1、第六章 控制,学习目标 主要内容 重点内容网络图,学习目标,1了解控制职能的涵义，理解控制机制与要领； 2理解管理控制的几种基本类型； 3掌握控制的基本程序； 4理解预算控制与非预算控制的主要技术与方法， 特别是现代方法.,返回,主要内容,第一节 控制机制与控制过程 第二节 控制的种类 第三节 控制程序与要点 第四节 控制的基本方法 实践训练 课程综合实训,返回,第一节 控制机制与控制过程,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练,返回,没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。 主讲教师的话,返回,返回,【详见案例6.1】,经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空
2、望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行 哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如果没有控制将发生什么。,返回,【详见案例6.1】,英国巴林银行破产案,1995年2月，业务员尼克里森投资日经225期货指数失利，损失达13亿美元，相当于巴林银行全部资产。 1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。 10天后，这家拥有233年历史的银行以1
3、英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。这意味着巴林银行的彻底倒闭。,法国兴业银行 神奇小子 http:/ 二、有效控制系统案例分析,返回,一、控制概念及原理,(一)管理控制的基本概念指为了实现组织的各层面的目标,使其各层次的计划值与相应的实际运作成效保持有效的动态平衡,对组织内的运作活动和环境变化产生的机遇和风险,运用有效的方法和设备进行度量比照、监控纠偏、调整应对等，以保障组织目标实现的系统管理过程。 (二)控制工作在管理工作中的地位与作用 控制是贯穿于管理全过程的一项重要职能。,下一页,(三)控制目标限制各种偏差的累积，防止形成系统误差，使组织经营适应社会环境和市场需求的动态变化，保证预期目
4、标和计划的实现。 (四)控制的先决条件 1.计划是控制的前提; 2.控制必须依赖组织结构; 3.控制重要信息.,二、有效控制系统,图6.1 控制系统与环境,下一页,控制机制,图6.1 控制机制,返回,二、有效控制系统,有效控制的基础 科学的计划 组织计划是控制的总体标准 管理控制本身也要制定计划 及时收集准确的信息 建立明确的责任制 建立严密的组织 建立专门的控制机构 有效控制应注重沟通协调,有效控制系统的特性 精确性 经济性 灵活性 标准合理性 可接受性 战略高度性 强调例外 确保纠偏,有效控制系统的影响因素 信息不畅不准的影响 管理者分权不当的影响 组织制定的标准不实的影响 组织控制制度不
5、完善的影响 组织各部门之间运作不协调的影响,有效控制系统的影响因素 信息不畅不准的影响 信息反馈不实 层次过多、环节过多、程序繁杂 管理者分权不当的影响 组织将不应下放的管理权力不恰当地下放给下级 组织权力下放和责任落实不对称 组织分权不当造成内部争斗 组织制定的标准不实的影响 组织控制制度不完善的影响 检查考核制度不完善，不能及时获得信息 控制机构和人员无约束，缺乏责任感 控制机构和人员不正规、不明确，纠正措施落实不及时，无法了解纠偏措施的执行效果 组织各部门之间运作不协调的影响,提高控制有效性的举措 树立现代控制理念 合理分权 建立控制制度,提高控制有效性的举措,树立现代控制理念 （1）建
6、立新的施控者与受控者关系的理念。 传统的控制管理理念认为：施控者处于绝对支配地位，受控者处于被支配地位，二者之间是命令和服从的关系。 现代控制理念则认为，施控者与受控者是平等的，施控者的权威只有被受控者承认和接受才有意义，施控者只有靠职责和威望才能施控，控制才能发挥作用，有效控制才能实现。 （2）提高有效控制，必须重视返反馈。 施控者不是全能的，他必须依据受控者的反馈来判断、决策和纠偏。 建立反馈理念，重视反馈，既要建立制度化的反馈机构，更要让下级畅所欲言，敢讲、愿讲真话，全面、及时地反馈真实信息。,合理分权 （1）权力下分和责任落实相一致，保证权责对等。 （2）切忌越级授权。 必须做到逐级授
7、权，才有利于指挥控制，才有助中层管理人员进行控制。否则，管理控制就乱套、无效。 （3）分权要从实际出发。 分权是因人、因时、因地、因事而异的管理活动，管理者的分权必须从实际出发，不能盲目地照搬他人的做法。否则，分权不仅难以调动下层的积极性，反而会造成失控的局面。,建立控制制度 控制制度建立包含着广泛的内容，从某种意义上来讲，基本上与管理相等同。就狭义的控制制度建立而言，应做好如下几项主要工作： （1）组织内应建立精干的高效的控制机构，配备称职的司控人员； （2）组织内应建立明确具体的控制责任制； （3）组织应完善内部的信息交流体系，确保信息纵横传递顺畅，反馈及时； （4）组织内应搞好沟通协调工
8、作，形成有机的控制系统网络。,提高控制有效性的举措 树立现代控制理念 合理分权 建立控制制度,第二节 控制的种类,按照管理控制标准值的选择分类 程序控制 追踪控制 自适应控制 最优控制 按照组织整个营运过程分类 预先控制 现场控制 事后控制,第二节 控制的种类,按照管理控制标准值的选择分类 程序控制 S=f（t） 到规定的时间进行规定的相应运作 如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序、生产作业程序、产品出厂运输销售程序等，都严格按事先规定的时间进行运作，以保证整个系统运行的统一。 追踪控制 S=f（C） C：控制对象跟踪的先行量为自变量 计划每月生产500台，生产速度是C（先行量），实际产
9、量是跟随量，控制标准是500台 先行量也可以是某种运动中的变量。,自适应控制 没有明确的先行量，控制标准S值是通过学习过去的经验而建立起来的。 S=f（Pt） 通过学习过去的经验，对活动中遇到的各种情况采取相应的行动，即已设计了的行动 最优控制 控制标准值S由某一目标函数的最大值或最小值构成。 最小费用控制生产批量；以最大利润率控制投资；以最短工艺路线完成工件的加工；以最短路程控制运输路线；以最小库存保证材料供应。 几乎所有可以用线性规划、网络技术等数学方法求解的问题，都可得出最优解，作为对运作过程实行管理的控制标准。,第二节 控制的种类,按照组织整个营运过程分类 预先控制 现场控制 事后控制
10、,预先控制,概念：又称事前控制或前馈控制，是根据可靠准确的信息，运用科学先进的方法，在组织营运之前对营运中可能出现的潜在问题及产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，在问题产生之前将其排除。 如在计划执行前，针对完成计划制定的系列规章制度、资源保证措施等。 特点： 是事前控制，避免事后造成损失； 适合于各领域和各组织的营运活动； 对事不对人，针对具体条件设置的控制防范措施，避免心理压力引起的冲突； 对信息的可靠性和准确性要求较高，耗费成本较高。,现场控制,又称即时控制、过程控制，是在组织营运活动中展开的控制，当出现超标和标准不合理时，及时补救。 职能：监督、纠正 监督：根据计划、标准检查正在
11、进行的工作和现场作业，以保证计划完成和目标的实现； 纠正：管理人员针对现场出现的问题和偏差，用自己的知识和经验指导下属改进工作，纠正偏差。 特点： 组织高层管理者用得较少，基层管理者用得较多； 受管理者条件制约，因而效率受限； 易使受控制者造成心理失衡，影响其主动性。,事后控制,又称反馈控制、成果控制，是将计划执行结果与预期计划、标准进行对比，然后进行分析和评价，采取措施，改进控制方法，或者调整完善计划，修订控制标准。 优点与局限： 总结过去，继往开来； 造成的损失无法挽回。,预先控制 现场控制 事后控制在组织实际管理过程中，往往把几种控制类型有机结合起来使用，达到有效控制。,控制的分类 预先
12、控制 同步控制 反馈控制。 三种控制类型的比较,返回,三种控制类型的比较 信息流,图6.3 三种控制类型的比较,返回,信息流,控制行动,第三节 控制程序与要点,（一）制定标准 （二）衡量工作绩效 （三）纠正行动,返回,控制程序,制定管理控制标准 监控、度量运作成效 纠正运作偏差,一、制定控制标准,控制标准概念： 管理控制标准，是一种作为模式或者规范而建立起来的度量单位或量化尺度。包括： 从组织的各类计划文件中选出的对运作成效进行评价的指标； 根据计划和技术文件细化的量化作业指标。 标准的确定应具有科学性和权威性。,管理控制标准的作用 为管理者和作业者提供明确的规范和指标，使计划在更加具体明确，
13、便于按标准运作； 为监控运作提供判别标准，以便及时发现偏差和纠偏。制定控制标准 制定控制标准的方法,组织常用的管理控制标准 实物标准：原材料、燃料、劳动力、合格品数量 成本标准：以货币度量的耗费标准 资本标准：指投入的自有资本或者借贷资本的标准及两者的比例 收益标准：如利润等 时间标准：指组织一切运作活动的时限 作业标准：如运作中的技术、工艺和加工对象限值等标准,制定控制标准的方法 统计方法 根据评估建立标准的方法 通过对工作活动分析制定标准的方法,二、监控度量运作成效,1获取监控信息 2度量比较 3分析偏差,返回,三、纠正行动,1纠正计划不妥和标准不准的偏差2纠正实际生产经营活动中的偏差,返
14、回,T,I,D,P1,P,P2,偏差轨迹,纠正行动,图6.3 纠正偏差时误的比较,四、控制过程的要点,运作中适时控制 运作中适度控制 运作中客观控制 运作中弹性控制,四、控制过程的要点,运作中适时控制 及时纠偏。企业经营活动中产生的偏差，只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大和数量的增多，或防止偏差对企业不利影响的扩散。要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。 防患于未然。即在偏差未产生以前，就预感到偏差产生的可能性，采取必要的防范措施，防止偏差的产生；或者由于某种企业无力抗拒的原因，出现偏差不可避免，这种预感也可指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后，可能对企业造成
15、的不利影响。,四、控制过程的要点,运作中适度控制 1、实施适宜的频度和程度控制 依据需要控制的程度和频度，进行适度的控制。 如企业年度计划进行季度检查控制，对于月度计划进行周检查控制；又如半自动冲床加工小型冲压件，一般5分钟就要检验一次，符合公差就继续作业，若接近公差限度，应调整冲床或更换模具。 否则就会发生过多控制和控制不足，这种失控就会给组织造成不同程度的损失。 2、实施全面控制，抓住重点控制,四、控制过程的要点,运作中客观控制 客观控制应该针对企业的实际状况，进行适宜的监督、量度和纠偏。 客观控制源于对企业经营现状以及对客观变化的了解和分析。 运作中弹性控制 要注重弹性控制或灵活控制。
16、如：应该预料到企业未来的经营可能呈现出不同的水平，要根据经营规模的不同参数值，决策不同的经营额度，使标准（预算）可以在一定范围内变动。 一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。,四、控制过程的要点,运作中适时控制 运作中适度控制 运作中客观控制 运作中弹性控制,案例分析案例6.1 西湖公司的控制方法,西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司。李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进人医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部
17、门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。,返回,本节简要分析了控制机制；介绍了管理控制的基本类型；重点分析了控制过程、控制要领。,返回,思考与训练,1怎样理解控制职能与控制机制？ 2试分析管理控制的类型。 3怎样理解控制的要领？ 4控制包括哪些基本阶段？各有何实施要领？ 5怎样认识并管理控制过程中的行为反应问题？,返回,第四节 控制的基本方法,本节点睛 走进管理
18、 讲授与训练 单元小结 案例分析 思考与训练 实训项目,返回,控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。主讲教师的话,返回,电子监控,某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。 讨论：1电子监控系统有什么有缺点？2管理者是否有权监管员工的工作细节？,返回,【详见案例6.3】
19、,讲授与训练,一、基本控制方法 二、市场控制与社群控制 三、目标管理 四、网络技术 五、全面质量管理 六、价值工程,返回,基本控制方法,一、预算控制 二、成本控制 三、审计控制 四、质量控制 五、风险控制,返回,一、预算控制,1预算的含义与形式 预算的含义：是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。 预算为评价经济效益、经济活动过程提供控制标准2预算种类 收支预算 实物量预算 投资预算 现金预算 总预算,返回,预算控制时，应注意： 预算的编制不能太硬性，应避免过于详细、繁琐； 细节上不要规定过死，应留有余地，在实际控制协调时有一定灵活性； 某些细节
20、上过分重视预算优先，有时反而会损害经济组织的整体目标，或造成效率低下。,预算控制方法,可变预算 零基预算,可变预算,又称弹性预算，是对费用目标进行分析，以此确定哪些费用项目随企业产出变化而变化，哪些不随其变化而变化。 可变预算通常随销售量的变化而变化，主要用于费用预算。 实际中可变预算主要用于控制固定费用。 固定成本并非一成不变，只是在一定销量范围内基本保持不变。 优点：能够适应经营活动情况的变化，扩大预算范围；使预算对实际情况的评价考核建立在更加客观、可靠的基础之上。,零基预算,零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。 主要做法是： （1）把每
21、一项活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源； （2）对每一个组件或活动，采用成本效益分析的方法进行评价和安排顺序； （3）在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。,返回,零基预算,优点： 压缩费用开支，将有限资金用在最需要的地方； 不受现行和传统预算约束，充分发挥各级管理人员的积极性和创造性； 有利于组织全面审核，将长远目标、当前以及预期的效益有机结合起来。 缺点： 对各部门预算逐一审核的工作量很大，投入资源较多； 对各项业务排序时，存在一定主观性； 该方法一般适用于事业单位、政府机关及企业内的辅助部门，不完全适用于有明显投入产出
22、关系的组织，如生产领域。,成本控制,要使经营运作的各个环节、各方面实现目标成本，低于目标成本。 具体控制方法为： 1、制定控制标准，确定目标成本。 2、成本核算的依据是原始记录，统计资料 3、差异分析。 4、采取措施，降低成本。,成本控制,具体控制方法为： 1、制定控制标准，确定目标成本。 2、成本核算的依据是原始记录，统计资料。 原始记录反映了核算期人力、物力、财力等支出的全部原始记录，是进行成本核算和控制最基本的依据。通过成本核算，了解实现成本，并为分析改进提供数据资料。 3、差异分析。 差异分析就是通过比较，找到实际成本与目标成本的差异，变化趋势，寻求控制和降低成本的措施。 4、采取措施
23、，降低成本。 一旦发现实际成本高于目标成本，就应采取有效措施，使两者趋于一致。,成本控制,具体控制方法为： 1、制定控制标准，确定目标成本。确定目标成本的方法有计划法、预算法和定额法等， 2、成本核算的依据是原始记录，统计资料。原始记录反映了核算期人力、物力、财力等支出的全部原始记录，是进行成本核算和控制最基本的依据。通过成本核算，了解实现成本，并为分析改进提供数据资料。 3、差异分析。差异分析就是通过比较，找到实际成本与目标成本的差异，变化趋势，寻求控制和降低成本的措施。 4、采取措施，降低成本。一旦发现实际成本高于目标成本，就应采取有效措施，使两者趋于一致。一般来说可采用的方法如：价值工程
24、，严格控制投入，防止无效耗资；改进产品设计或生产工艺，精简机构等。,质量控制,是物质转换成另一种形式的形状和精度的控制，目的是确保生产过程在一个可接受的方式下进行。 采用统计方法检验生产过程的产品质量，实现质量控制。,风险控制,风险指未来结果的变化没有达到预期的结果。 管理风险控制是指组织的营运中，为了减少损失、扩大收益、降低损失概率而采取的各种措施。 风险控制的方法 通过多种经营控制风险 运用套期交易控制风险 运用调整贴现率控制风险 运用保险控制风险,1全面质量管理的含义全面质量管理（简称TQC），就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个
25、完整的质量管理体系。 2全面质量管理的特点（1）管理的对象是全面的；（2）管理的范围是全面的；（3）参加管理的人员是全面的。 3PDCA管理循环PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划执行检查处理（Plan、Do、Check、Action）。这四个阶段大体可分为八个步骤。,返回,二、质量控制,1全面质量管理的含义全面质量管理（简称TQC），就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。 2全面质量管理的特点（1）管理的对象是全面的；（2）管理的范围是全面的；（3）参加管理的人员是全面的。 3PDCA管理循环PDC
26、A管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划执行检查处理（Plan、Do、Check、Action）。这四个阶段大体可分为八个步骤。,返回,3.PDCA管理循环,返回,P,D,A,C,分析 现状,找出原因,找主要原因,制定措施,实施计划与 措施,实施结果与 目标对比,未决问题转 入下一循环,对实施结 总结分析,二、市场控制与社群控制,1市场控制:市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。,公 司,事业部,部 门,员 工,盈利能力市场份额,转移价格,人才市场与奖酬,市场控制的层次结构模型,下一页,控制,控制,控制,二、市场控制与社群控制,2社群控制:
27、 组织文化是社群控制的基础 授权赋能是社群控制的必要条件 建立自我指导型团队 实行实时控制,返回,三、目标管理,（一）目标管理的概念目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 （二）目标管理的基本特点 （三）目标管理的基本步骤,返回,（二）目标管理的基本特点,以科学的目标体系为中心 实行自我控制 注重成果评价,返回,（三）目标管理的基本步骤,1目标制定(1)建立目标体系；(2)建立严格的目标责任制；制定对策计划。 2目标实施(1)权限下放和自我控制；(2)下级在目标实施过程中，实现自我控制；(3)对实施过程的检查与控制。
28、 3成果评价目标成果评价有三个基本指标：“达到程度”、“复杂困难程度”、“努力程度”；另有调整指标“修正值”。,返回,网络技术,网络技术的含义。网络技术是指用网络图等方式，把一项任务的有关活动，有机地组成一个整体，通过分析和计算，寻求最佳规划与控制的一种方法或技术。 网络技术一般包括计划评审法和关键线路法 网络技术的步骤,返回,计划评审法,计划评审法（简称PERT，以活动所需的工时作为时间因素，用活动之间相互联系的网络图反映整体工程的全貌。借助网络图，清楚地反映出系统中各工序之间相互制约、相互协调的运行关系，它能准确地指出对全局有影响的关键工序和关键线路，从而进行重点的管理与控制。这样可以对工
29、程或任务的所有各工序作出比较切实可行的全面规划并实施有效的控制。,返回,关键线路法,关键线路法（简称CPM）。主要是指在大型项目中，所需的费用和完成的工期之问如何权衡轻重。如在大型项目中，某一工程是全局的关键，如果对这一项工程投入较多的人力和物力，只要能缩短它的工期，并使整个工程节省，那就应全力保证它。但如果由于缩短工期而增加的成本超过整个工程缩短而带来的节约额则是不可取的。,返回,网络技术的步骤,明确任务、目标，分析计划的内容，列出从开始到完成的全过程中所包含事件和工作单元，并排列成作业程序。绘制计划草图，连结成初步的作业网络。作业时间的估定与计算。 找出关键线路。成本或时间替换计算，进行网
30、络优化。 资源调配。,返回,六、价值工程,价值工程的含义。价值工程是指以提高产品、服务，甚至是包括行政工作的价值为目标，以最低的总成本完成必要的功能所实施的有组织的综合活动。 价值与产品功能和成本的关系。提高价值的途径。 价值工程方法的核心是功能分析，即系统地分析对象的功能，以便找出提高价值的途径。价值工程的基本程序。,式中：V为价值F为功能C为成本,返回,本节主要介绍控制方法，着重介绍了程序预算、零基预算、市场控制、社群控制、目标管理、全面质量管理等。,返回,案例分析,案例讨论美国西北航空公司的职工持股。重点分析：如何评价西北航空公司的市场控制？,返回,【详见案例6.4】,思考与训练,1怎样
31、理解程序预算与零基预算？ 2联系实际说明市场控制与派系控制。 3怎样理解目标管理的特点与程序？ 4网络技术主要包括那两类方法？ 5全面质量管理的特点与步骤是什么？ 6怎样理解价值工程？其步骤有哪些？,返回,实践练习 项目一：制定目标管理方案,实训内容与要求 1为所在班级或小组（寝室）制定一个目标管理方案； 2应进行必要的调查研究，正确地确定目标项目与标准，要具有可操作性； 3方案必须充分体现目标管理的特点与要求，有完整的结构。,返回,第三节 管理信息系统,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 思考与训练,返回,占有信息，就占有了竞争优势，就占有了金钱与财富。主讲教师的话,返回,长庚医院电脑
32、管理,长庚医院是台湾的一家医院，他们应用电脑安排病床和病人的住院天数，病人的住院天数是比照同类病症的一般需要的治疗时间来确定，如果病人发生了并发症，计算机会自动根据病情适当调整住院天数，如果病人没有在预定的时间出院，电脑则要求有关医护人员写明理由，这样，使得医院的病床周转率大大提高。原来每个病人的平均住院日期是20天，实施电脑管理后，缩短10天，对医院和病人都带来了好处。 点评：通过实施电脑管理，搜集上来的信息及时准确，大大地提高了服务的质量与效率。,返回,讲授与训练,一、管理信息与管理信息系统 二、信息搜集与处理的方法案例分析,返回,一、管理信息与管理信息系统,（一）管理信息的概念与分类 （
33、二）管理信息系统 （三）典型的企业管理信息系统 （四）网络信息管理,返回,（一）管理信息的概念与分类,1管理信息的含义信息就是能带来有关管理的新内容、新知识的消息。 2管理信息的分类 按照信息的来源，管理信息可以分为组织内部信息与组织外部信息。 按照现行的用途与作用，管理信息可以划分为决策信息、指挥与控制信息、作业信息。 按照信息的载体或形态不同，也可以划分为多种形式的信息。,返回,（二）管理信息系统,1管理信息系统的含义是指为有效实现组织目标，由相关人员、各种计算机等装置以及有关程序所组成的提供信息服务的结构性综合体。,返回,（二）管理信息系统,3管理信息系统的功能（图） 确定信息需要。 信
34、息的搜集与处理。 信息的使用。 4管理信息系统的完善,返回,管理信息系统的功能,编制索引,提炼,检核,信息的使用,图6.3 管理信息系统的功能,返回,传输,储存,信息的搜集与处理,信息需要的确定,4管理信息系统的完善,建设高质量的人机系统； 控制合理的信息量； 建立最短的信息流程； 提高系统的信息处理能力，努力提高信息的质量； 改善信息输出形式，并注意信息使用的反馈。,返回,（三）典型的企业管理信息系统,1COPICS系统 2物料需求计划（MRP）与制造 资源计划（MRP） 3企业资源计划（ERP）,返回,（四）网络信息管理,1网络信息管理的特点 2网络信息管理的内容 利用互联网搜集信息 利用
35、互联网进行高效率的物资供应与生产组织 组织网上市场营销，建树产品品牌和企业形象,返回,二、信息搜集与处理的方法,（一）搜集信息的方法与要求 （二）信息分析与整理的方法与要求 （三）信息运用,返回,（一）信息搜集方法与要求,1信息搜集的基本方法。 数据资料搜集法；访谈(座谈)法；现场调查法；报告法。 2信息搜集的基本要求。 建设高质量的人机系统； 控制合理的信息量； 建立最短的信息流程； 提高系统的信息处理能力，努力提高信息的质量； 改善信息输出形式，并注意信息使用的反馈。,返回,（二）信息分析与整理的方法与要求,分析信息的方法分析法；分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推法等。
36、分析与整理信息的基本要求对信息进行筛选与审核，去伪存真；对信息作进一步加工整理，抓住信息的本质；对所掌握的信息进行科学的分类，以利于使用与存储；对重要信息进行深层次的研究，找出原因；（5)对即时信息做出准确的判断，并洞察其变化的趋势。,返回,（三）信息运用,1决策类型与信息需求 不同类型决策所需信息特征。 2信息使用的要求 建立完整的信息系统信息数据库； 为决策提供高质量、适用的信息； 要在时间上保证决策的需要； 改善信息形式，便于信息接受； 注意所提供的信息的反馈。,返回,本节介绍了管理信息与管理信息系统的有关知识；着重介绍了基层管理者搜集与处理信息的基本方法。,返回,思考与训练,1让一位管
37、理者描述他的日常工作中使用的信息系统的主要类型。 2信息系统在新产品开发过程中将起到什么样的作用？ 3由于高性能计算机、无线通讯以及视频会议等技术的发展，许多管理者可能很快就不用到办公室上班了，他们将在家中工作。这种安排所带来的正面和负面影响是什么？ 4什么是管理信息系统？其功能有哪些？ 5有哪些典型的企业管理信息系统？ 6怎样搜集信息？ 7怎样分析与整理信息？ 8如何评价信息？ 9怎样使用信息？,返回,案例分析案例6.2 Sin-Tec企业,SinTec企业的总经理乔治谭就其产品印刷电路板的销路到欧洲同买主建立联系后返回了新加坡。同往常一样，他的邮件筐中堆满了信件。但是他却没有时间浏览这些信
38、件并处理有关产品发送、抱怨和其他内部问题。 乔治却发火：“为什么没有任何人告诉我,返回,实践训练,一、模拟公司综合评价二、校园体验,返回,一、模拟公司综合评价,第一阶段为自评阶段 第二阶段为互评和总评阶段 实训活动总结： 1总经理写出全面工作总结； 2财务人员写出财务分析报告； 3业务人员写出公司业务情况报告等； 4填打分表。（详见实训指导大纲）,返回,二、校园体验,你是如何通过目标的建立来控制自己行为的？作为一名学生，你是如何衡量、评价自己的学习、生活、工作表现的？ （主要标准是什么）你所在学校在提高教学质量、改革创新等方面的效果如何？（详见实训指导大纲）,返回,课程综合实训,（任选其一）（详见实训大纲） 管理沙龙怎样做一个成功的管理者？ 模拟谈判采购,返回,重点内容网络图,返回,
