1、1计算题（和部分技能题）复习汇总第一章 人力资源规划一、核定用人数量的基本方法 （掌握）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量（定员）的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。即：某类岗位制度时间计划内工作任务总量某类岗位用人数量=某类人员工作（劳动）效率（一）按劳动效率定员计算公式为：计划期生产任务总量定员人数=工人劳动效率出勤率其中，工人劳动效率=劳动定额定额完成率（如果完成率为 100%，则工人劳动效率就是定额完成率） ，则可表示为：计划期生产任务总量定员人数=劳动定额定额完成率出勤率如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额（按班确定）的关系是：工作时间班
2、产量定（劳动定额）=工时定额则有：计划期生产任务总量工时定额定员人数=工作班时间定额完成率出勤率如果计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同时生产若干种产品（产品不是单一的），则计算人员定额公式是：（每种产品年总产量单位产品工时定额）定员人数=年制度工日8定额完成率出勤率计算定员时，为了把废品因素考虑进去，则将（1-计划期废品率）除以上式（二）按设备定员2这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，及出勤率来计算定员人数。计算公式：需要开动设备台数每台设备开动班次定员人数 =工人看管定额出勤率（三）按岗位定员所谓 按岗位定员 就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来
3、计算定员人数的方法。按岗位定员具体表现为以下两种形式：1、设备岗位定员。具体定员时，应考虑以下几方面的内容：（1）看管的岗位量。（2）岗位的负荷量。（3）每一岗位危险和安全的程度等。（4）生产班次、倒班及替班的方法。对于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式：共同操作的岗位生产工作时间的总和班定员人数=工作班时间个人需要与休息宽放时间2、工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如清洁工、保安员等。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。（四）按比例定员这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例
4、，来计算某类人员的定员人数。计算公式：某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的3大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。二、企业定员的新方法（熟悉，P32）（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员1、将管理人员按职能分类例如，将企业所有从事劳动工资的人员、所有财务人员、所有从事生产调度的人员，归纳为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再根据工作量影响因素来计算定员。2、
5、用回归分析法求出管理人员与其工作量各因素的关系通常采用如下回归模型（幂函数）：P=kx1L1x2L2x3L3xpLp式中，P 为某类管理人员数；x 1x p为该类管理人员工作量各影响因素值；L1L p 各因素值的程度指标；k 为系数。如，某公司根据 2006 年年底的统计资料，采用计算机进行回归分析，求出了财会人员的基本计算公式（回归模型）：P=0.0095x10.9097x20.0575x30.0037x40.0859式中， P为所求的财会人员数；x1该企业员工总数；x2为纳入固定资产的设备台数；x3为主要产品量乘以单台产品零件的数量；x4为企业与外单位签订的各种经济合同数。（二）运用概率推
6、断确定经济合理的医务人员人数具体步骤是：1、根据统计调查，掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。计算平均每天诊病的人次数和标准差。其计算公式：4nXni1_2_)(式中： 为除公休日以外每天就诊人次数， n 为制度工作日数。X2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者、以及必要的休息时间。3、测定必要的医务人员数。某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数（ ）为_X120 （人次），其标准差为 10（人次），在保证 95可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数： +=1201.610136（人次）；同时，又已_X知医务人员接待每一位病人平均延续时间为 15 分钟，医务人员
7、除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为 85；根据上述材料，可推算出必要的医务人员数：该医务每天诊病总工作时间该医务所必要的医务人员数数=每一医务人员实际工作时间13615=6080.85=5 人在核算出必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员（护士）和勤杂工（如按上例，各配备 1 人）。考虑夜班工人的医疗保健需要，应再增1 名医务人员。最后初步核算出该医务所定员人数为：5218（人）。第二章 人员招聘与配置一、成本效益评估 （掌握）成本效益评估 是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。（一）招聘成本5招聘成本 分为招
8、聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源的获取成本，由两部分组成：直接成本、间接成本。即：招聘总成本 = 直接成本+间接成本1、直接成本。包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等） 。2、间接费用。如内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本 = 总成本 / 实际录用人数（二）成本效用评估成本效用评估 是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法：总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本；招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的
9、费用；选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用；人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比 既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本二、数量与质量评估 （掌握） （一）数量评估录用员工数目的评估是对招聘工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析数量上满足或不满足需求的原因，有利改进招聘工作。录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行，其计算公式为：录用比 = 录用人数 / 应聘人数100%；招聘完成比 = 录用人数 / 计划
10、招聘人数100%；应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数100%6三、员工配置的基本方法 （掌握）（一）以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位（纵向比较） 。由此可得：A（4.5）从事岗位 1、E（2.5）或 I 从事岗位 2、C（3.5）从事岗位3、B（4.5）从事岗位 5，岗位 4 空缺，分数计为 0。表 2-3 员工配置表一应聘者岗位A B C D E F G H I J1（3.5） 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.02（2.5） 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5
11、 0.53（2.5） 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.54（3.0）（空缺）3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.55（3.5） 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75（二）以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做（横向比较，在岗位所对应的行中比较应聘
12、者的得分） ，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。由此可得：岗位 1 只能是由 A（4.5）做（在岗位 3 上 A 的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位 3 出现空缺） ，岗位 2 或岗位 4 由 G（3.5）做，岗位 5 由 B（4.5）做。表 2-4 员工配置表二应聘者岗位A B C D E F G H I J1（3.5） 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.02（2.5） 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.57
13、3（2.5）（空缺）4.0 2.0 3.5非最高3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.54（3.0） 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.55（3.5） 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5注意：使用这种配置方法会导致两个岗位空缺。若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以双向选择为标准进行配置（P95）同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和
14、应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。由此可得：岗位 1 只能是由 A（4.5）做，岗位 2由 E（2.5）或 I（2.5）做，岗位 3 由 C（3.5）做，岗位 4 由 G（3.5）做，岗位 5 由B（4.5）做。表 2-5 员工配置表三应聘者岗位A B C D E F G H I J1（3.5） 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.02（2.5） 3.5 3.0 2.5 2.5行列非最高2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.53（2.5） 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.54（3.
15、0） 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.55（3.5） 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5注意：被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分，又是 10 人中的最高得分。其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7四、员工任务的指派法（匈亚利法） （重点掌握）8在应用匈亚利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件：1、员工数目与任务数目相同；2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化。（一）匈亚利法的应用实例假定 A 单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一
16、定的生产技术任务组织条件下，完成 A、B 、C、D、E 五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间见下表：表 2-6 各员工完成任务时间汇总表 单位：小时员工任务甲 乙 丙 丁 戊A 10 5 9 18 11B 13 19 6 12 14C 3 2 4 4 5D 18 9 12 17 15E 11 6 14 19 10问题：员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最少？1、以各员工完成各任务的时间构造矩阵一：矩阵一109461572831895102、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得：矩阵二94138056921803761453、检查矩阵二
17、。若矩阵二各行各列均有“0” ，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，得矩阵三：矩阵三1804360254136044、画“盖 0”线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖（技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖 0”线） ，得矩阵四：矩阵四4 0 4 11 36 13 0 4 50 0 2 0 08 0 3 6 34 0 8 11 15、数据转换。若含“0”线的数目等于矩阵的纬数，则直接跳到第七步；若“盖 0”线的数目小于矩阵的纬数，则进行转换，其操作步骤是：（1）找出未被“盖 0”线覆盖的数中的最小值 ，其中 =1；（2）将未被“盖 0” 线覆盖的所有数减去 ；
18、（3）同时将“盖 0”线交叉点的数加上。矩阵五 3 0 4 10 25 13 0 3 40 1 3 0 0107 0 3 5 23 0 8 10 06、重复第 4 步（画“盖 0”线）和第 5 步（数据转换，此时 =3） 。矩阵六 3 0 4 10 25 13 0 3 40 1 3 0 07 0 3 5 23 0 8 10 07、直到“盖 0”线的数目等于矩阵的纬数。矩阵七 0 0 4 7 22 13 0 0 40 4 6 0 34 0 3 2 20 0 8 7 08、求最优解。对 n 纬矩阵，找出不同行、不同列的 n 个“0” ，每个“0”的位置代表一对配置关系。具体步骤是：（1）先找只含一
19、个“0”的行（或列） ，将该行（或列）中的 “0”打“” ；（2）将带有“”的“0” 所在的列（或行）中的“0”打“ ” ；（3）重复（1）步和（2）步至结束。若所有的行列均含有多个“0” ，则从“0” 的数目最少的行或列中任选一个“0” 打上“” 。其结果如下： 矩阵八0 4 0 4 7 22 13 0 1 0 40 4 6 0 2 04 0 5 3 2 20 0 8 7 0 311由上矩阵可见：甲负责任务 A、乙负责任务 D、丙负责任务 B、丁负责任务 C、戊负责任务 E，这种配置才能用最短的时间完成所给任务。表 2-6 员工配置最终结果 单位：小时员工任务甲 乙 丙 丁 戊A 10B 6
20、C 4D 9E 10第四章 绩效管理（部分技能题）绩效管理行为导向型主观考评方法 （掌握）一、排列法（Ranking Method ）1、特点（多选题）：简单易行； （1）优点 花费时间少；能使考评者在预定的范围内组织考评；并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中误差。在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比，具有一定局限性；（2）缺点 不能用于比较不同部门员工（缺乏可比性）；个人取得业绩相近时很难排列；不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。3、适用范围：作为薪资奖金或一般性从事变动的依据。二、选择排列法（Alternative Ranking Method ）12
21、采用选择排序法评价员工的工作绩效等级针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员（有 10 名雇员）的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第 1 行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第 10 行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第 2 行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第 9 行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出来: 评价等级最高的雇员1 6 2 7 3 8 4 9 5 10评价等级最低的雇员2、适用范围：是较为有效的一种排列方法，适用于上级、自我、同级、下级等考评。三、成对比较法（Paired Comparison Method）1、概念： 成对比较法 的基本
22、步骤首先，根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后，再根据下一个考评要素（如工作效率，或创造性等）进行两两比较，得出该要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；最后，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。如见下表：成对比较法：工作质量要素考评表A B C D E F 排 序A 0 + + + + + 6B 0 + + + 4C 0 + 2D + 0 + 313E + + + 0 + 5F 0 1汇 总 -5 -1 +3 +1 -3 +5注：纵列员工与横向员工对比，优者划“+”，差者划“-”。如果以
23、纵列员工作为对比基础，所得结果正好相反。接着再根据“工作效率”、“创造性”等评价要素对上述员工进行两两比较。得出相应的排列次序。如，被考评者 F 的“工作质量 ”、“工作效率”、“创造性”的排序分别为 1、4、4，则其平均排序数值=（1+4+4）/3=3。这表明最终排序结果是：F 排在第三位。2、特点优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距（如，上述员工 F 在工作质量方面做得不错，但在效率、创造性方面做得不够） 。缺点：如果员工数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。3、适用范围：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。四、强制分布法
24、（Forced Distribution Method）1、概念：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布（见下图） ，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的人数分布存在一定的比例关系 ，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。 强制分布法 就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般为五类：从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是 10%（优） ，20%（良） ，40%（好） ，20%（一般） ，10%（差） ；也可以是 5%，20%，50%，20%，5%。142008年年 4月月 13日日Sunday图 2-1 160名 正 常 成 年
25、 女 子 的 血 清 甘 油 三 酯 的 频 数 分 布 图05101520250.500.700.901.101.301.501.701.90血 清 甘 油 三 酯 (mmol/L)频数图 2-2 59名 链 球 菌 咽 喉 炎 患 者 的 潜 伏 期 (h)02468101214161812 24 36 48 60 72 84 96 108120潜 伏 期 (h)病例数图 2-3 101名 正 常 人 的 血 清 肌 红 蛋 白 含 量05101520250 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50肌 红 蛋 白 含 量 (ug/mL)人数正 态 分 布 ： 中 间 高 、
26、两 边 低 、 左 右 对 称正 偏 态 分 布 ：长 尾 向 右 延 伸负 偏 态 分 布 ：长 尾 向 左 延 伸调查表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数不超过 10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有 5%到 10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布，即：员工绩效表现好、中、差的人数分布存在一定的比例关系等级 优秀 较好 中等 较差 很差比例 10% 20% 40% 20% 10%2、特点优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。15缺点：只能把员工分为有限的几种类
27、别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。3、适用范围： 适用于员工能力呈正态分布。如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适应了。绩效管理行为导向型客观考评方法 （掌握）一、关键事件法（Critical Incident Method，由美国学者 Flangan 和 Bara 在上世纪 50 年代创立）关键事件法 考评的内容是下属特定的行为（指客观中已发生的行为），而不是他的品质和个性特征(如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等)。特别注意：关键事件法是对事不对人，以事实为依据。这也是区别于行为导向型主观考评法不同之处。特点为考评者提供了客观的事实依据；优点： 考评的内容不
28、是员工的短期表现，而是一年内的整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。对关键事件的观察和记录费时费力；缺点 能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。二、行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）-行为锚定等级评价法工作步骤（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；（2）建立绩效管理评价的等级，一般分为 59 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；16（3）由另一组管理
29、人员对关键事件做出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；（5）建立行为锚定法的考评体系。三、行为观察法（Behavior Observation Scale， BOS）1、概念： 行为观察法 （又称为观察评价法、行为观察量表法或行为观察表评价法）是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法相似，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生
30、频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1 分） ，偶尔（2 分） ，有时（3 分） ，经常（4 分） ，总是（5 分） 。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。注意：发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目“行为观察量表”实例 评定管理者的行为，用 5-1 和 NA（NO ACTION）代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5 表示 95%100%（总是）都能观察到这一行为；4 表示 85%94%（经常）都能观察到这一行为；3 表示 75%84%（比
31、较经常）都能观察到这一行为；2 表示 65%74%（有时）都能观察到这一行为；1 表示 0%64%（偶尔）都能观察到这一行为；NA（从不）表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力（如考评管理者 F，结果如下）：（1） 向下级详细地介绍变革的内容：2 ；（2） 解释为什么变革是必须的：1 ；（3） 讨论变革为什么会影响员工：3 ；（4） 倾听员工的意见：NA，即 0 ；17（5） 要求员工积极配合参与变革的工作：4 ；（6） 如果需要，经常召开会议听取员工的反映:2 ；F 考评总分为：2+1+3+0+4+2=12（勉强达标）0610 分：未达标； 1115 分：勉强达标； 1620 分：完全达标；
32、2125 分：出色达标； 2630： 最优秀。2、 优缺点：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。 四、加权选择量表法1、概念： 加权选择量表法 是行为量表法的另一种表现形式。具体形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“”；不符合则打“”，见 P204 表 4-5。如：表 4-4 加权选择量表实例如果该员工有下列行为描述的情况则打“
33、”，否则打“” 等 级 分 值 考评结果布置工作任务时,经常与下级进行详细地讨论 1 2 3 4 5识人能力差,不能用人所长 1 2 3 4 5在进行重要的决策时,尽可能地征求下属的意见 1 2 3 4 5不但对工作承担责任,也能放手让下属独立地进行工作 1 2 3 4 5经常深入员工,观察他们,并适时地予以表扬 1 2 3 4 5对下级进行空头许诺 1 2 3 4 5能耐心倾听别人提出的批评,或下级的意见和建议 1 2 3 4 518在作出重大决策之前,不愿意听取他人的意见 1 2 3 4 5为保住自己的面子,不考虑下级有何种感受 1 2 3 4 5明明是自己的失误,错怪了下属,也不愿向下属
34、道歉 1 2 3 4 52、加权选择量表法的具体设计方法：（1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；（2）对每一个行为项目进行多等级（59 个等级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项；（3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。3、特点：优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用的范围小。第五章 薪酬管理工作岗位评价指标的计分标准制定 （熟悉）工作岗位评价指标分级标准确定后，需要制定出岗位指标的量化标准。评价指标的计量标准通常由：计分权重 等三项基础标准组成误差调整一般采用“单一指标计分”和“多种要素
35、综合计分”两类标准。（一）单一指标计分标准的制定（熟悉，P237）单一指标计分标准可采用自然数法和系数法。1、自然数法计分自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数；也可以是每个评定等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分数的组距式的 分组法。见下表:表 5-24 考评标准的计分方法多个自然数等级 分级标准定义 单一自然数 百分制 分组法191 初中文化程度初级技术水平 1 60 以下 9 以下2 高中文化程度中级技术水平 2 6069 09113 大专文化程度高级技术水平 3 7079 12144 大专文化程度技师技术水平 4 8089 15175 大专以
36、上文化程度高级技师技术水平 5 90100 18202、系数法:可分为函数法和常数法 两种计分法。函数法 是借助模糊数学中隶属度函数的概念(隶属度函数反映了论域中的元素属于该模糊集合的程度，记为 A(x)。若接近 1，表示 X 属于 A的程度高。若接近 0，表示 X 属于A 的程度低)，按评价标准进行记分。如等级 H(0.9 1.0)、A(0.80.7) 、B(0.60.5)、C(0.40.3) 、D(0.2 0.1)。常数法 是在评价要素分值(x)之前设定常数( a)，将其乘积作为评定结果(ax)系数法与自然数法的根本区别在于（P237）：自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只
37、是相对数值，还需要与指派给该要素指标的分值相乘。因此，也可称为相乘法。(二)多种要素综合计分标准的制定1、简单相加法：将单一要素的自然数分值相加计分的方法。其计算公式 :nE=Ei i式中： E各要素评定总分；Ei第 i 要素的得分；i=1，2，32、系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。其计算公式:nE=piEi i式中： pi第 i 要素的系数。3、连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。其计算公式:n20E= Ei i4、百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构，以及每个指标的分值。 计分时，先
38、将构成各个要素的指标(项目) 得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素项目的得分；然后，再将各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累积得出评价总分，其总体得分的计算公式:n nE=piXi pi =100%i in nX=qijXij qij=100% j j百分比系数法应用举例表表 5-25 评价指标评定 评价要素得分评价要素 评价指标 Xij qij XijqijXi P(%) XiPiE11 98 25 24.5E12 95 35 33.25E13 100 20 20E1E14 97 20 19.497.15 20 19.43E21 60 3018E22 70 4028E2E23 80
39、 302470 25 17.5E31 75 25 18.75E32 83 30 24.9E33 60 30 18E3E34 70 15 20.572.15 25 18.04E41 8010 8E42 951514.25E4 E43 9010976.75 30 23.0321E44 852017E45 603018E46 701510.5某工作岗位评价总分=piXi =78三、评价指标权重标准的制定 （熟悉，P240）评价指标权重标准的制定 是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，因此它具有很强的主观性。为保证工作岗位评价计量体系的客观性和可比性，下面介绍一种简便有效的方法-概率加权法
40、。其步骤是：表 5-26 权重系数的确定：概率加权法第一步，先对各项指标的等级系数（相对权数）的概率(aij)进行推断，如：指标 E11的最高权数 1.0 的概率为 0.5，而 4 级权数 0.8 的概率为 0.3，3 级权数 0.6 的概率为0.2；依此类推，求出指标 E11、E 12、E13、E 14、E15 各个等级的概率。第二步，将各等级的相对权数（Aj）与对应的概率值相乘，汇总出 概率权数（Wi） 。其计算公式为：相对权数 Aj（ j=1，25）1权数级别2 3 4 5测 定指 标分 值Pi0.2相对权数0.4 0.6 0.8 1.0概率权数Wi(使其更符合实际)得分PiWiE11
41、20 0.0 0.0 0.2 0.3 0.5 0.86 17.2E12 15 0.0 0.0 0.0 0.1 0.9 0.98 14.7E13 15 0.0 0.0 0.2 0.2 0.6 0.88 13.2E14 20 0.1 0.2 0.3 0.4 0.0 0.60 12.0E15 30 0.0 0.1 0.2 0.2 0.5 0.82 24.6合计 100 81.722mWi=Aj aijj第三步，用各测定指标分值（绝对权数 Pi）乘以各自概率权数（Xi） ，即可求出要素总分： nE1 = Pi Wi=17.2+14.7+13.2+12.0+24.6=81.7i岗位评价方法比较表（重点掌
42、握，P242）方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。选择评价岗位；根据工作说明书进行评价、排序。简单方便，易理解、操作；节约成本；有较高满意度。评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。规模较小、生产单一、岗位设置比较少的企业。分类法将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；简单明了，易理解、接受；避免出现明显的判断失误。不能清晰地界定等级；岗位之间的比较
43、存在主观性，准确度较低；成本相对较高。各岗位的差别明显的企业或共部门和大企业的管理岗位。因素比较法确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准。选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行。对要素的判断常带有主观性，使评价的结果受到影响；要经常做薪酬调查，成本相对较高。适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业。评分法选择关键评价要素和权重，对各要素划
44、分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；企业的对管理水平要求较高；适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精23进行评价。 进行评分并最后加总。 况对要素和权重进行调整；易于理解接受。工作量大，较为费时费力，成本相对较高。度要求较高的大中型企业。一、排列法 （掌握，P243）（一）简单排列法简单排列法 是一种最简单的岗位评定方法，由测评人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。具体步骤是：
45、1、由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。2、了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3、评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，将最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排列。4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，按照评定出的岗位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。见下表：表 5-28 简单排列法示例 (岗位责任)岗位编码 01001 01002 01003 01004 01005评价人员 A 1 2 3 4 5评价人员 B
46、 3 2 1 5 4评价人员 C 2 1 4 3 5评价人员 D 4 1 2 3 5评价人员 E 1 3 2 5 4合计 11 9 12 20 23平均值 2.2 1.8 2.4 4 4.6岗位排序 2 1 3 4 5注:排序数越小表明该岗位越重要。由此可见，岗位按照劳动责任这一要素的重要性程度由高到低排列的结果是：01002 01001 01003 01004 01005为提高岗位排列法的准确性和可靠性，可采取多维度的排列法，如从岗位责任、知识24经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个纬度进行评价，提高岗位评价的信度和效度。见下表：表 5-29 岗位综合排列法示例评价指标 岗位甲 岗位乙
47、岗位丙 岗位丁 岗位戊岗位责任 1 2 4 3 5知识经验 2 1 3 5 4技能要求 3 2 1 4 5劳动强度 4 3 5 2 1岗位五项指标初评结果 劳动环境 2 5 4 1 3合 计 12 13 17 15 18岗位由高级向低级排序 1 2 4 3 5（二）选择排列法选择排列法 是简单排列法的进一步推广，其步骤是：例如某公司销售部有 10 个管理岗位，即：A 、B、C、D 、E、F、G、H、I、J 。1、按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从 10 个岗位中选择最突出的岗位，将其代码填写在下面的排序表（表 5-30） ，同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表（表 5-30）的最后序号位置上。表 5-30 选择排列法示例 排列序号 1 2 3 4 5 6 7
