1、2019/10/12,1,第3篇 计划,2019/10/12,2,第3篇 计划,第5章 计划与计划工作 5.1 计划概述 5.2 计划与目标管理 5.3 计划与预测 计划过程是决策的组织落实过程和逻辑延续。计划将通过组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供具体依据，而且为决策目标的实现提供保证。 “计划”是计划工作中的成果，贯彻实施和监督检查的对象。,2019/10/12,3,5.1 计划概述,5.1.1 计划概念： （1）双重语义 “名词”计划：用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动
2、方向、内容和方式安排的管理文件，对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。 “动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。 （2）涉及问题 “5W1H”What、Why、Who、Where、When、How,2019/10/12,4,5.1 计划概述,5.1.2 计划的特点 （相对其他管理职能而言） 目的性：组织通过精心安排，实现目标得以生存和发展。计划工作旨在促使组织目标实现。 主导性：计划工作在组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制工作之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，贯穿于整个管理过程。 普遍性：
3、计划工作核心是决策，各级主管人员的工作中始终存在着决策问题，因而计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。 经济性：计划工作要考虑投入与产出之间的比例，着眼于有限资源的合理利用。,2019/10/12,5,5.1 计划概述,5.1.3 计划的性质 计划工作是为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的桥梁，组织、领导和控制等管理活动 的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 5.1.4 计划工作的原则 综合平衡原则 承诺原则 限定因素原则 改变航道（修正）原则 灵活性原则,2019/10/12,6,5.1 计划概述,5.1.5 计划的要求 可行性：国家利益、法律、资源、市场环境、方案措施等 指导
4、性：明确指出人们在何时、何地、何人去做何事 预见性：应全面分析外部环境与内部条件 目的性：指出计划要达到的目标、要解决的问题、成果 5.1.6 计划工作包括： 调查研究 预测未来 设制目标 制订计划,2019/10/12,7,5.1 计划概述,贯彻落实 监督检查和修正等内容 5.1.7 计划的作用 计划是管理者进行指挥的依据：组织分工、资源筹集 计划是管理者实施控制的标准：RD 、市场、事业部、人 事、财务、仓储、生产；长期（510），年度，季，月。 计划是降低不确定性的手段：克服资源限制 计划是提高效率与效益的工具：综合平衡时间空间、组织活 动与资源关系、组织各部门时间和能力 计划是激励员工
5、的手段：计划的执行与调查（目标管理）目标制订执行奖惩新目标循环,2019/10/12,8,5.1 计划概述,5.1.8 计划与决策（一个争议中的学术问题） 过程学派（法约尔，孔茨）观点： 计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。 决策学派（西蒙）观点： 决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身，计划仅是决策过程中的一个阶段。 计划与决策的联系与区别： 实际工作中不可分割交织在一起。 决策是对活动目的的方向，内容，方式的选择，计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延
6、续。,2019/10/12,9,5.2 计划构成与类型,5.2.1 计划构成 目标：计划期内要实现的一系列具体指标； 任务：组织在计划期内要开展的具体活动； 方针措施：开展具体活动时所采取的方针措施、行动方案、应急 措施； 实施者：部门或个人； 步骤：各项活动的阶段划分、各项活动的起始时间及衔接关系、 资源分配。 预算：各种资源配置及费用,2019/10/12,10,5.2 计划构成与类型,5.2.2 计划类型 按计划表现形式分类，主要有：目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算 按企业职能分类，主要有：生产、财务、供应、劳资、安全、人员培训等计划。 按计划所涉及范围分类，可分为：
7、 战略计划，指整个组织全局性的计划，对组织全部活动做战略安排，通常具有单值性、长远性和较大的弹性。涉及整个组织总体目标、任务和政策。 战术计划，在战略计划指导下的具体计划。一般是局部的、阶段性的计划。常用于指导内部某些部门的共同行动，以完成某些具体任务、实现具体的阶段性目标。 作业计划，给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。,2019/10/12,11,5.2 计划构成与类型,按计划内容分类，可分为： 专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划。 综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。 项目计划：针对某个课
8、题所做的计划。新产品开发计划。 按计划所涉及时间分类，可分为： 长期计划，规定组织较长时期的目标及实现目标的战略性计划。5年以上。与战略计划极为相似，但相对具体一些。 短期计划，通常指年度计划，15年，根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的总体安排。 中期计划，则介于长期和短期计划之间。长期、中期和短期这三种计划相互衔接，反映事物发展的时间连续性,2019/10/12,12,5.2 计划构成与类型,5.2.3 计划的层次体系,2019/10/12,13,5.2 计划构成与类型,5.2.4 计划的表现形式 宗旨（Missions） 各种有组织活动，都必须有目的或使
9、命。这种任务是社会赋予他们的基 本职能，它要回答组织是干什么的，应该干什么。例如工商企业的目的或 使命是生产和分配有经济价值的商品或劳务，大学的目的或使命是教学和 研究等。菲利浦的使命表述：让我们做得更好。耐克公司则为：Just do it。 目标（Objectives） 在宗旨指导下，提出整个组织所要达到的具体目标，也就是预期结果。 通常情况下，人们可以把组织目标进一步细化，从而得出多方面的目标， 形成一个互相联系的目标体系。确定目标本身也是计划工作，目标不仅仅 是计划工作的终点，而且也是计划工作、人员配备、指导与领导以及控制 等活动所要达到的结果。,2019/10/12,14,5.2 计划
10、构成与类型,战略（Strategies） 一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲。战 略较为清晰地描绘出一个组织形象，重点指明组织方向和资源配置的优先 顺序。总目标、总战略要通过分目标、分战略来逐步加以实现。 政策（Policies） 组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定， 是决策时评价方案的指南。决策时有一定的处置权，但多数情况下是狭窄 的。政策可以以书面形式发布，也可能存在于管理人员行为的暗示之中。 程序（Procedure） 程序是一种经过优化的计划，规定了处理问题的例行方法、步骤，既 对所要进行的行动规定时间顺序，详细说明完成某种行动的准确方式。
11、政 策和程序都含有规定，但程序是执行政策的具体方法，没有自由处置的权 利。例如规定每人都有假期是政策，而某人在什么时候休假则为程序，所 以程序是确保政策的落实而制定的。,2019/10/12,15,5.2 计划构成与类型,规则（Rule） 一种最简单的计划，规定了某种情况下采取或不采取某个特殊 的或规定的行动，例如 “销售人员规定范围外的费用开支由副总经 理核准” 。规则和程序容易混淆，因为两者都是指导行动本身、限 制思考、限制自由处置的权利；但规则只对具体情况下单个行动的 规定而不涉及程序所包含的时间序列。通常，程序实际上就是多个 规章按照一定的时间序列的组合。 规划（Programs） 为
12、实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、以及其他要素的复合体，重点在于划分总目标实现的进 度。规划有大有小，大到国家经济发展的规划，小到个人发展规划。,2019/10/12,16,5.2 计划构成与类型,预算（Budgets） 称为“数字化”计划，预期结果用数字方式表示出来就形成了预 算。预算作为一种计划，勾勒出未来一段时间的现金流量、收入费 用、资本支出等因素进行数字上的安排及整理。预算还是一种主要 的控制手段，是计划和控制工作的联结点计划的数字化产生预 算，而预算又将作为控制的衡量基准。 5.2.5 计划工作者的职责 综观掌握计划的全过程 评估计划草案 解决计划中
13、的问题 定期检查计划执行情况,2019/10/12,17,5.2 计划构成与类型,5.2.6 计划的要素,2019/10/12,18,5.3 计划工作的步骤,2019/10/12,19,5.3 计划工作的步骤,计划是管理的首要职能。管理活动是个发展变化的过程， 计划作为行动之前的安排，因此计划工作应是一种连续不断的 循环。任何计划工作的步骤都是相近的，依次包括以下内容： 5.3.1 情况分析情况分析是指在一定时间和资源的限制下，计划制定者收集、解释并 概况所有与计划相关的信息。一项完整的情况分析要研究过去事件、分析 现有条件并估计未来的可能趋势。分析着重于内部劳动力或工作单位与开 放系统保持一
14、致，检查来自外部环境的影响。这一步骤的结果是对计划假设、存在的问题进行确认和诊断。严格地 讲，情况分析不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正 起点，在估计机会的基础上，确定可行性目标。,2019/10/12,20,5.3 计划工作的步骤,5.3.2 可选择的目标和计划 在情况分析的基础上，计划过程产生在未来要实现的可选择的目标，建立目标结构和时空结构，为达到这些目标所制定的可选择的计划。目标是管理者想要达到的目标或最终结果。目标应是明确的、具有挑战性质并可以实现。目标任务分解：总部门环节。目标结构分析：长中短期。各时期长期目标。部门环节整体目标 5.3.3 制定目标 制定目标通常
15、包括：指导资源最合理分配；充分发挥全体职工积极,2019/10/12,21,5.3 计划工作的步骤,性和潜力；达到经营活动最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好声誉。必须满足并保证国家要求；了解和掌握社会用户需求；考虑并体现组织长期计划要求；掌握组织上年度目标达成情况及存在问题。 5.3.4 确定前提 前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环境靠预测得来，预测范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。 5.3.5 确定可供选择方案 一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少
16、，对一些最有希望的方案进行分析。,2019/10/12,22,5.3 计划工作的步骤,5.3.6 评价各种方案 按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。 5.3.7 选择方案 选择方案就是选择行为过程，正式通过方案，这是作决策的关键，有时可能会对两种方案同时采取。 5.3.8 制定派生计划 派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。 5.3.9 用预算形式使计划数字化 通过数字来大体反映整个计划。预算可以成为汇总各种计划的工具，是衡量计划工作进度的重要标准。,2019/10/12,23,5.4 计划实施,5.4.1 控制计划 5.4.2 信息
17、反馈与调整计划 滚动计划调整法,2019/10/12,24,5.4 计划实施,趋势外推调整法,2019/10/12,25,5.4 计划实施,5.4.3 启用备用计划,编制计划时根据应变需要预先准备若干计划方案备用，并说明各备用计划的启用条件。当环境因素发生变化时，先对变化作出评价，然后决定是否需要启用备用计划。备用计划能够使企业对突然发生的环境变化做出迅速反应；可以促使管理者在制定计划时认真思考未来发生各种变化的可能性，事先有所准备，提高适应变化的能力。,2019/10/12,26,6 计划与战略,战略是到达组织的目标而采取的行动方式和资源配置。组织实施战略就是将组织的技能和资源与外部环境的机
18、遇匹配。每个组织都有优势和劣势。实施战略或行动就是加强可以满足客户和组织外部其他重要角色的需要和愿望优势。 战略目标是与组织长期生存相关的主要目标或最终的结果。战略管理者高层管理者通常制定反映效果（提供合适产出）和效率（较高的投入产出比率）的目标。典型战略目标包括股东回报率、赢利能力、产出质量和数量、市场份额、生产率和对社会贡献等。 6.1 战略计划 6.2 战略管理,2019/10/12,27,6 计划与战略,战略与计划的关系,2019/10/12,28,6.1 战略计划,6.1.1 相关概念 战略计划是对组织的长期目标和战略进行决策，有很强的外部导向，涉及组织绝大部分。战略计划一旦确认，就
19、成为中层和基础管理者制定计划的基础。 战术计划是在战略计划基础上，制定与组织特定部门相关的特定目标和计划，通常是针对一个职能部门如市场或人力资源部，强调每个部门必须实现战略计划中与本部门相关部分。 运作计划是确定组织内较低层次所需的具体步骤和过程，主要是指导日常工作如生产运行、发货日程和人力资源需求。 组织的战略、战术和运作目标、计划相互协调、相互支持。,2019/10/12,29,6.1 战略计划,6.1.2 远景和使命陈述 宗旨（mission）体现组织核心价值观，是组织基本的目的和价值趋向，也是组织的经营范围，通常是为客户服务的文字表达。 战略远景（strategic vision）是在
20、宗旨之外，描述公司前进的方向和公司最终的目标，比宗旨更为形象地表明公司的长期方向和战略义务。例如：关于核心价值观的描述 Merck公司： 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作,2019/10/12,30,6.1 战略计划,Sony公司： 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 Walt Disney公司： 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新、梦想、想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼的神奇形象 核心目标描述：Mer
21、ck公司： 我们的工作是维持和改善人类的生活；Sony公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣；Walt Disney公司：给千百万人带来快乐,2019/10/12,31,6.2 战略管理,战略管理是指在组织战略目标和计划的形成和实施过程中，需要各个部门的管理者参与，将战略计划和管理二者合一。 战略管理过程有六个主要组成部分，如图所示。,2019/10/12,32,6.2 战略管理,6.2.1 步骤一：确立宗旨、远景和目标 6.2.2 步骤二：外部机遇和威胁的分析 从行业分析入手，然后分析组织利益相关者的情况，利益相关者（stakeholders）是那些对组织的宗旨、远景和目标
22、施加影响并受其影响的个人或团体，包括购买者、供应商、竞争者、政府、管理机构、工会和员工群体、金融机构、所有者和股东以及贸易协作者。环境分析表明了这些利益相关者对组织施加影响的途径。 案例 康柏公司 康柏公司是历史上第一个从开办伊始就取得成功的企业，其最强劲对手有IBM、惠普、帕卡德贝尔和苹果公司等。 1993年，康柏公司根据环境变化进行了第一调整：追求性能第一转向具有攻击性的、低价位的统一品牌，从权衡质量和成本到同时追求二者。1996年，公司又进行了改革：使康柏的计算机价格每台降低100元,2019/10/12,33,6.2 战略管理,2019/10/12,34,6.2 战略管理,6.2.3
23、步骤三：内部优势和劣势分析 内部分析使战略决策者对公司的技术筹备、资源储备和职能部门的运营水平有全面了解。 资源 资源有多种形式，大致可以分为两大类：有形资产和无形资产。例如，迪斯尼公司就是在有形资产（酒店和主题公园）和无形资产（品牌、天才的能工巧匠、服务客户的文化）基础上制定战略计划。 有效的内部分析可以清楚了解公司如何通过资源进行竞争。资源只有在一定条件下，才能成为竞争优势的源泉： 成为为客户创造价值的工具即可以使客户从产品或服务中获得相对于成本来说更大的利益 是竞争对手不能得到的稀缺资源 竞争对手难以模仿的资源 资源贝有效地组织在一起,2019/10/12,35,6.2 战略管理,内部资
24、源分析,2019/10/12,36,6.2 战略管理,核心能力 核心能力（core competencies）是公司优于竞争对手之处，可能是独一无二的技能和知识。例如，本田公司的核心技术在于小型发动机的设计和制造；索尼公司的核心能力在于小型化；联邦快递的核心能力是后勤保障和客户服务。 典型的核心能力是指一套技术和经验，而不在于实物和财务。 资源与核心能力,2019/10/12,37,6.2 战略管理,基准化 基准化（benchmarking）是指与其他公司相比对一家公司的基本概念和技术进行评估的过程。目标是对其他公司“最好的行为”有全面了解，努力实现低成本和高效益。 基准化的缺陷是使公司最大只
25、能与其他公司做得一样好，而战略管理最终要超越其他公司。 6.2.4 步骤四：SWOT分析与战略形成 SWOT分析是指对优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机遇（opportunities）和威胁（threats）的比较。 SWOT帮助管理者概况主要事实，并在外部和内部分析基础上进行预测，使管理者认识到组织面对的主要和次要问题。 公司战略 是组织竞争于其中的业务、市场或行业以及资源在这些业务中的配置。一个组织从高度专业化到高度多样化有四种公司战略可供选择。,2019/10/12,38,6.2 战略管理,集中战略（concentration）是在单一的行业中从事单一的业务。在
26、公司进入一个行业之初，或公司能力非常有限的时候，通常采用集中战略。 垂直一体化战略（vertical integration）指公司将业务范围扩大到供应和分销领域。通常采用该战略是为消除不确定性，减少供销成本。 同业多样化（concentric ）指在与公司原有核心业务相关的业务范围内开展新的业务。通常，公司通过这种战略使其在原有业务中的优势在相关业务中得到发挥，由于业务相关性，所以在一种业务中的产品、市场、技术或能力可以转移到另外一项业务中。 集团多样化（conglomerate diversification）是指一家公司将业务开展到非相关的行业。例如，泛太平洋公司就是将其原有的铁路运输业
27、务开展到石油和天然气开发、采矿、微波和光纤维、危险废物处理、卡车运输和房地产等领域。公司追求集团多样化目的通常是降低行业内由于市场波动所带来的风险。 公司战略最流行的技术分析和沟通方法是波士顿矩阵法。,2019/10/12,39,6.2 战略管理,波士顿矩阵 为了使高级管理者能够了解并对现代复杂的组织进行管理，波士顿咨询集团（Boston consulting group，BCG）介绍了增长/市场份额矩阵，如下图：每项业务都根据其在市场中所处地位（市场份额）和市场增长率在矩阵的相应位置标出。每项业务用一个圆表示，圆的大小代表其对公司销售额的贡献。 高增长、弱竞争的业务称为问题业务（questi
28、on markets），需要大量的投资提高这些业务的竞争能力，否则就应该放弃。 高增长、强竞争的业务成为明星（starts），这些业务需要大量的投资，但它们强有力的竞争第五可以自行产生所需的资金。 低增长、强竞争的业务叫做现金牛（cash cows），这些业务的收入超过所需的投资，因此可以为其他业务提供资金。 低增长、弱竞争的业务觉瘦狗（dogs），余下的收入来自这些业务但他们可能被放弃。,2019/10/12,40,6.2 战略管理,BCG矩阵对应该卖掉的业务有所帮助，但不能帮助单个业务的管理者制定可以提高竞争力的战略。矩阵中的绰号本身可能带来一些问题，例如，一个成熟业务可能得不到足够的投资
29、而被放弃，尽管它可能带来长期利润和增长率。,2019/10/12,41,6.2 战略管理,公司战略的趋势 近年来，世界各国公司经历了并购浪潮，这样的并购通常会对组织的公司战略产生影响，影响方式是通过集中于某一行业或通过多样化组合。 实行多样化公司战略的价值要依公司特有环境而定。近年来，很多多样化公司卖掉了外围业务以便集中于核心业务。处于增长缓慢、成熟的、收到威胁的行业的公司实行多样化被认为是合适的，如花期和履行者的合并就提高了效率，增加了在银行业的市场份额。 业务战略 业务战略是指组织为建立并加强其在市场中的竞争地位而采取的主要行动。 低成本战略：采用低成本战略的业务通常致力于提高效率，提供标
30、准的不加修饰的产品。在多数情况下，巨大规模使他们能够以低廉价格提供产品和服务，从而战略较大市场。采用这种战略的公司要取得成功必须成为本行业或市场细分的成本领袖。,2019/10/12,42,6.2 战略管理,差异化战略：就是在本行业或市场细分内，提供客户喜欢的独一无二的商品。这种差异地位的取得通常是由于产品的高质量、成功的营销和分销或优良服务。 职能战略 职能战略是有组织的每个职能部门来完成，对业务战略提供支持，通常，是在负责业务战略经理的批准和支持下，由职能部门经理进行统一管理。典型职能部门包括生产、人力资源、营销、研发、财务和分销。 6.2.5 步骤五：战略实施高明的技术和好的计划不能确保
31、战略成功： 首先，组织对实施有了更深入的理解。战略必须得到合理的组织结构、技术、人力资源、奖酬系统、信息系统、企业文化和领导风格等支持。 其次，许多组织在战略计划的实施中，越来越多地鼓励积极参与。各层次的管理者都参与战略制定、识别和实施。,2019/10/12,43,6.2 战略管理,案例 贝克顿迪金森（Becton Dickinson）是一家资产25亿美元的医疗技术公司。在这里，管理者对员工实行合伙人制度，在此基础上制定和实施战略计划。合伙人制度是为了满足战略实施的三个要求：能力拥有技术、分析和人际交往能力；协调拥有成本、质量和创新的团队合作；承诺对达到新远景的激励。 这三方面欠缺会对战略实
32、施不利。BD为了解决这些问题，战略实施过程是开放的、以事实为基础的，各层次员工可以良好沟通。 定义战略任务 评估组织能力 制定实施日程 实施计划,2019/10/12,44,6.2 战略管理,6.2.6 步骤六：战略控制战略控制系统是为评估组织战略过程而制定的系统，如果 存在差异，就要采取相关的更正行动。所有的控制系统都包括 绩效指示器、信息系统和具体的监督机制。战略控制系统多数都包括某种控制和监督财务费用预算， 两个目标效率和灵活性通常是矛盾。预算规定了费用的上 限，但在预算期间内发生的变化和出现又对预算有新的要求。,2019/10/12,45,7 计划工作与目标管理,学习目的 解释目标性质
33、 概述目标管理（MBO） 分析目标管理过程和评价过程 说明如何对不同情况建立可考核的目的 评述目标管理优点 认识目标管理不足 7.1 计划工作原理 7.2 目标的性质 7.3 目标管理 7.4 目标设置 7.5 目标管理的优缺点,2019/10/12,46,7.1 计划工作原理,7.1.1 限定因素原理 限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。 限定因素原理是指在计划工作中，越能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确地、客观地选择可行方案。其精髓是决策，尽可能地找出和解决限定性的或策略性的因素。 7.1.2 许诺
34、原理 许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，体现合理的计划期限的确定问题。许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。 计划工作期限的长短需要根据所承担任务的多少而定，一般来说，,2019/10/12,47,7.1 计划工作原理,承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。工业上常用的投资回收率就是该原理的具体应用。 7.1.3 灵活性原理 灵活性原理指计划中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即留有余地。对于主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。当承担的任务重、目标期限长的情况下，灵
35、活性便显示出它的作用。当然，灵活性只是在一定程度内是可能的。在国外，现在也多强调实行所谓的“弹性计划”，即能适应变化的计划。,2019/10/12,48,7.1 计划工作原理,7.1.4 改变航道原理 改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。 计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，必要时可根据当时的实际情况作必要的检查和修订。改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。为此，计划工作者应经常地检查计划，重新制定计划，以此达到预期的目
36、标。,2019/10/12,49,7.2 目标的性质,目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持，形成一个有层次的体系和网络。 7.2.1 目标的层次体系 目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的目的到特定的个人目标，体系的顶层有两个方面的宗旨： 社会宗旨，要求这个组织以合理成本提供商品和服务，为社会福利事业做贡献； 企业宗旨，为普通人提供分辩的、成本低的运说。 7.2.2 建立目标的过程在不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立： 董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的宗旨、任务目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标 中层主管人员主要建立关键成果领域的分目标、分公司的和部门的目标
37、基础主管人员主要关系部门和单位的目标以及下层人员目标的制定,2019/10/12,50,7.2 目标的性质,7.2.3 建立组织目标的方法 自上而下方法是上级主管人员为下属人员确定目标 自下而上方法是下级人员先确立他们职位上的目标，再呈报给直接上级,2019/10/12,51,7.2 目标的性质,7.2.4 目标网络 组织目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成为一个网络。如果各种目标不互相链接，并且也不互相支持，人们非常容易采取对本部门可能有利而对整个公司不利的途径。要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调。,2019/10/12,52,7.2
38、目标的性质,7.2.5 目标多样性 组织的目标具有多样性，即使组织的主要目标一般也是多种多样的。但目标的多样性，并非越多越好，否则，计划工作就会成效不大。 透视：大学的总目标 招收高才生 在文学艺术和科学以及某些专业的领域提供基本训练 对合格的人选授博士学问 聘请有声誉的教授 通过演讲发现和组织新知识 经营一所私立学校，主要通过学费以及校友和朋友的捐赠来支持 有人认为，义务主管人员不可能有效地追求更多的目标，也许25个为宜。,2019/10/12,53,7.3 目标管理,7.3.1 目标管理由来 目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的管理
39、的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个职工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到。由于这种制度在美国应用非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。,2019/10/12,54,7.3 目标管理,7.3.2 目标管理概念 目标管理是一个全面的管理系统，指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，用系统的方法，使许多关键管理活
40、动结合起来，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。 7.3.3 目标管理过程 目标管理开始于组织的最高层，并有总经理的积极支持。关键要求是开放和传播那些协调一致的计划前提。,2019/10/12,55,7.3 目标管理,2019/10/12,56,7.3 目标管理,由上图可知，目标管理的过程大致包括： 初步在最高层设置目标 这些目标可以设置为任何期限的一季、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。多数情况下，目标设置可与年度预算
41、或主要项目的完成期限相一致。设置目标时，主管人员要建立衡量目标完成的标准，如果制定的目标可以考核，一般都要制定到目标里去。 明确组织作用 每个目标和子目标要有相应组织责任匹配。 设置下属人员目标 在有关总目标、策略和计划工作前提条件等在确保传达给下属主管人员之后，上级领导就可以与其下属开始一起涉及下属人员的目标。 上级领导的参与非常重要：引导、承担责任 拟定目标的反复循环过程,2019/10/12,57,7.4 目标设置,7.4.1 定性和定量目标 定量目标是可以考核的，但是优势要用可考核措辞来说明结果会有更多困难。对于配备人员，在政府中尤其是这样，就需要用定性目标来说明。,2019/10/1
42、2,58,7.4 目标设置,7.4.2 在政府中设置目标改善政府部门的业务工作需要： 将业绩同预先建立的目标对比来查明无效方案 实行零基预算 为衡量个人业绩，应用目标管理概念 准备短期的和长期的目标和各种计划 进行有效的控制 设计健全的组织结构，在适当的层次上有明确的责任和决策权 为管理上的责任培养并配备政府的公务员,2019/10/12,59,7.4 目标设置,7.4.3 目标设置准则,1.目标设置需要包括工作的主要特征 2.目标数目不易太多 3.目标应尽可能的可以考核 4.目标需要从一定程度上反应数量、质量、时间和成本 5.目标应该具有适当的挑战性 6. 需要考虑多目标的优先顺序 7.一套
43、目标应包括改进工作的目标和个人发展的目标 8.一个目标需要同其他主管人员和组织单位的目标相协调， 包括和上级领导的目标、部门的和公司的目标相协调 9.短期目标要同长期目标一致 10.查清目标制定依据 11.目标表达可以清楚用文字叙述 12.目标是应具有可控性 13.资源和权力需要与目标匹配,2019/10/12,60,7. 5 目标管理优缺点,7.5.1 目标管理优点 有利于提高各方面的管理水平 有利于暴露组织机构中的缺陷。目标管理可使主管人员把组织的作用和结构搞清楚，从而尽可能地把主要目标所要取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上。 有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。目标管理使人们
44、不再只是做工作、执行指导和等待指导与决策，他们都是有着明确目的的个人。 有利于进行更有效地控制。管理控制的主要问题之一是要懂得如何进行监督，而一套明确的可考核的目标就是管理者了解如何进行监督的最好指导。,2019/10/12,61,7.5 目标管理优缺点,7.5.2 目标管理缺点 对目标管理的原理阐述不够：目标管理看起来很简单，但要把它付诸实施还需要对它进行大量的了解和认识。 给予目标设置者的指导准则不够：主管人员必须知道公司目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。目标设置不清、不现实或不协调，主管人员实现目标是不可能的。 设置目标困难：真正可考核的目标是很难确定的，特别是有些定性目标
45、难于定量化。 强调短期目标：在大多数目标管理计划中，主管人员设立短期目标，很少多于一年，往往是一季度或更短，弊端是可能会与长期目标脱节。 不灵活：计划是面向未来的，计划制定后还要不断进行调整，目标随之也要改变。而目标的改变可能导致目标前后不一致，从而给目标管理带来困难。 其他危险：例如为了追求可考核性，可能过分使用定量目标。,2019/10/12,62,8 计划与预测,学习目的 了解策略、政策 明确计划工作前提条件 掌握预测概念、类型和性质 理解预测过程 8.1 策略和政策 8.2 计划工作前提条件 8.3 预测概述 8.4 预测方法,2019/10/12,63,8.1 策略和政策,8.1.1
46、 策略和政策含义 策略一词一直有不同用法：有些重点既放在目标终点（目的、任务、具体目标），又放在实现这些目标终点的手段（政策和计划）上。还有一些强调在实现策略过程中目标手段上。 政策是指导决策思想的一般说明或理解。政策确保决策限于一定范围之内。通常情况下，政策要知道主管人员对他们自己最终制定的决策承担义务。某些重大政策和策略实质上是相同的： 给计划指明方向 提供计划框架 需要有战术作为行动计划 影响整个管理工作,2019/10/12,64,8.1 策略和政策,8.1.2策略性计划工作过程,2019/10/12,65,8.1 策略和政策,（1）投入，包括申请者的具体目标投入 （2）确立企业轮廓，
47、通常是决定公司现在地位和应该想什么方向发展的起点 （3）企业上层主管人员的定向对制定策略很重要，建立组织气候，同时决定企业方向 （4）长远目的和主要目标是企业活动所指向的终点 （5）目前和今后的外部环境一定要在机遇和挑战方面作出评价 （6）企业内部环境方面关于资源和演讲与发展的弱点、生产、经营、采购、有效以及产品与服务等方面，应该进行审计和评价 （7）在分析内外部环境的基础上，提出可供选择的策略方案 （8）在抉择之前，对各种策略要进行认真评价 （9）在测量学计划工作过程的各个阶段，必须考虑中期和短期计划工作以及计划的实施；对凭计划检测完成的情况，也必须实行控制。 （10）一个最后的关键问题是一
48、致性的检查和应急计划的准备工作,2019/10/12,66,8.2 计划工作前提条件,计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境，包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化伦理等外部环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。8.2.1 计划工作前提条件的作用 计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据。经验证明，在计划工作中出现的很多挫折是由于前提工作做得不好造成的。现代管理的特点之一是强调预见性，因此，主管人员只对现在环境做出反应是不够的。计划是在将来实施的，因而凡是有能力的主管人员都要设法去预见计划在未来实施时所处的环境，这就需要对可能影响任何既定计划的诸环境因素进行预测。显然
49、，能预见到那些可能对既定计划发生影响的重要变化的主管人员要比那些不能预见到的主管人员会有更多的机会取得成功。,2019/10/12,67,8.2 计划工作前提条件,8.2.2 计划工作前提条件的类型 计划工作的前提条件分为： 按照所涉及的范围包括：组织外部的（如政治、经济、社会、产品市场、要素市场等）和组织内部的（如组织的生产能力等）； 按照表现方式可分为：定量的（如定额、劳动时间、劳动量等）和定性的（如信誉、职工士气、顾客满意度等）； 按照控制程度：可控的（如组织内部的政策和规划等）、部分可控的（如职工流动率、组织内的价格政策等）和不可控的（如价格水平、税收等）。,2019/10/12,68
50、,8.3 预测概述,8.3.1 预测概念 预测是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。 计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作的一个环节。预测要说明的问题是：将来将会怎样，即在一定的条件下，如果不采取措施和行动，估计将会发生什么样的变化。预测的作用在于：第一，帮助我们认识和控制未来的不确定性，使对未来情况的无知降到最低限度；第二，使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；第三，事先了解计划实施后可能产生的结果。对于一个组织来讲，无论是制定计划，还是做出决策，都必须对未来的状况作出估计，并以这种估计作为计划和决策的依据。,
