1、新任经理的基础管理技巧,Welcome,培训内容,一：迈向管理之路领导的职责与角色定位计划、组织、控制、领导迈向管理之路上常见问题领导力的三个加速器注重真实可信释放员工潜力勇于接收反馈领导力的5项基本原则 KP1：维护自尊 增强自信 KP2：仔细聆听 善意回应 KP3：谋求协助 促进参与 KP4：分享感想 传情达理 KP5：给予支持 鼓励承担,二：销售绩效管理销售绩效目标的设定绩效目标设定的依据和原则销售绩效的跟进与反馈销售绩效的跟进内容绩效跟进过程中的反馈技巧随时随地：Anytime AnywhereSTAR反馈：正面、发展性反馈三：高绩效团队的建立和管理认识高绩效团队团队发展阶段与领导风格
2、团队的发展阶段不同阶段的领导风格如何领导团队成员团队成员的四个发展层次四种匹配的领导风格,迈向管理之路,领导者的职责,看Big picture，要宏观地看大局根据公司的需要确定正确的优先任务和团队成员建立稳固的关系以通过他们完成任务,领导者的职责,新任领导者有两个转变：关注团队的业绩而非自己个人的业绩通过计划、辅导和授权帮助团队和公司成功,领导者管理功能的内涵,协调,设定目标研拟策略提出计划,控制安排工作支援整合绩效评核,组织 What哪些事要去做Who 谁去做How 如何做Feedback 汇报系统When何时做决定Where 决策层面(授权),领导激励引导沟通解决冲突授能 (Empower
3、ment),领导者管理功能的内涵,计划,协调,经理人,上司,客户,部属,同事,领航者 教练,经纪人创新者,生产者辅助者,协调者合作者,领导者的多重角色,迈向管理之路上常见的问题,习惯于扮演销售高手，而不是管理者新官上任，乱烧三把火提防高绩效队员，过度自卫缺乏自信，不敢管理不买帐的老队员不能重新定位和同事变下属后的关系管理只见树木、不见森林，缺乏大局观只用制度和权力管理，缺乏灵活度只做公司和上级的传话筒，缺乏主见.,领导力的三个加速器,注重真实可信释放员工潜力勇于接收反馈,领导力的三个加速器,分组讨论：什么是“注重真实可信”？如何“释放员工潜力”？如何证明你是“勇于接收反馈”的？为什么这很重要？
4、准备汇报，形式内容不限讲故事、演小品等都行，要创新15分钟,注重真实可信,诚实地行事，言行遵守诚信需要时分享你的想法、感受和体会和员工、同事建立信任充满自信，杜绝傲慢,释放员工潜力,了解并尊重员工的兴趣和目标培养和提高员工的才干和能力找出员工表现出色或喜欢的项目激发员工的士气和绩效信赖员工的力量了解员工的个人发展计划团结众人，目标一致,评估并建设你的团队,公司需要你的团队什么？现在他们的技能水平如何？你能帮助他们什么以达到更高的技能水平？,团队建设的方法,提供辅导积极帮助员工发挥其优点向员工询问其发展需要与有经验者结对培训,勇于接受反馈,你可以从谁那里获得反馈？你的经理同事下属客户（内部和外部
5、）,勇于接受反馈,积极征求反馈欢迎和接受发展（改进）型反馈保持谦逊的态度严于律己,三个加速器相互关联,注重真实可信，员工和领导者之间建立信任员工信任领导者，就愿意给与反馈当领导者就反馈进行改善时，员工看到了领导的意愿，他们就会发挥潜力真实可信时员工信任领导者，他们也会发挥潜力建立信任是强化员工关系的关键,高绩效团队的建立和管理,高绩效团队的建立和管理,团队的定义团队成功的要素团队的不同发展阶段及领导风格团队中不同队员的管理,一小群知识与技能互为补充的个体，他们致力于：共同的奋斗目标一致认可的行动策略为任务一起分担责任,团队的定义,高效团队的特征,选择合适的成员成员绩效最大化成员能扬长避短有强有
6、力的领导具有共同的目标有效的内部沟通具有严明的纪律能够保证高质量能够不断地改进,成功团队的特点,1+12,协同作用,团队的发展阶段,形成期,风暴期,稳定期,表现期,调整期,1,2,3,4,5,被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望、热切、投入 戴面具、小心谨慎 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权、遵循现行规则,第一阶段 形成期,第二阶段 风暴期,拿掉面具、暴露本性期望与现实不符，隐藏的问题暴露遇到挫折出现失败感，目标能实现吗?人际关系紧张（小团体、帮派、冲突）对领导不满，尤其是出问题时团队和个人生产力遭受持续打击,人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除团队成员意识
7、到合作的重要性沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力由人际关系向团队任务转移 工作技能提升、生产力有所起色 建立工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 表现期,形成期的领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第一阶段,宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 明确新队员的角色和职责 提
8、供团队明确的纪律和规则 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识和了解,如何帮助团队度过第一阶段,风暴期的领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,第二阶段,最重要的建立内外沟通网络 认识并处理冲突、不粉饰太平 同理心聆听、增加彼此的了解和理解 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法调整并准备建立新的工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策强调组织远景深入人心,如何帮助团队度过风暴期？,稳定期的领导风格支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,第三阶段,如何帮助团队度过第三阶段？,建立相
9、互现任，相互支持，人际宽容的环境窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放,表现期的领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,第四阶段,变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 培养队员自信、勇于挑战自我 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 了解并关注团队成员个人发展需求并提供帮助 和机会,如何带领表现期的团队,第五阶段 调整期, 团队解散, 团队休整, 团队整顿,团队何去何从？,员工的四个发展层次工作能力 （
10、Can Do）工作意愿 （Willing Do）四种领导风格 指挥性行为（命令、教导、指挥、组织等高支配行为）支持性行为（鼓励、询问、倾听、解释等激励性行为）,如何领导团队成员,员工的四个发展层次,高能力,低能力,高意愿,低意愿,D3,D4,D1,D2,高意愿高能力（有心有力）,低意愿低能力（无心无力）,低意愿高能力（无心有力）,高意愿低能力（有心无力）,新手菜鸟,问题儿童鸡肋队员,明星骨干,不满分子老鸟,四种领导风格,高支持行为,低支持行为,高指挥性行为,低指挥性行为,高指挥高支持（教练型Facilitative）,低指挥低支持（授权型Delegating）,低指挥高支持（激励型Partic
11、ipative）,高指挥低支持（命令型Directive）,D1新手菜鸟,D2问题儿童鸡肋队员,D4明星骨干,D3不满分子老鸟,S1,S2,S4,S3,四种领导风格,D1,D2,D3,D4,低,中,高,发展中,出色的,高,低,高,指挥行为,支持行为,S1,S2,S3,S4,高指挥和低支持行为,高指挥和高支持行为,高支持和低指挥行为,低支持和低指挥行为,命令,教练,激励,授权,内容总结,一：迈向管理之路领导的职责与角色定位计划、组织、控制、领导迈向管理之路上常见问题领导力的三个加速器注重真实可信释放员工潜力勇于接收反馈领导力的5项基本原则 KP1：维护自尊 增强自信 KP2：仔细聆听 善意回应 KP3：谋求协助 促进参与 KP4：分享感想 传情达理 KP5：给予支持 鼓励承担,二：销售绩效管理销售绩效目标的设定绩效目标设定的依据和原则销售绩效的跟进与反馈销售绩效的跟进内容绩效跟进过程中的反馈技巧随时随地：Anytime AnywhereSTAR反馈：正面、发展性反馈三：高绩效团队的建立和管理认识高绩效团队团队发展阶段与领导风格团队的发展阶段不同阶段的领导风格如何领导团队成员团队成员的四个发展层次四种匹配的领导风格,
