1、授权管理业务流程 1一、 业务 目标1 战略目标1.1 规范公司授权管理运作机制，提高公司运作效率，保证公司战略目标和经营目标的实现，维护公司整体形象和投资者利益。2 经营目标2.1 保证授权体系规范，能有效激励公司员工，增强团队合力。2.2 采用合理的授权增强公司竞争力，不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。2.3 授权体系能保证公司人才储备，有利于人才梯队建设。3 财务目标3.1 授权体系的建立，能有效提高公司工作效率，降低运行成本，为更好的实现企业财务目标提供保障。4 合规目标4.1 授权体系的建立、执行必须符合国家法律、法规和公司内部规章制度。二、 业务风险1 战略风险
2、1.1 公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授权 失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。2 经营风险1本流程所称授权是指在分配工作的时候， 赋予下属相应的 权利，准 许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。2.1 授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增强团队合力。2.2 授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低组织决策的效率和水平。2.3 授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司管理人员缺乏后备力
3、量。3 财务风险3.1 授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。4 合规风险4.1 授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受到处罚。三、 业务流程步骤与控制点1 授权体系的建立及批准1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权管理领导小组，小组下设办公室，与人事部合署办公，人事部负责人任办公室主任，负责日常工作。1.2 授权管理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、调整，授权管理领导小组直接向董事会负责。1.3 授权管理领导小组的责任是建立全公司有效的授权体系，目标是做到人尽其才，减少资源浪费，在让员工承担起责任的同时，又可以有效激励员
4、工，既能培养员工，又可以让员工拥有成就感。1.4 授权管理领导小组根据公司中长期发展规划和公司管理现状，对公司各部门、各岗位进行调查研究，提出行之有效的公司授权体系建设框架。1.5 公司应该根据不同发展阶段的战略需求，来调整公司的授权体系。1.5.1 公司的授权体系必须与公司的战略发展始终保持完美匹配。1.5.2 公司的授权体系必须在适应公司发展的范围内进行调整，调整必须应适度进行，调整的方向应和企业的战略发展需要相呼应，适应 公司的营运状况，以充分发挥整体和个人的优势，获得更多的收益。1.6 授权体系的建立应遵循的原则有：1.6.1 统一指挥原则，在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向
5、一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。1.6.2 逐级授权原则，公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最低层组织，不能越级授权。1.6.3 职权明确原则，公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。1.6.4 职权与职责相对称原则，职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。1.6.5 例外处理原则，在一般情况下依据已有的规定由各级组织行使自己的职权和履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保持稳
6、定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。1.6.6 职权绝对性原则，公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对上级组织不承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。1.7 根据公司的发展情况，至少每五年授权管理领导小组应在调查研究的基础上，遵循以上原则，拟订公司授权体系建立（调整）初稿，报总经理审查。1.7.1 授权体系建立初稿至少应包括目前公司授权概况、存在的问题和不足、 调查中收集到的意见和建议、体系的建立对公司发展的影响、体系
7、框架建议、体系风险分析等。1.7.2 授权体系调整初稿至少应包括目前公司授权体系概况、运转情况及暴露出的问题、调查中收集到的意见和建议、体系对公司发展的影响、对体系的调整建议、调整风险分析等。1.8 总经理对初稿进行审定，提出修订意见由授权管理领导小组修订， 总经 理对修订后初稿签署审核意见，报董事会审议。1.9 董事会召集公司相关人员，必要时外聘专业人员对初稿进行评审， 评审过程中授权管理领导小组全体人员参加，根据评审意见进行修改，董事会对评审后的初稿予以审议。1.10 授权管理领导小组以董事会批准的授权体系建立（调整）方案为依据具体负责公司授权体系的建立（调整）。1.11 各分（子）公司应
8、参照公司授权体系，组建相应机构，负责自身授权体系的建设，授权体系建立（调整）方案应报公司授权管理领导小组批准后执行。1.12 各级人事管理部门负责制定新的部门（岗位）职责，按照人事管理制度，进行人员调整。2 授权计划的编制及审批2.1 授权是有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。公司各职能部门（公司各部室、分公司各科室、车间各职能组、子公司各行管部门）每年年末，根据次年工作安排和目标，编制各部门（岗位）年度授权计划，交部门负责人审定后，报授权管理领导小组（或相应机构）审批。2.1.1 年度授权计划至少应包括授权人、被授权人、授权事项、授权范围、 责 任和权限、对被授权人的检查与指导、特殊
9、情况的处理、授 权风险等。2.1.2 年度授权的编制，应从最高层组织开始，自上而下地逐级编制，直至到基层管理部门，不能越权授权。授权计划编制过程中，上级 部门应及时与下级部门沟通，共同研究授权事宜，在本级授权得到批准的情况下，指导下级部门授权计划的编制。2.1.3 授权的编制过程中，被授权人的确定必须建立在对其日常考察、评价的基础上，由于授权者与被授权者的关系都是建立在彼此信赖的基础上，品德操守是所有信赖条件中不可缺少的一项。2.1.4 授权应向对公司各岗位后备人才倾斜，让其接受锻炼，以利于公司梯队人才的培养。2.1.5 为保证公司各层管理部门授权计划如期编制完成，编制过程中，可根据上级部门负
10、责人审定后计划作为下级编制授权计划的依据，如出现上级部门批准后计划有所调整的，下级部门进行相应调整。2.2 授权管理领导小组（或相应机构）召集部门负责人等相关人员， 对各部 门授权计划进行评议、调整后予以审批。2.2.1 授权管理领导小组（或相应机构）对部门授权计划汇总、整理，对照上级单位所给予授权，逐项核对，对部门授权计划不合理的，要坚 决调整，应杜绝人为限制授权的情况发生。2.2.2 对授权计划审批过程中，要对权利进行制约和平衡，保证授权不失控， 责权利相互结合。2.2.3 授权风险评价是审批的重点，要注意授权是否适当，被授权人有无承担风险的意识和责任，授权可能给公司造成的损失。2.3 授
11、权计划批准后，将作为各部门年度权限分配的依据，各部门应按计划编制权责划分表。授权计划执行过程中，如有调整，应提交授权调整报告，说明调整理由和影响，报批准机关审批。2.4 授权应采取正式的形式，由部门负责人签署授权书，并将授权结果汇总列表，以正式文件的形式下发部门内每位员工及相关部门。3 授权的日常管理3.1 授权人应向被授权人移交履行职务所必须的资料并提供相应的条件。3.2 公司成立后备人才考察组定期进行考察、测评、分析，确定其作为公司的某些职位（岗位）后备人才。3.2.1 每一高级、副高级管理职位排列 12 名后备人才，每一中级管理职位排列 23 名后备人才，每一中层管理职位排列34 名后备
12、人才。3.2.2 对后备人才，各级人事管理部门负责定向收集有关材料，如履历、在公司中的职位、个人发展计划、业绩总结等。3.3 公司必须通过建立完善的授权管理体系而非采取个人行为，通过其加强授权后的风险控制。3.4 公司通过建立战略指导下的绩效管理体系，并经过充分的沟通，加强对 授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与战略发展一致的方向上营运。3.4.1 绩效管理是在战略性绩效考核指标设立后，不断地通过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的公司能保持在既定战略上发展。3.4.2 对授权下的绩效管理不能只采取简单的控制授权，不但要对被授权人清晰的描述职权范围，而且要通过有效的指导，使他们知道如
13、何行使职权，并根据被授权人的管理经验来进行量身订做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。3.5 授权人不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。3.5.1 授权人通过良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对被授权人的工作提出方向性建议，不能事必躬亲，以利于取得被授权人更多的信任和支持。3.6 授权人授权后不能放任不管，应制定相对的紧急应变计划，采取减少风险的措施，防患于未然。3.6.1 授权人要密切注意风险发生的可能性，应尽可能预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发生机率。3.7
14、授权人应合理采用例外管理，视情况来采用例外管理。3.8 授权人在公司授权体系框架下建立关键的风险控制指标，在确认授权的关键风险控制因素后，如预定的时间或者具体的预算管理限制，有效地制约和监控被授权者的行为。4 授权的监督与检查4.1 授权的实施情况由各级授权管理领导小组（或相应机构）日常监督，也可委派各级人事管理部门具体执行。4.2 审计监察室应当每半年对授权情况进行一次专项审计，并将审计报告报送董事会，同时抄送监事会及总经理。4.3 独立董事有权对授权情况进行检查。4.4 监事会有权对授权情况进行检查。4.5 授权管理领导小组应当在每个年度结束后全面对授权计划、实施情况进行核查，并向董事会报
15、告。4.6 各级授权管理领导小组（或相应机构）对授权管理实施按月检查、按年考核，提出考核建议并进行考评。四、 相关制度目录1 股份有限公司公司章程（管理制度汇编一P1-P34）2 股份有限公司公司人事管理制度（管理制度汇编一P172-P177）五、 主要控制点相关资料1 授权计划2 授权汇总表3 责权划分表4 授权计划调整报告5 授权指导意见6 授权实施检查记录六、授权管理业务流程表业务目标 业务风险 控制点 监 督 检 查 不相容职 务/岗位 授权及 要求1 授权体系的建立及批准 1 规范公司授权管理运作机制，提高公司运作效率，保证公司战略目标和经营目标的实现，维护公司整体形象和投资者利益。
16、公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授 权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权管理领导小组，小组下设办公室，与人事部合署办公，人事部负责人任办公室主任， 负责日常工作。2 保证授权体系规范，能有效激励公司员工，增强团队合力。公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授 权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。1.2 授权管理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、 调整，授权管理领导小组直接向董事会负责。检查授权管理领导小组工作情
17、况3 采用合理的授权增强公司竞争力，不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增 强团队合力。1.3 授权管理领导小组的责任是建立全公司有效的授权体系，目标是做到人尽其才，减少资源浪费，在 让员 工承担起 责任的同时，又可以有效激励员工，既能培养员工，又可以让员 工拥有成就感。4 授权体系能保证公司人才储备，有利于人才梯队建设。公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授 权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。1.4 授权管理领导小组根据公司中长期发展规划和公司管理现状，对公司各部
18、门、各岗位进行调查研究，提出行之有效的公司授权体系建设框架。检查公司授权体系建设框架5 授权体系的建立，能有效提高公司工作效率，降低运公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授 权失1.5 公司应该根据不同发展阶段的战略需求，来调 整公司的授权体系。检查授权体系是否适合公司发展业务目标 业务风险 控制点 监 督 检 查 不相容职 务/岗位 授权及 要求行成本，为更好的实现企业财务目标提供保障。控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。6 授权体系的建立、执 行必须符合国家法律、法规 和公司内部规章制度。(风险 4.1)1.5.1 公司的授
19、权体系必须与公司的战略发展始终保持完美匹配。1.5.2 公司的授权体系必须在适应公司发展的范围内进行调整，调整必须应适度进行，调整的方向应和企业的战略发展需要相呼应，适应公司的营运状况，以充分 发挥整体和个人的优势，获得更多的收益。授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。1.6 授权体系的建立应遵循的原则有：检查授权体系的建立是否遵循原则1.6.1 统一指挥原则，在授权过程中，要坚 持一人只 对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下 级无所适从，造成指挥的混乱。1.6.2 逐级授权原则，公司内部的授权， 应 从最高层组织 开始，自上而下地
20、逐级授权，直至最低 层组织，不能越级授权 。1.6.3 职权明确原则，公司各个 组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。1.6.4 职权与职责相对称原则，职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必 须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。1.6.5 例外处理原则，在一般情况 业务目标 业务风险 控制点 监 督 检 查 不相容职 务/岗位 授权及 要求下依据已有的规定由各级组织行使自己的职权和履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保持稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。1.6
21、.6 职权绝对性原则，公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对上级组织不承担责任。上级 人员对下 级人员的行为是负责任的。 这种 责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低 组织决策的效率和水平。1.7 根据公司的发展情况，至少每五年授权管理领导小组应在调查研究的基础上，遵循以上原 则， 拟订公司授权体系建立（调整）初稿，报总经理审查。检查公司授权体系建立（调整）初稿1.7.1
22、授权体系建立初稿至少应包括目前公司授权概况、存在的 问题和不足、调查中收集到的意 见和建议、体系的建立 对公司发展的影响、体系框架建议、体系 风险分析等。1.7.2 授权体系调整初稿至少应包括目前公司授权体系概况、运 转情况及暴露出的问题、调查中收集到的意见和建议、体系对公司发展的影响、对体系的 调整建议、调整风险分析等。授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，1.8 总经理对初稿进行审定，提出修订意见由授权管理领导小组修订，总经理对修订 后初稿签署审核意见，报董事会 审议。检查修订后的初稿业务目标 业务风险 控制点 监 督 检 查 不相容职 务/岗位 授权及 要求不利
23、于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低 组织决策的效率和水平。授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。1.9 董事会召集公司相关人员，必要时外聘专业人员对初稿进行评审，评审过程中授 权管理领导小组全体人员参加，根据 评审意见进行修改，董事会 对评审后的初稿予以审议。检查董事会对评审后的初稿予以审议的意见授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。1.10 授权管理领导小组以董事会批准的授权体系建立（调整）方案为依据具体负责公司授权体系的建立（调整）。检查授权体系建立（调整）方案授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本
24、增大，危害企业财务目标的实现。1.11 各分（子）公司应参照公司授权体系， 组建相应 机构， 负责自身授权体系的建设，授权体系建立（调整）方案应报公司授权管理领导小组批准后执行。检查各分（子）公司授权体系建立（调整）方案是否报公司授权管理领导小组批准后执行公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授 权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。1.12 各级人事管理部门负责制定新的部门（岗位）职责，按照人事管理制度，进行人 员调整。检查各级人事管理部门是否及时制定新的部门（岗位）职责2 授权计划的编制及审批 授权不当或授权手段、方式不合理
25、，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活2.1 授权是有计划有组织地分担责任，需要认真地 进行安排。公司各职能部门（公司各部室、分公司各科室、车间各职 能组、子公司各行管部门）每年年末，根据次年工作安排和目标，编 制各部门（岗位）检查年度授权计划业务目标 业务风险 控制点 监 督 检 查 不相容职 务/岗位 授权及 要求性的增强，降低 组织决策的效率和水平。年度授权计划，交部 门负责人审定后，报 授权管理 领导小组（或相应机构）审批。2.1.1 年度授权计划至少应包括授权人、被授权人、授权事项、授权范围、 责 任和权限、对被授权人的检查与指导、特殊情况的 处理、授权风
26、险等。2.1.2 年度授权的编制，应从最高层组织开始，自上而下地逐级编制，直至到基层管理部 门，不能越权授权。授权计划 编制过程中，上级部门应及时与下级部门沟通，共同研究授权事宜，在本 级授权得到批准的情况下，指导下级部门授权计划的编制。2.1.3 授权的编制过程中，被授 权人的确定必须建立在对其日常考察、评 价的基 础上，由于授权者与被授权者的关系都是建立在彼此信赖的基础上，品德操守是所有信赖条件中不可缺少的一项。2.1.4 授权应向对公司各岗位后备人才倾斜，让其接受 锻炼，以利于公司梯队人才的培养。2.1.5 为保证公司各层管理部门授权计划如期编制完成， 编制过程中，可根据上级部 门负责人
27、审定后计划作为下级编制授权计划的依据，如出现上级 部门批准后计划有所调整的，下 级部门进行相应调整。授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低 组织决策的效率和水平。2.2 授权管理领导小组（或相应机构）召集部门负责人等相关人员，对各部门授权计划进行评议、调整后予以审批。检查授权计划的审批情况2.2.1 授权管理领导小组（或相应 业务目标 业务风险 控制点 监 督 检 查 不相容职 务/岗位 授权及 要求机构）对部门授权计划汇总、整理，对照上级单位所给予授权，逐项核对， 对 部门授权计 划不合理的，要坚决调整，应杜 绝人为限制
28、授权的情况发生。2.2.2 对授权计划审批过程中，要对权利进行制约和平衡，保 证授权不失控，责权利相互 结合。2.2.3 授权风险评价是审批的重点，要注意授权是否适当，被授权人有无承担风险的意识和责任，授权可能给公司造成的损失。授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低 组织决策的效率和水平。2.3 授权计划批准后，将作 为各部门年度权限分配的依据，各部门应按计划编制权责划分表。授 权计划执行过程中，如有 调整， 应提交授权调整报告，说明调整理由和影响，报批准机关 审批。检查权责划分表授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增
29、 强团队合力。2.4 授权应采取正式的形式，由部门负责人签署授权书，并将授 权结果汇总列表，以正式文件的形式下发部门内每位员工及相关部门。检查授权结果汇总表3 授权的日常管理 授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司管理人员缺乏后备力量。3.1 授权人应向被授权人移交履行职务所必须的资料及条件。检查被授权人是否顺利履行职务授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司管理人员缺乏后备力量。3.2 公司成立后备人才考察组定期进行考察、测评 、分析，确定其作为公司的某些职位（岗位）后备人才。检查公司后备人才管理资料3.2.1 每一高级、副高级管理职位排列 12 名后备人才，每一中
30、 级管理职位排列 23 名后备人才，每一中层管理职位排列 34 名后备人才。业务目标 业务风险 控制点 监 督 检 查 不相容职 务/岗位 授权及 要求3.2.2 对后备人才，各 级人事管理部门负责定向收集有关材料，如履历、在公司中的 职位、个人 发展计划、 业绩总结 等。授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增 强团队合力。3.3 公司必须通过建立完善的授权管理体系而非采取个人行为，通过其加强授权后的风险控制。检查授权管理体系是否能加强授权后的风险控制授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。3.4 公司通过建立战略指导下的绩效管理体系，并 经过充分的沟通
31、，加强对 授权下 经营的控制，保证授权下的部门都能在与战略发展一致的方向上营运。检查绩效管理体系的建设、运行情况3.4.1 绩效管理是在战略性绩效考核指标设立后，不断地通 过绩效管理沟通，阶段性的 评估来保证授权后的公司能保持在既定战略上发展。3.4.2 对授权下的绩效管理不能只采取简单的控制授权，不但要 对被授权人清晰的描述职权范围，而且要通过有效的指导，使他们知道如何行使职权，并根据被授权人的管理经验来进行量身订做的适度授权，同时 要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司管理人员缺乏后备力量。3.5 授权人不能随便干涉被授权者的决定，而是
32、通过定期书面汇报，当面 讨论和直接 观察来进行经营的指导与监控。检查被授权者定期书面汇报3.5.1 授权人通过良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对被授权人的工作提出方向性建议，不能事必躬亲，以利于取得被授权人更多的信任和支持。授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务3.6 授权人授权后不能放任不管，应制定相对的紧急应变计划，采取减少风险的措施，防患于未然。检查紧急应变计划业务目标 业务风险 控制点 监 督 检 查 不相容职 务/岗位 授权及 要求目标的实现。3.6.1 授权人要密切注意风险发生的可能性，应尽可能 预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及
33、应急措施，定期检查各项风险的发生机率。授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。3.7 授权人应合理采用例外管理，视情况来采用例外管理。检查授权人必要时是否合理采用例外管理授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低 组织决策的效率和水平。3.8 授权人在公司授权体系框架下建立关键的风险控制指标，在确认授权的关键风险控制因素后，如预定的时间或者具体的预算管理限制，有效地制约和监控被授权者的行为。检查是否有效地制约和监控被授权者的行为4 授权的监督与检查 公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复
34、授权、授权过度、授 权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。4.1 授权的实施情况由各级授权管理领导小组（或相应机构）日常监督，也可委派各 级人事管理部门具体执行。检查授权的日常监督是否有效授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受到处罚。4.2 审计监察室应当每半年对授权情况进行一次专项审计，并将审计报告报送董事会，同 时抄送监事会及总经理。检查专项审计审计报告4.3 独立董事有权对授权情况进行检查。4.4 监事会有权对授权情况进行检查。授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规4.5 授权管理领导小组应当在每个年度
35、结束后全面对授权计划、实施情况进行核查，并向董事会检查授权管理领导小组对授业务目标 业务风险 控制点 监 督 检 查 不相容职 务/岗位 授权及 要求章制度的规定，受到处罚。报告。 权计划、实施情况核查报告授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受到处罚。4.6 各级授权管理领导小组（或相应机构）对授权管理实施按月检查、按年考核，提出考核建议并进行考评。检查对授权管理实施考评是否按照规定执行七、授权管理业务流程图授 权 管 理 业 务 流 程 （ 一 ）各 级 人 事管 理 部 门总 经 理 董 事 会 分 （ 子 ） 公 司授 权 管 理领 导 小 组1 、 负责公司
36、授权体系的规划 、 建设 、 调整2 、 根据公司中长期发展规划和公司管理现状 ， 对公司各部门 、 各岗位进行调查研究公司授权体系建设框架3 、 根据不同发展阶段的战略需求 ， 来调整公司的授权体系4 、 根据公司的发展情况 ， 至少每五年对公司授权体系进行调查研究公司授权体系建立 （ 调整 ） 初稿公司授权体系建立 （ 调整 ） 初稿5 、 审查 、 审定修订意见7 、 修订8 、 对修订后初稿签署审核意见 ， 报董事会审议公司授权体系建立（ 调整 ） 修订稿9 、 召集公司相关人员对初稿进行评审1 0 、 修订评审意见1 1 、 对评审后的初稿予以审议授权体系建立（ 调整 ） 方案1 2
37、 、 以董事会批准的授权体系建立 （ 调整 ） 方案为依据具体负责公司授权体系的建立 （ 调整 ）1 3 、 应参照公司授权体系 ， 组建相应机构 ， 负责自身授权体系的建设 ， 授权体系建立 （ 调整 ） 方案应报公司授权管理领导小组批准后执行1 4 、 制定新的部门（ 岗位 ） 职责 ， 按照人事管理制度 ，进行人员调整阶段授权的提出和审批授 权 管 理 业 务 流 程 （ 二 ）（ 分 ） 公 司各 职 能 部 门授 权 管 理 领 导 小组 ( 或 相 应 机 构 )审 批 部 门 被 授 权 人授 权 人1 、 每年年末 ， 根据次年工作安排和目标 ， 编制各部门（ 岗位 ） 年度授
38、权计划部门 （ 岗位 ） 年度授权计划2 、 部门负责人审定3 、 召集部门负责人等相关人员 ， 对各部门授权计划进行评议 、 调整4 、 审批授权计划批5 、 按计划编制权责划分表权责划分表9 、 授权计划执行过程中 ， 如有调整 ， 应提交授权调整报告授权调整报告6 、 部门负责人签署授权书7 、 将授权结果汇总列表8 、 以正式文件的形式下发部门内每位员工及相关部门授权文件1 、 向被授权人移交履行职务所必须的资料及条件资料 / 条件6 、 后备人才考察组考察 、 测评 、 分析 ， 确定其作为公司的某些职位 （ 岗位 ） 后备人才8 、 建立完善的授权管理体系 ， 通过其加强授权后的风
39、险控制7 、 建立战略指导下的绩效管理体系3 、 不能随便干涉被授权者的决定4 、 直接观察来进行指导与监控5 、 制定相对的紧急应变计划2 、 履行被授权职务履行被授权职务情况报告 ( 定期 )履行被授权职务情况报告 ( 定期 )9 、 采取减少风险的措施1 0 、 合理采用例外管理法 ， 视情况来采用例外管理阶段授权计划的编制及审批授权的日常管理 授 权 管 理 业 务 流 程 （ 三 ）授 权 管 理领 导 小 组审 计 监 察 室 相 关 单 位董 事 会独 立 董 事 / 监 事 会2 、 对授权进行全过程 、 全方位的监督5 、 每半年对授权情况进行一次专项审计专项审计报告专项审计报告6 、 抄送监事会及总经理1 、 授权运行 、 管理过程3 、 对授权进行监督7 、 对授权管理实施按月检查 、 按年考核 ， 提出考核建议并进行考评4 、 每个年度结束后全面对授权计划 、 实施情况进行核查授权核查报告授权核查报告阶段授权的监督与检查
