1、,绩效管理核心问题与解决之道演讲嘉宾：吴建国 Jim Wu,第11期,中国企业绩效管理的发展演进,讨论：完美订单履行率指标的分解落实？,横向关联指标的设计,将流程型指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标 将最影响下游部门的目标明确为上游部门的KPI指标 在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整,横向关联指标的设计,跨部门团队指标的设计,适用对象：参加项目并且投入超过10%的人员 项目考核指标：根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见作为功能部门主管的重要输入 考核周期：季度考核+
2、年度考核,研发部门的指标设计,讨论：研发部门年度目标的确定？,研发部门的指标设计,研发部门年度目标的确定,研发部门的指标设计,指标,研发部门的指标设计,角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。,员工个人
3、绩效指标的设计,SMART原则 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则,衡量标准与权重设计,问题一：如何衡量服务人员的微笑服务水平？,问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？,指标量化的方式与误区,工作职责,关键的行为描述指标,指标量化的方式与误区,指标量化的方式与误区,姓名： 部门： 岗位名称： 主管： .,指标量化的方式与误区,绩效考核的有效实施,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 韦尔奇,绩效考核的有效实施,五级：A-B-
4、C-D-E 优秀良好合格需改进差,四级：A-B-C-D 杰出良好正常需改进,三级：A-B-C 优秀正常需改进,绩效考核的有效实施,绩效考核的有效实施,考核结果与薪酬分配的对接,案例：A公司推行按照年度绩效考核成绩发放奖金，在实施的过程中发现，由于几个部门之间考核尺度把握的不一致，导致严格按照考核标准进行考核的部门考核分数偏低，并直接影响到该部门员工绩效奖金的数额。,考核结果与薪酬分配的对接,考核结果与薪酬分配的对接,案例：B公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的发放总额为200万，公司由市场部、研发部、生产部、综合部四个部门组成。 已知条件： 1、各个部门的绩效奖金系数 2、所有员工的个人工资等级
5、系数和个人绩效奖金系数 3、公司四个部门的人数和公司总人数,请讨论得出计算方法： 1、每个部门的奖金数额？ 2、每个员工的奖金数额？,考核结果与薪酬分配的对接,考核结果与薪酬分配的对接,年度工资调整表,考核结果与薪酬分配的对接,工资区间,调幅,绩效等级,案例：海尔绩效考核结果的应用,在宏观经济形势不景气的大环境下，中国最大家电企业之一海尔集团的六位副总裁，因受经营业绩考核排名靠后影响而被免职。 六人包括主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚、主管法律的苏效玺、主管流程的邹习文，以及主管家居业务的赵斌。 在去年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。与之对应的，海尔集团主管白电业务的高级副总裁梁海山等在这次调整中没有变化。,人力资源管理的“动能机制”,技术,绩效管理成功的四大因素,绩效管理体系推行的“三步曲”,Thank You !,
