1、,5,Chapter,组织结构与文化,Copyright 2011 机械工业出版社华章公司.,学习目标,描述组织设计的六大要素。 识别有利于机械模式或有机模式的权变因素。比较和对比传统的与当代的组织设计。讨论组织文化的特征与重要性。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,什么是组织？,组织 创造组织结构的管理职能。 组织设计 当管理者建立或是改变组织结构时 工作专门化 把工作活动分成单个的任务，也称为劳动分工。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publ
2、ishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,表图51 工作专门化的经济性与非经济性,人性不经济性 影响,专门化经济 影响,低 工作专门化 高,高 生产率 低,什么是部门划分？,部门划分 把工作进行归类的方式 按职能划分部门 根据所执行的职能对活动进行分类 按产品划分部门 根据主要的产品领域对活动进行分类 按顾客划分部门 根据顾客类型对活动进行分类,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as P
3、rentice Hall.,部门划分 (续),按地区划分部门 根据地理区域划分部门 按流程划分部门 依据工作或顾客流程对活动进行分类 跨职能团队 跨越传统的部门领域并由不同部门中的人员组成。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,图表5-2 划分部门的类型,职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程，会计，信息系统，人力资源等） 产品 根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋，男鞋，服装及配件等） 顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发，零售，政府等） 地区 根
4、据服务地区将员工分成不同的部门（如：北方，南方，中西部，东部等） 流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试，收款等）,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,什么是职权和职责？,指挥链 权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。 职权 管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利 责任 执行所布置任务的责任,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,有哪些不同类型职权关系？
5、,直线职权 给予管理者指挥其下属工作的权力 参谋职权 组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为他们提供建议的职位指挥链 权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,表图53 指挥链与直线职权,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Pren
6、tice Hall.,表图5-4 直线与参谋职权,什么是权力？,职权与工作密不可分, 而权力 则是指一个人影响决策的能力。职权是广义的权力概念的一部分,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,图表55 职权与权力的对照,表图5-6 权力的种类,强制权 基于畏惧的权力。 奖赏权 因能分配他人重视的东西而产生的权力。 法定权 因在正式层级中的地位而具有的权力。 专家权
7、基于专长、专有技能和知识的权力。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,什么是管理幅度？,管理幅度 一个管理者有效管理员工的人数,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,什么是正式化？,正式化 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。 集权 组织高层进行决策的程度 分权 低层管理者提供信息或实际决策的程度,Copyright 2011 Pearson Education, Inc
8、. Publishing as Prentice Hall.,哪些权变因素影响结构选择？,机械式组织 科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权化的结构 有机式组织 一种专门化、正式化和集权化程度低的结构,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 大量的规则 极少的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠
9、道 集权化决策 分权化决策 高耸的结构 扁平的结构,图表5-7 机械式与有机式组织,技术如何影响结构？,单位生产 单个产品生产或小批量生产产品 大规模生产 大批量的制造 流程生产 连续的生产产品的流程,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,图表5-8 伍德沃德关于技术与结构的发现,单位生产 大规模生产 流程生产 结构特点： 纵向差异化低 纵向差异化中等 纵向差异化高横向差异化低 横向差异化高 横向差异化低正式化程度低 正式化程度高 正式化程度低最有效的结构： 有机结构 机械式结构 有机结构,Cop
10、yright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,什么是简单结构？,简单结构 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低的一种组织设计,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,图表5-9 传统的组织设计,简单结构 优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰 缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险很高 职能结构 优点：工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、减少人员和设备的重复配置）；具有相似任
11、务的员工被组合在一起。 缺点：因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部门的成员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么 分公司式结构 优点：强调结果-分公司经理对一种产品或服务负完全的责任。 缺点：活动和资源重复配置使成本上升和效率下降。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,传统的组织设计,职能结构 把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计 分公司式结构 由独立的业务单位或部门组成,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing a
12、s Prentice Hall.,当代的组织设计,团队结构 整个组织由工作团队组成的一种结构 矩阵结构 矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目经理负责的项目工作的一种结构 项目结构 员工不断地做项目的一种结构,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,图表5-10 当代组织设计,团队结构 定义：整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构。 优点：员工工作更投入且更有权力，各职能领域之间的障碍减少了。 缺点：没有清晰的指挥链，团队承担工作压力。 矩阵-项目结构 定义：矩阵结构是指从不同的职能部
13、门抽调专业人员去从事项目工作，员工完成项目后又回到原来的工作部门。项目结构是指员工不断地做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目。 优点：流动灵活的设计能迅速对环境变化作出反应。 缺点：分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突。 无边界结构 定义：不受人为的纵向、横向或外部边界限制的结构，包括虚拟和网络组织。 优点：极为灵活反应迅速，可以利用各地的人才。 缺点：缺乏控制，沟通困难。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, In
14、c. Publishing as Prentice Hall.,图表511 矩阵组织范例,当代组织设计(续),无边界组织 其设计不受任何已有结构所固有的纵向、横向或外部边界限制的一种组织 虚拟组织 由少数全职核心员工和临时聘请来做项目的外部专业人员组成的一种组织,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,当代组织设计(续),网络组织 利用自己的员工完成部分工作活动，同时也利用外部供应商网络提供其所需要的其他产品部件或工作流程的一种组织,Copyright 2011 Pearson Education,
15、 Inc. Publishing as Prentice Hall.,当今组织的挑战,学习型组织 能够持续学习、适应和改变的一种组织,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,图表512 学习型组织的特点,什么是组织文化？,组织文化 共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式,Copyright 2011 Pearson Education, In
16、c. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,图表5-13 组织文化的特征,文化如何影响结构？,强势文化 其价值观根深蒂固并得到普遍的接受的组织文化,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,该作品受美国版权法保护，只供授课和评估学生学习情况的教师使用。散布或出售其中的任何内容（包括网上的内容）都会破坏作品的完整性，因此是不允许的。该作品以及其中的资料一定不可发给学生，其课上使用了相应教材的教师除外。获得了该作品的人应自觉遵守这些限制，尊重在教学中使用了这些材料的教师的教学目的和需要。,
