1、第五章 控 制,文 鹏,引例1,“十一五”国务院对地方政府节能减排的考核,引例2,20世纪90年代，“三株口服液”曾经是中国一个家喻户晓的品牌，三株集团的总裁吴炳新是中国管理界的风云人物。1996年，其销售额达到80亿元。1997年，三株在全国除台湾地区和西藏以外的所有省份建立了600多个营销子公司、2400多个县级办事处，其临时雇用的营销人员有15万之多。由于快速扩张导致管理失控，各地虚假广告层出不穷，卷款而逃的人也屡禁不止。最后，“由于不能遵循当时保健品市场发展规律和不具备驾驭管理庞大营销机构的能力，三株在身负严重内伤的情况下被常德事件轻轻一击而倒。”三株集团成为了中国某些企业昙花一现的代
2、表，成为了企业失控的代名词。,主要内容,控制概述 对人的控制：绩效考核 对其他资源的控制,1、控制概述,控制的概念 控制的必要性 控制的作用,1.1 控制概念,控制是指人们按照既定标准，检查实际工作，分析偏差及其原因，采取纠正措施以保证实现组织计划和目标的管理过程。 控制是管理职能之一。 按照控制对象： 对人的控制 对其他的控制 按照控制的主体： 自我控制：超越自我的关键所在。 监控：工作场所中的监控,1.2 控制的必要性,客观原因：环境变化 变化使得计划失效 控制既能保证原有目标的实现，也能调整目标 主观原因：管理权力分散和个人工作能力 分工与分权管理 能力不济,1.3 控制的作用,控制是维
3、系组织统一性和整体性的基本力量 控制是改进工作、保证组织计划和目标实现的有效手段 控制可以降低成本,2 对人的控制：绩效考核,绩效考核概述 绩效考核的作用 绩效考核的问题 绩效考核的基本原则 绩效考核的方法 绩效考核目的,引言&引例,绩效考核被称为困扰企业管理者的首要问题。 例1：为什么平衡计分卡在国外很好，在我们企业却失效了？,例2,HBM公司是一家电信服务提供商。尽管该公司在所有制体制上仍属于国有企业，但随着全球电信市场的竞争程度加剧，HBM公司也面临着较大的外部竞争压力。为了打破原有国有体制的弊端，HBM公司在国外咨询公司的帮助下，建立了一套完整的绩效考核体系。在考核体系中，最引人注目莫
4、过于强形分布法和基于考核结果的奖励、晋升和淘汰。该考核制度的实施虽然在一定程度上激发了员工的工作动力，减少了过去“搭便车”的现象，但是该制度的刚性也给员工带来了巨大的工作压力，于是以下现象就发生了：有些员工为了完成自己的工作绩效而对部门和公司的整体利益漠不关心；有些员工只做与考核相关的事情，不做与考核无关的事情；甚至于有些员工在巨大压力的情况下，做出了一些破坏公司形象的事情HBM公司的领导百思不得其解，为什么一项旨在提供员工绩效的考核制度会带来这么大的负面影响呢？,2.1 绩效考核概述,19世纪初（第一次工业革命时期），苏格兰纺织工厂主欧文用记事薄来记录员工每天的勤务状况，并以颜色来表示其工作
5、成绩。 1871年，Scott将其导入美国陆军。 1919年，开始在企业里应用，对计时工人核算工资。 1923年，美国公务机关开始实施绩效考核。 1950年左右，在美国得以盛行。,2.1 绩效考核概述（续）,自改革开放之后，绩效考核才得以在我国企业中实施。 承包制 2009年底，绩效考核（绩效工资）开始在我国的非盈利组织（政府、中小学）中实施。 国内：50人以上的企业基本都有考核体系 国外：97%的大公司，93%的小公司有正规的考核体系,2.2 绩效考核的作用,管理不可缺少的一个环节 组织战略落实的保证 奖励的依据 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展,2.2.1管理不可缺少的
6、一个环节,管理的四大职能：计划、组织、控制、领导 控制的三部曲：建立标准或目标、检验工作、纠正措施 绩效考核是对人与业绩的控制，是控制的核心内容,2.2.2组织战略落实的保证,组织的使命和目标 绩效管理是完成组织目标的保证 绩效管理影响到组织目标的完成、组织文化和员工行为,2.2.3 奖励的依据,奖金：避免干好干坏一个样 如何评价好坏：需要考核 没有考核的奖励 平均奖，新的大锅饭 领导分红包,2.2.4 晋升和淘汰的依据,晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力 要防止彼特定律,2.2.5 激励与控制作用,有目标比尽最大努力干效果更好 人有自尊的需要 考核好了，人很高
7、兴，会继续好好干 考核不好，人有压力，今后会改,2.2.6 导向作用,人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好 人是希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用,2.2.7 个人发展,绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展,究竟要不要考核？,流行语：绩效考核是一般双刃剑 案例1：绩效主义害了索尼！ 案例2：学员问我，公司要不要搞考核？,2.3 绩效考核的问题,目标考核的问题 行为考核的问题 绩效管理的问题,2.3.1目标考核的问题,分解不出对应的目标 标准的高低没有标准 标准的客观性 不同的指标
8、难以做横向比较 目标不成系统 短期目标为主,2.3.2 行为考核的问题,方法的缺陷 用局部推断全局 无意的偏差 有意的失真,2.3.3绩效管理的问题,以考核代管理 为交差而考核 考核走形式 数据失真 自我估计过高,2.4 绩效考核的基本原则,公平性 SMART原则 SOME模型 90度原则 从上到下 兑现,2.4.1考核的公平性,公平是人的基本愿望(不患寡而患不均) 公平原则 结果公平 公平是一个主观的概念 有时结果本身确实不公平 程序（过程）公平 不增加满意感 增加可接受程度,2.4.2 SMART原则,绩效标准应该做到： 明确的 (Specific) 可测量的(Measurable) 可达
9、到的(Attainable) 相关的(Relevant) 有时间限制的(Time-bound),2.4.3 考核的系统性（SOME模型）,被考核人,工作任务,工作绩效,工作能力(Skill),工作态度(motivation,工作环境 Environment,Opportunity,2.4.4 90度原则,人事考评用360度 绩效考核用90度 360考核使考核工作量成倍增加 360度数据质量下降 人事考核是弹性的 绩效考核是刚性的,360度考核,被考核者,上级,下级,同级同事,顾客,2.4.5 从上到下的原则,做法 先考核部门，再考核科室，最后考核个人。 部门不优,个人得优比例应小些或基准值给低
10、些。 原因 越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。 越往上，越好确定定量目标。 这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象,2.4.6 兑现,兑现是考核的目的之一 兑现才能起到激励作用 兑现大家就认真，可避免走形式 兑现可使考核逐步完善,2.5 绩效考核的方法,目标考核法 打分法 排队法 分布法 例外事件法,2.5.1目标考核法,目标考核法：先确定目标，达到了目标就是合格，超过了目标就是优秀，没有达到目标就是不合格。,目标考核的利弊分析,优点 公司的总目标有保证 考核比较有说服力 一旦目标定出，考核比较容易 缺点 短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外
11、目标 数字游戏,目标考核是最值得推荐的方法,企业是一个有目标的组织 按目标考核可以使公司的总目标得以实现 目标考核法是客观的 用到部门一级是绝对有效的,目标考核的基本格式,目标任务考核法（市场部）,目标考核后方表,2.5.2 打分法,打分法：通过主观打分来对被考核者进行考核 打分法的优点 打分法的缺点 打分法的具体方法,打分法的优点,绩效不仅是结果，也是行为 把定性的变成定量的 可以比较性质不同的事情或人 打分适用于所有工作 没有办法就采用打分法,打分法的缺点,打分是一种主观方法 人主观的数字估计并不准确 打分存在一系列问题 老好人思想 保守思想 （得分非常集中） 人与人之间尺度不一样（部门与
12、部门的差异）,具体的打分方法,简单打分法 定义打分法 隐性打分法,简单打分法,姓名 得分 张月华 85 李四斌 87 王文开 83 刘原兴 89 赵成功 83,简单易行 没有对应标准 误差较大（特别是第一次） 绝对值不合理，相对值较合理,打分法举例,定义打分法 (能力),定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描述,然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值. 定义打分法的优点:行为的描述比较形象,与现实中的观察比较一致,定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点.,定义打分法举例,隐含打分法,定义打分法可减少客观偏差 但克服不了主观的偏差(即有意不反映实际情况) 定义打
13、分法引诱考核者犯错误 实行过程中的倒过来算问题 隐性打分法:把定义打分中的分数藏起来,隐性打分法举例,隐性打分法优点,打消考核人的顾虑 会计与出纳的关系 经理管考核, 人力资源部管计算 时间长了是否会一切照旧?,2.5.3 排队法,排队法的定义 排队法的优缺点 排队法的方法,排队法的定义,要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排队,一般不允许并列,对排队进行统计,然后确定每个被考核者的考核选等级.,排队法的优缺点,克服老好人思想(特别是不允许并列排队时) 克服了打分的模糊性 挑起群众斗群众 排队有时不公平 排队在前:绩效好,领导,人缘好 排在后面:绩效不好,人缘差,新来的,排队法的方法,总体排
14、队 分项排队 分类排队,总体排队法,分项排队法,分类排队法,两两对比法,表格排队法 计算机排队法,表格对比,两两对比的优缺点,对比目标明确 挑起群众斗群众 人数多少都有问题 多了工作量太大，参加者不满 少了，结果误差太大 5-10最合适,2.5.4 分布法,好,坏,差 10%,优 15%,合格 75%,分布法,按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额 没有标准可能会出现的问题 轮流坐庄问题 找不出较差的人 应贯彻从部门到个人的原则,末位淘汰法,杰克韦尔奇的ABC分类法 从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理 末位是一个相对标准 淘汰应该按绝对标准 从竞争的角度来看，末位淘汰法有效 当人们面临威胁时，工作会更努力 末位淘汰法应用范围 明显有需要被淘汰的人，而管理比较落后，没有绝对标准或老好人思想严重 刚上台时,2.5.5 例外事件法,例外事件法:通过例外事件对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀,否则就是一般,不用考核 优点 省事 有激励和控制作用 要有明确的标准,岗位职责,2.6 绩效考核目的,我的博士论文，共12万余字。 绩效考核目的既是一个理论话题，也是一个现实议题。,
