1、第九章 大型活动职业规划与管理,本章学习重点 大型活动职业团队发展与组织规划 大型活动职业人员流动与职业关系规划 大型活动职业关系维系方案 大型活动职业开发与管理,成功的大型活动如同一首交响曲，不同乐章有机和谐、交响共鸣，给人以愉悦之感。大型活动机构更多地依靠专业经验和组织能力等软件资源进行商业经营活动，机构与个人职业关系的和谐，才能使大型活动交响曲更加悠扬动听。,活动组织管理职业：,15种活动组织管理的职位、以及通常需要的背景和经验,第一节 大型活动职业规划,一、大型活动职业团队规划 围绕项目任务建立和营造一种团队协作的组织结构和工作环境，就建立起一个大型活动职业团队。,在这个职业团队里成员
2、们荣辱与共，通力协作，才能取得活动机构经营发展和项目组织上的成功，才能促进团队中每个成员今后的职业发展。,（一）职业团队发展规划,1.形成阶段团队形成之初，一方面成员急于认识其他成员，开始工作，表现自我，团队也期望在委托方面前树立良好形象；,另一方面，团队及其成员对团队目的以及对成员的期望缺乏系统了解。此时，团队会在一定程度上表现出激动、希望、怀疑、焦急和忧郁等情绪特征。,在第一阶段，主要规划工作是明确团队方向，指导和构建团队，建立规范和确定角色，努力做好开局工作，迅速、简洁、清晰地回答团队成员最为关心的问题。,在此阶段，机构目标和项目目标更加明确，成员着手执行任务，开始缓慢推进工作；越来越不
3、满意项目经理的硬性指导或命令，而是希望了解自己的控制程度和权力大小；,2.震荡阶段,开始怀疑团队规程的实用性和必要性；冲突开始产生、气氛紧张、士气低落。成员表现出受挫、愤懑、怀疑、抵触甚至是对立的情绪。,在第二阶段，主要工作是对成员的工作继续进行必要的指导，更新或从外部获取信息；通过外部的要求，调整内部关系，转移对内部矛盾的关注，做好团队成员不满情绪和相互之间矛盾关系的疏导工作。,3.规范阶段,团队进入相对稳定期，成员相互关系已经确立，开始相互信任，大多数矛盾基本得到解决；团队向心力和凝聚力开始形成，项目规程得以改进和规范化，并且建立起解决冲突、制定决策和完成任务的常规。,在第三阶段，团队领导
4、应减少指导性工作，给予成员更多的支持；团队的决策和控制权由团队逐步移交给成员，工作进度加快；随着团队成员绩效的提高，团队领导要对成员的进步予以奖赏。,4.成就阶段,这是收获的阶段，团队积极工作, 工作绩效很高；高度授权使团队能够及时发现和解决问题；团队有集体感和荣誉感，信心十足；团队经常以个人或临时小组等更加灵活的形式进行合作，相互依赖度高。,在第四阶段，团队领导要善于授权，帮助成员获得职业上的成长和发展；帮助团队成员执行计划，并对其工作进程和成绩给予表扬；要集中精力解决预算和进度等方面的问题。,随着项目完成，特定团队（如组委会）随之解散。但是，同一机构所承办的不同活动项目往往是由相对固定的核
5、心成员所构成的团队来实施，因此大型活动项目团队的解散并不意味着团队的永久消失。,5.解体阶段,在第五阶段，团队领导要对成员协作和努力的成果进行总体评价，必要时为成员提供书面评价和职业推荐证明；更重要的是为成员提供今后继续合作的机会，保持成员个人之间的经常性沟通和往来。,（二）领导方式的转变,团队的成功取决于成员的集体协作，而集体协作必须通过领导使成员围绕共同目标而协调努力。随着团队的不断成熟，团队领导方式应当由机械、被动的督导式逐步转变为灵活、主动的参与式和团队式（见表9-1）。,表9-1-1 团队领导方式与特征,表9-1-2 团队领导方式与特征,（三）团队失败的原因,团队目标、角色和责任不明
6、确，结构不健全； 成员缺乏必要的培训和支持，成员之间缺乏沟通；,团队领导不力，缺乏有效授权，缺乏协调和激励技能； 成员缺乏责任感，忠诚度低，流动频繁，出现不良行为。,（四）职业团队组织规划,“团队组织在后泰勒主义时代，已渐成为所有人类组织的基本构成单位，人类组织将全部藉团队组织来运作，因此团队组织的管理已成为组织管理的重心”1。 1张逸民，“卓越领导：组织专业团队引暴变革”，2000年1月13日,为建立一支有效率的职业团队，机构经理或活动项目经理首先要为大型活动的组织工作选拔合适的职业人才。,为机构、组委会和专业委员会建立一个组织，清楚地指明权力线和每一成员的职责范围，避免一个成员向多个领导汇
7、报工作，以组织章程或书面的形式提供这种信息。,定期对团队成员的工作绩效进行正式评估，至少是年度性的。如果他们没有提高的迹象，采取必要的措施将他们重新安置，以防止他们的态度或表现影响到其他成员。,通过倾听进行领导。必要的话，鼓励成员向领导表达或传递问题、焦虑、建议或评论，尽可能地用行动证明领导对各种建议的重视和反应。,项目成功后，为团队组织庆功晚会。邀请专职员工、临时工、志愿者等团队成员参加，为他们出色的工作而庆祝。使成员感到工作充满乐趣并获得成就，那么他们会为活动机构工作更长时间，临时工和志愿者也会再次加入到团队之中。,（四）团队成员问题与矛盾处理,1.成员性问题与矛盾的处理 团队领导发现其成
8、员并不适合扮演其成员应当扮演的角色，那么你必须快速反应，果断决策。,如果在最初几天或几周之内发现问题，领导可以私下约见该成员，重新向他表达团队对他工作的期望。如果看不到该成员承诺中所做出的改善或在时间表的后期还看不到任何结果，应决定终止与该成员的合同。,如果在较长时间后才发现问题，并感觉到某成员已经不能满足活动组织的需要，你应当把他安排到次重要的位置上，或者保留一名自由职业者或独立契约人来帮他完成特定任务。,2.非成员性问题与矛盾的处理,当问题并非来自成员本身的时候，首先要考虑是否问题来自于沟通不力或领导不善。非成员成员性问题，多来自于不佳的同事关系、领导洞察力不足或交流不当。,非成员性问题还
9、来自于物质报酬、职业发展、事业晋升等方面。多数情况下，机构经济不景气会使有雄心壮志的职业人员的进步受阻。此时，诚实是最好的策略，把你的梦想与机构的期望告诉他们，使他们参与到实现理想目标的过程中来。,第二节 大型活动职业关系规划,一、大型活动职业人员流动分析员工流动是指在企业出现职位空缺时，企业招聘、录用和培训新员工来接替空缺职位的循环过程。,（一）职业人员流动率的测算,1.简单法职业人员流动率的常用公式是：某期流动率=该期职业人员离职数/该期平均职业人员数100%,上述公式中平均职业人员人数的计算，最简单的方法是将期初职业人员数与期末职业人员数相加除以2，也就是简单平均法。,大型活动机构运用简
10、单法计算职业人员流动率，没有把职业人员离职的实际情况考虑进去。根据大型活动业的实际情况，经修正可得出更科学的修正法。,2.修正法,把职业人员离职的实际情况考虑进去，把人员流动分为期望的和非期望的职业人员流动两种。公式为：某期流动率=（该期离职职业人员总数-该期所期望的离职职业人员数）/该期平均职业人员数 100%,所期望的职业人员流动是指不受欢迎的职业人员的离职情况，非期望的职业人员流动是指受欢迎的员工的流失情况。,期望的员工离职原因：第一、寻求工作生涯突破、更重要工作职务。第二、与主管管理风格不合有关。第三、公司内部制度混乱。第四、不满意公司薪资及福利。第五、公司财务状况不佳。 来源: 保圣
11、那企管顾问公司员工离职原因的调查http:/ 流动的原因,研究人员在对1500起大型活动职业人员流动案例的研究后发现，并非其他行业所有的员工流动原因都适用于大型活动业。,有些在其他行业认为是极为重要的原因而对大型活动业来说根本不是一个问题，例如员工倒班制度包括倒夜班、没有规律的上班时间，可这些原因在大型活动业却被职业人员认为是其职业具有吸引力的一个重要方面。,另一方面，其他行业认为对员工流动率影响很小的因素，比如失业和新的工作机遇等外部因素，却对大型活动业产生了重大影响。正如许多大型活动管理人员所了解的那样，在大型活动业，正是新的竞争者的进入才把业内的大量职业人员吸引过来。,大型活动业职业人员
12、流动原因,1.督导方式欠佳这是大型活动业人员流动的首要原因。离职人员对管理者的督导方式不满，或管理者对职业人员疏于督导，使之在面临新问题的时候不知所措；或过于严密的督导，缺乏有效的授权，使职业人员难以施展才华。,2.缺乏有效沟通,这是第二位原因，包括管理者与协调员、协调员彼此之间两方面的沟通问题。前者之间的沟通与管理方式有关。后者之间的沟通与人际关系有关。这两类沟通出现问题，都会影响到职业人员的工作情绪、效率和质量。,3.不适应大型活动的企业文化,企业文化是指一个企业所特有的、长期积淀形成的共同价值观念和行为方式。为了使新的职业人员能够尽快地接受和适应大型活动机构的企业文化，大型活动机构必须对
13、他们进行导向工作，让他们经历社会化过程。,二、大型活动职业关系规划,（一）建立机构与员工的合作关系许多机构认为，雇佣便是给员工人情，并通过工资兑现对员工承诺。明智的管理者认为，机构与员工之间良好的关系实质上是一种合作伙伴关系，因此有权期望员工对自己忠诚。,（二）职业关系维系方案,调查发现，成功降低员工流动率的关键是，从发生员工流动问题出现伊始，就认真制订一个旨在降低员工流动率或减少员工流动现象的方案即员工维系方案。,1.短期职业关系维系方案,大型活动职业维系方案的每一个侧面都必须与大型活动机构的主流企业文化保持一致。公开展示大型活动机构的企业文化就是决定共同价值观、信仰和重要假设，以及使员工理
14、解和接受这些理念的最有效方法。,（2）消除职业人员离职的因素,消除离职因素首先要了解离职原因，这仅凭经验或间接渠道显然不够，而通过面谈，管理人员则可以了解到离职的真正原因。当然，前提是面谈者应坦诚相见，保持平和、宽容的心态，因为即将离职人员往往会无所顾忌。,（3）强化职业人员留职的因素,识别留职原因，常用方法是态度调查法，即通过事先设计的问卷测试题，征求职业人员对目前工作及其环境具体意见，从而确认他们留职的具体原因。请第三方人士主持面谈，可以缓解员工的压力，了解员工更真实的态度。,（4）共同探讨员工的真正需要,准确了解职业人员的真正需要，为其设置针对性努力目标，尽力满足其合理而又可能实现的需要
15、，有助于激励、维系职业人员。要了解职业人员的需要，管理人员就要和员工一起共同探讨他们的真实想法。,（5）为员工提供发表意见的机会,激烈的矛盾往往由很小的成见、偏见和矛盾引起。小问题日积月累，就会形成深刻的成见和偏见。应为员工提供建议系统、员工热线、咨询中心和质量小组等发表意见的渠道。,（6）纠正管理者自身的偏见,有些管理人员总是以为职业人员最关心的就是金钱，但实际情况并非总是如此。职业人员基本解决生存问题后，其需要几乎与其经理相同：希望把工作做好，得到认可和赞赏，参与有关的决策。,（7）确定合理的招聘方案,一些大型活动机构为了一时之要，仓促雇佣“伪职业人员”人员，然后就面临解聘或离职，然后再雇
16、佣“伪职业人员”，始终处于一种“救火式”的应急状态。,为了摆脱这种状态，大型活动机构首先要进行工作职位分析，在此基础上确定优秀人才应该具备的品质特征；其次要制定科学的职业人员招聘、甄选和录用的标准；最后要开发出合理招聘方案。,（8）开发员工导向项目,员工导向是为降低或消除新员工可能面临的紧张和压力而设计的人力资源开发项目。该项目应向新员工传输大型活动机构的企业文化，使其逐步理解、接受甚至喜欢企业文化，使自己的行为与企业文化保持一致。,（9）认真对待员工面试,如果录用了素质较差的应聘者，那么大型活动机构将可能出现较高的员工流动率。认真对待面试，应当让用人部门和人力资源部门的经理一起主持面试，面试
17、之前还应对用人部门的经理进行面试技能培训。,（10）科学管理员工流动问题,在结构上，要区分所期望的和非期望的员工流动；在总量上，要把员工流动率控制在合理的水平上。要根据历史数据和行业水平科学地测算本机构的合理流动率；设置员工流动预警指标。,2.长期职业关系维系方案,短期方案只是起到“治标”的作用，长期方案则要起到“治本”的作用。治本需要对大型活动机构的诸多方面进行彻底的变革。因此，这是一个综合性的系统工程，也是一项长期、艰巨的任务。,（1）对员工进行社会化培训,社会化培训注重教会员工如何理解行为规则，以及如何自主决定采取什么方式去完成任务。有效开展员工社会化培训对降低员工流动率、维系职业关系尤
18、其是非期望流动员工极为重要。,（2）设计员工职业发展阶梯,很多大型活动员工都把大型活动工作看作是通往“真正职业”的一个临时性工作，并没有当作是长久性的工作。造成这种状况的主要原因在于，大型活动业没有为其员工设计职业发展阶梯。,主要方法有：在大型活动机构内部开发更多管理职位，在同一职位上分出更多的等级；建立“内部优先晋升制度”和“内部递升方案”，鼓励把初步具备管理者素质、有发展潜力的员工提升到主管职位。,（3）对员工进行业务技能培训,使员工设计职业发展阶梯变为现实、可能性变为现实性，还必须对员工进行业务技能培训。大型活动机构要按照“一专多能”的指导思想来设计员工培训方案，使员工建立比较合理的“T
19、”型知识结构。,（4）充分发挥质量小组的作用,质量小组是大型活动员工参与决策、自主管理的一种有效形式。质量小组的员工可以主动地发现、分析和解决问题。因此，这是管理方式的重大变革，由管理人员 “要我做”转变为员工 “我要做” 。,（5）实施合伙人和利润共享计划,许多企业通过此类计划有效降低了员工流动率。如，美国和曼管理公司管理人员可以拥有他们业绩40%的利润，从而把其员工流动率降到低于全美各行业10%至12%的年平均水平。,（6）实行激励计划,一些大型活动机构用激励计划去降低流动率。例如，阶梯制激励计划，员工留在公司越久，则公司对其给予更多激励。许多公司采用对员工及其家属颁发奖学金的方法来降低流
20、动率。更多公司根据员工表现来颁发年终奖金。,（7）确定合理新酬的标准,大型活动业的新酬水平不断上升，但总体低于全国平均水平。虽然仅凭金钱并不能制止员工流动，但经济上的匮乏确实为正考虑离职的员工提供了很好的理。由付给员工更高的工资是一种投资，而流动成本不能获得补偿。,第三节 大型活动职业管理,职业管理(Career Planning and Management)，是指一个组织为其员工精心设计、旨在促进员工意识到与职业有关的个人特征及其生涯发展各阶段特征的过程。它是人力资源管理的一个新概念和新职能。,一、大型活动职业开发,员工的职业管理是一个长期的、系统性的工程，它与人力资源规划、员工培训和绩效
21、评估等职能之间的关系尤为密切，这三项职能在员工的职业管理过程中起着极为重要的作用。,在职业管理过程中，人力资源规划的功能就不再是预测空缺的职位，而是确认组织内部有潜力的候选人；,培训的功能也不仅仅是通过培训使员工能够胜任工作，而是通过对员工进行培训，开发潜力，保持员工职业的可持续发展；,绩效评估也不再是用作薪酬水平的决策依据，而是用来确认每个员工的职业发展需求，并借助绩效评估的激励作用来确保这些需求的实现。,（一）职业生涯设计,1.员工自我分析员工首先应对自己的基本情况(优势、弱点、经验等)有清醒的认识，然后在本人价值观的指导下，确定自己的职业发展目标，进而拟出职业管理计划。,2.组织对员工的
22、评估,组织评估对组织合理使用、开发人力资源和有效加强员工职业开发具有重要影响。通过员工自我评估以及组织的测评，能较确切地测评出员工的能力和潜质，为员工制定可行的职业发展计划 。,组织评估的渠道主要有三种：根据从选择员工的过程中收集有关的信息资料（包括能力测试，员工填写的有关教育、工作经历的表格以及人才信息库中的有关资料）做出评估；,根据收集员工在目前工作岗位上表现的信息资料(包括工作绩效评估资料，有关晋升、推荐或工资提级等方面的情况)做出评估；,通过心理测试和评价中心的做出评估。这种方法目前在西方已得到广泛的应用，西方国家的许多大企业都设有评价中心，有一支经过特别培训的测评人员。,3.提供职业
23、管理的信息,机构应将有关员工职业管理方向、职业管理途径以及对有关职位候选人的要求及时地利用内部报刊、公告或口头传达等沟通形式传递给员工，使那些对该职位感兴趣、又符合自己职业管理方向的员工参与公平的竞争。,4.提供职业咨询,大型活动机构要搞好咨询工作，就要对员工的能力和潜能做出正确评价，并根据本机构的实际要求和可能，协助员工制定可行的职业发展计划，并对其职业发展目标的实现和途径进行具体指导。,（二）职业发展路径,在市场体制下，职业发展的路径选择先后经历了纵向型、横向型、网状型和双重型等四种职业发展路径。,1.纵向型发展路径,这是典型的传统职业发展路径，是指员工在组织里，沿着职位等级，逐级发展的路
24、径。这里隐含的假定是，员工当前所从事的工作是为升到下一个较高层次工作做准备。,2.横向型职业发展路径,即员工在组织中各平行职能部门间进行职务调动。组织结构扁平化以及对员工技能要求的多样化，使横向型发展路径越走越宽。这既有助于扩大员工的专业知识，丰富经历，为他们将来升到高级管理职位奠定了基础。,3.网状型职业发展路径,这是纵横交织而成的职业发展路径，它承认员工横向积累的经验的可替换性，以及在晋升到较高层次之前需要拓宽纵向阅历，大大减少了职业发展路径上的“堵车”现象，也更现实地代表了员工在组织中的发展机会。,4.双重型职业发展路径,双重型职业发展路径可以解决具有技术背景、但并不想升迁到管理部门的员
25、工的职业发展问题。一些不具备管理潜力的技术人员没必要从事管理工作，却可以拓宽专业技术领域，如既做开发工程师、又做销售工程师。,处于停滞状态的员工可分为两类：第一类是绩效稳定的“可靠型”员工，尽管这类员工的晋升机会已经极为有限，但他们还是保持着很高的工作绩效水平，所以，他们实际上处于“隐性职业发展停滞阶段”；,第二类是绩效下降的员工，这类员工的绩效水平已经下降到组织无法接受的程度，几乎完全丧失了晋升的机会，此类员工所处的阶段叫做“显性职业发展停滞阶段”。,解决员工职业发展停滞问题，首先要对这些员工进行系统的绩效考察，争取在他们的绩效水平和自信心都出现下降之前采取适当措施，加以阻止；其次要制定出个
26、性化纵向发展计划；最后还可以采用横向流动发展的方法，鼓励员工继续发展。,2.技术陈旧老化,技术陈旧老化是指大型活动机构中一些员工的知识、技术和能力相对低于本机构或本行业的平均水平，难以适应组织工作要求的状态或现象。,（三）职业发展障碍,1.职业发展停滞职业发展停滞又称之为职业高原，是指由于员工自身或组织方面的原因，使员工职业发展达到一个极限点或临界点，在职业阶梯上向上移动的可能性变得很小而处于相对停滞的状态或现象。,造成技术陈旧老化的两个方面原因：员工方面，知识基础较弱、技术能力较差，或主观努力不够；组织方面，为增强竞争力，相应提高对员工知识、技术和能力的要求。这种“一高一低”的状况，就形成了员工技术陈旧老化的现象。,防止技术陈旧老化主要有技术维持和员工再培训两种方法。技术维持就是在职业生命的早期就对员工的职业生命周期进行干预，而员工再培训的前提是，管理者和员工双方都认为这样做可以获得更高的回报。,复习思考题,1.简述职业团队发展各阶段的规划重点。 2.如何正确理解和解决团队成员的问题与矛盾？ 3.论述大型活动职业关系短期和长期维系方案的关系。 4.大型活动职业发展有哪些路径？它们各有哪些特点？ 5.如何正确理解和解决大型活动职业发展的停滞问题？,
