1、第三章 公司战略计划过程,在竞争激烈、复杂多变的市场环境中，企业怎样求得生存和发展，在很大程度上取决于企业的市场营销活动能否适应外部环境的变化，并做出积极正确的反应，而连接企业与环境的则是企业的战略计划。,战略概述,业务战略计划,公司战略计划过程,一、企业战略计划概述,“战略（strategy)” 是一个军事术语，希腊文原意是“将军的艺术”。即对于任何一个组织的全局性或决定性的谋划规划。,企业战略计划（corporate strategic plan)是企业在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。,二、公司战略计划过程,指在组织目标、资源和它的各种环
2、境机会之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。战略计划工作是要按照这样的方式来谋划一个公司，即它应包括足够的健康服务，从而在公司的某些业务受到损失时，它也能正常的运行。,战略计划,公司战略计划过程,计 划 执 行 控 制,公司计划,业务计划,产品计划,组 织,实 施,衡量结果,采取修正行动,分析结果,图3 战略计划、执行和控制过程,公司 任务,公司的 目标和 目的,公司业务 经营组合 计划,公司新 的业务 计划,图4 战略计划过程,1. 界定企业使命,进入,进入,2. 建立战略业务单位,3. 公司业务组合计划,(1) 确定哪些业务是公司的主要业务战略业务单位,(2) 对战略业务单位的评估,4
3、. 公司新业务计划,进入,进入,1、公司使命,当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根本性问题的时候：,我们的企业是干什么的？,顾客是谁？,对顾客的价值是什么？,我们的业务将是什么？,我们的业务应该是什么？,企业战略使命报告书,内容：企业的发展目标企业的发展方向和机会 企业的竞争范围,战略使命报告书是企业战略使命的文字概述,著名公司的企业使命,3M：绝对正直；尊重个人的主动精神及个人成长；宽容诚实的错误；产品质量及可靠性；“我们的真正业务是解决问题” 波音：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战与风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务 宝洁：产品完
4、美；不断自我提高；诚实与公平；尊重与关心个人 Sony: 体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能性事情；尊重鼓励每个人的能力和创造力,2、建立战略业务单位,企业业务范围的内容,企业所要满足的顾客需要，即市场需求类型 企业所要服务的顾客群，即市场类型 企业用以满足顾客需要的技术和技术方法，即适宜的产品类型或产品服务形式,战略业务单位及基本特征,每一个独立的经营业务范围就是企业的一个战略业务单位（Strategic Business Units 缩写SBU)。一个战略业务单位应当是企业能为其制定专门的营销战略计划的最小经营单位。
5、,(2) 对战略业务单位的评估,明星,问题,金牛,狗类,1,2,3,4,5,6,7,8,a. 波士顿咨询公司的成长份额矩阵,(2) 对战略业务单位的评估,5 4 3 2 1,行业吸引力,高 中 低,业务实力,b. 通用电气公司多因素业务组合矩阵,3.45,1.00,必须是可接受的,行业吸引力,通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素,4.30,1.00,业务实力,通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素,4. 公司新业务计划,0 5 10,销售量,密集性增长,一体化增长,多角化增长,希望达到的销售量,时间（年）,(1) 密集化增长,(2) 一
6、体化增长,(3) 多角化增长,战略计划缺口,预期的销售量,单击鼠标,(1) 密集化增长战略,是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。,密集化增长可以通过三种途径实现,单击鼠标,a. 市场渗透,通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。,单击鼠标,b. 市场开发,通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的增长。,c. 产品开发,通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。,单击鼠标,(1) 密集化增长战略,现有市场,新市场,1. 市场渗透战略
7、,2. 产品开发战略,3. 市场开发战略,4. 多样化战略,现有产品 新产品,图5 三种密集型成长战略：安索夫的 产品 / 市场扩展方格图,单击,单击,单击,单击,(2) 一体化增长战略,一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。,一体化增长可以通过三种途径实现,单击鼠标,单击鼠标,单击鼠标,a. 后向一体化,b. 前向一体化,c. 水平一体化,公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。,公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。,企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，
8、或与同类企业实行合资经营。,(3) 多角化增长战略,也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。,多角化增长可以通过三种途径实现,单击鼠标,a. 同心多角化,以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。,b. 横向多角化,又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。,c. 综合多角化,单击鼠标,单击鼠标,企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领
9、域。,三、业务战略计划,1明确业务任务,2经营环境分析（SWOT分析）,3制定目标,4制定战略,5形成和执行计划,6反馈与控制,环境威胁,环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。,成功概率,1,2,3,4,吸引力,大小,机会,高 低,图2 机会矩阵,营销机会,对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。,1. 公司发明一种高效电动小汽车,2. 公司发明每加仑行驶60英里的节油汽车,3. 公司发明一种更有效的减震汽车,4. 公司发明一种更有效的汽
10、车污染控制系统,目标制定,目标必须按轻重缓急有层次的安排 目标数量化 目标水平应能实现 企业各目标之间应协调一致,波特的三个总战略：,总成本方面领先,公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。,差别化,公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案，以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有相当的实力。,单击鼠标,集中化,公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化，或者两者兼有的战略。,结构,人员,战略,技能,系统,作风,共同价值观念,麦金西7-S构架,营销管理的基本过程,营销是一种有序和深思熟虑地研究市场及策划的过程： 寻找市场机会并测量市场规模的大小 进行市场细分并选择最合适的目标市场 形成营销战略并制定营销组合策略 建立一整套控制方法，评估营销策划运行的结果,结束,
