1、职能部门考核,引 言,职能部门的含义：职能部门相对于业务部门是对企业生产承担辅助和支持职能，对承担企业生产经营指标的部门进行指导和监管的部门。职能部门的绩效考核是企业内部管理的重点。职能部门的绩效考核是企业绩效考核的难点。,一、职能部门的特点,1.事务性工作居多，工作不易衡量职能部门承担的工作多为以对业务部门工作的支持和服务，承担监督和管理职能。职能部门承担的工作多为事务性工作，具体承担的指标任务较少；基本都属于定性工作，定量化的工作较少。因此，工作不易衡量。2.多为过程性工作，成果不易显化职能部门的工作多为完成某项工作任务或目标的过程性工作，对业务部门的工作进行有效支撑，并通过业务部门的工作
2、成果予以表现。如企业某项经营目标为销售额突破100万，人力资源部需通过招聘和培训销售人员等对该项目标进行支持，其工作成果需通过营销部的销售额来体现，但很难区分销售额增长中人力资源部的工作成果占多大比重。,一、职能部门的特点,3.与企业直接经济效益的相关性弱作为管理和支持部门，职能部门的工作一般相对远离直接经济效益，其工作成果虽然可以间接地影响企业的效益，但是与企业具体的利润产生没有直接的关联。4.具体工作内容不固定，临时阶段性工作较多职能部门工作内容多为事务性工作，工作内容不固定，临时的和非计划的工作多，整体计划性较差。5.职能部门是职能服务支撑性部门职能部门并非企业的生产单位，其通过对生产部
3、门的有效支撑和服务，使企业正常运作，间接保障企业整体经营目标的实现。,二、职能部门考核难点及存在问题,1.指标问题职能部门考核指标要从部门职责或重点工作任务中提炼，因大部分工作很难量化，对职能部门考核量化指标过少，定性指标较多，而定性指标不易衡量，定性指标目标值和评分标准的制定较为困难，绩效监控和考核也有难度，因而造成考核时过于依赖考核者的主观评价，难以实现考核的客观性和科学性。职能部门对业务部门某些指标承担监督管理职能，有些企业就把职能部门的归口管理指标作为职能部门的考核指标。但问题是职能部门对这些指标并不完全可控。如供电企业的生产技术部，承担对各工区的大部分生产指标进行监督和管理的职能，任
4、何一项指标未完成，生产技术部均需承担连带责任。但生产技术部不可能同时对所有生产指标实现全面有效监督，因此指标对其并不具备完全可控性。,二、职能部门考核难点及存在问题,2.平衡问题职能部门考核的定量指标少，定性指标多，考核较多地取决于考核者的主观判断，考核的主观性和弹性较大；业务部门考核定量指标多，定性指标少，且指标标准难度大，考核标准较为明确和严格。业务部门考核的客观性强，容易被扣分，甚至干得越多扣分越多；职能部门考核的主观性强，很难被扣分。结果：导致业务部门考核偏严，职能部门考核偏宽，导致职能部门考核分数普遍高于业务部门的情况，会打击业务部门的工作积极性。,二、职能部门考核难点及存在问题,3
5、.考核主体问题职能部门考核主体一般有三种选择形式：主管领导主管领导最了解职能部门的工作情况，但不同的主管领导对所管部门的考核必然存在着宽严不一的问题，难以实现真正的平衡。考核过严会造成所管部门成绩相对下降。久而久之，主管领导对部门的考核普遍趋于宽松，使职能部门分数趋于平均，无法体现不同职能部门之间绩效的差异，考核逐渐流于形式。,二、职能部门考核难点及存在问题,主管领导和职能部门负责人组成考核小组不同职能部门间的工作情况不能全面了解，考核仅依赖于对该部门甚至部门负责人的主观印象，分数不一定能真实反映被考核部门的工作业绩。考核小组形式也分散了主管领导的考核权力。主管领导、各业务部门和职能部门负责人
6、组成考核小组职能部门承担对业务部门的监督和管理责任，业务部门考核主体的存在，不能避免业务部门利用考核权力公报私仇问题。,三、职能部门考核的其他思考,1. 职能部门与业务部门考核的平衡对于职能部门与业务部门考核不平衡的问题，可以从两个方面予以解决：通过考核相对系数予以平衡职能部门考核分数与职能部门考核平均分数相比较，得出考核相对系数，作为该职能部门的考核系数。如：经理办公室考核系数=经理办公室考核分数/所有职能部门考核平均分数。,三、职能部门考核的其他思考,通过考核系数、难度系数、加分项予以平衡对同等考核等级或考核分数，设定业务部门的考核系数比职能部门略高，保证业务部门被扣分后仍能保持与职能部门
7、的得分相当。对不同部门设定不同的难度系数，工作复杂性高、难度系数大、工作压力大等的部门设定较高的难度系数，而工作重复性高、常规性工作占较大比例、工作复杂性低的部门设定较低的难度系数。考核时设立“加分项”，使容易被扣分的部门也容易被加分。,三、职能部门考核的其他思考,2.考核方法的综合平衡由于职能部门自身工作的复杂性，单一的考核方法不足以全面反映职能部门的工作绩效，因此可综合平衡、优化组合几种考核方法。考核方法的选取没有对错之分，只有适合与否。可针对企业自身的特点选择合适的考核模式。如：指标考核+计划考核+满意度考核模式计划考核+与企业级指标挂钩模式等，,三、职能部门考核的其他思考,3.考核内容
8、的确定与动态跟踪职能部门工作存在较大的灵活性和临时性，且工作过程不易监控，因此，考核内容的确定及动态跟踪就显得尤为重要。在考核期初，职能部门负责人应与主管领导协商制定绩效计划，对考核内容达成一致，有效引导职能部门的工作方向。在考核过程中，应根据临时性工作任务及时调整工作重点，与主管领导协商变更绩效计划。对计划完成情况也应进行有效跟踪，为最终的考核提供参考依据，避免考核过于主观。,三、职能部门考核的其他思考,4.企业执行力及领导支持影响考核效果企业的执行力对于考核的效果有重要影响。考核体系设计得再完美，企业的执行力不高，也会使考核流于形式，难以产生应有的效果。尤其是国有企业，存在人情因素、追求平
9、均和“和谐”的企业文化、管理观念落后、管理制度不健全、工作流程重复繁杂、不愿承担责任等问题，严重影响企业的执行力。在这种情况下，要推行绩效考核且使考核发挥其应有的作用，就取决于中高层领导者的改革魄力和对考核的支持度。,案例1：某公司总部职能部门考核,北京某控股有限责任公司总部由投资发展部、产权管理部、企业重组部、人力资源部等10个管理部门和组织部、党委宣传部等5个党政部门组成。近年来，公司实施了以战略为核心的部门KPI考核。公司的KPI方案使各部门有了明确的工作目标和责任，大大激发了各部门员工的积极性，各部门的工作效率比以前有了大幅度的提高。,案例1：某公司总部职能部门考核,一、部门KPI的制
10、定KPI的制定比较复杂：公司以各部门的职责、职能为基础，根据“SMART”的原则，以时间、数量、质量、成本、满意度等维度来确定部门KPI。部门KPI见表。,案例1：某公司总部职能部门考核,部门KPI,案例1：某公司总部职能部门考核,案例1：某公司总部职能部门考核,二、部门KPI的考核流程部门KPI的认定及其权重的确定：根据时间的长短，将各部门KPI主要分为年度、季度、月度的KPI。KPI的认定及其权重确定具体做法是：每年年初，公司领导层根据战略发展目标及当年重点工作确定各部门的年度KPI及各指标权重，各部门根据公司领导确定的战略目标和年度KPI安排年度工作计划。公司领导层根据公司年度总目标分解
11、成季度目标再确定出部门的季度KPI及各指标的权重，各部门根据公司的季度目标和季度KPI安排部门的季度工作计划。根据公司的月度目标再确定出各部门月度的KPI及各指标的权重，各部门据此制定月度的工作计划。,案例1：某公司总部职能部门考核,部门KPI的考核流程部门KPI考核主要由人力资源部组织和管理。月度考核流程如下：月底，人力资源部要求各部门递交部门月度工作任务完成情况的报告，并负责对各部门报告的真实性进行审核。出现疑义的部门报告将被退回，并要求该部门提供支持原报告的真实数据或要求该部门修改报告。以审核通过的部门报告作为主要的考核依据，由人力资源部计算出该部门月度KPI得分。各部门月度KPI考核的
12、实际结果送回各部门，并由各部门主管签字确定。月度部门KPI实际考核结果送交总经理审核，并在月末的经理办公会上根据客观情况调整部门KPI的实际得分并宣布最终的月度部门KPI考核结果。,案例1：某公司总部职能部门考核,季度、年度的部门KPI考核的流程与月度部门KPI考核类似，只不过是考核安排在时间和计算方式上有些不同。季度部门KPI考核主要安排在每季末，其主要计算公式为：季度的部门考核结果得分=（本季度内每月KPI考核得分）/340%+本季度的季度KPI考核得分60%年度部门KPI考核安排在每年末，其主要计算公式为；年度的部门考核结果得分=（每季度KPI考核结果得分）/440%+年度KPI考核得分
13、60%,案例1：某公司总部职能部门考核,三、部门KPI得分的计算案例：集团在年初制定人力资源部的部门KPI时要求在1月1日到3月26日期间完成企业经营者管理办法，并把“制定公司政策和制度的效率”指标定为3月份人力资源部部门KPI指标之一。但人力资源部并没按时完成或已有方案领导不同意要返工，直到4月26日才拿出令领导满意的可执行的方案。根据公式：3月份人力资源部“制定公司政策和制度的效率”的KPI=1-（本期内实际N天完成制定的政策和制度-本期内计划M天完成制定的政策和制度）/本期内计划M天完成制定的政策和制度=1-（4月26目-1月1日）/（3月26日-1月1日）-1=1-31/85=0.64
14、。也就是说这个目标只完成了64%。,案例2：某公司职能部室绩效管理办法,一、考核依据季度考核的依据是反映公司的总体发展战略和年度工作安排的KPI，包括主要工作任务目标、工作职责及服务两方面。主要工作任务目标是各职能部室事先根据年度主要工作任务目标和公司工作安排及要求，确定本季度主要工作任务目标及其效果与时限的要求，考核主要工作任务目标的完成情况。工作职责及服务是以各职能部室工作说明书的工作职责和要求为依据，考核各职能部室履行工作职责的情况，并评估各职能部室在履行工作职责当中的服务意识、工作效率和服务质量。,案例1：某公司总部职能部门考核,二、考核时间季度末后的3个工作日完成。三、任务目标协议书
15、职能部室季度主要工作任务目标协议书是考核主要工作任务目标的载体与工具。主要工作任务目标是各职能部室负责人作出的承诺。它是各职能部室根据本职能部室的年度工作任务目标和公司工作安排及要求，经公司领导认可，对本职能部室在本季度内应完成的主要工作任务事项及其效果与时限的要求达成的共识。,案例1：某公司总部职能部门考核,四、季度绩效目标考核表主要内容包括：1.职能部室主要工作任务目标的完成情况，包括负责人自我评价和公司绩效管理委员会的考核打分。2.有关原因分析，指职能部室负责人对绩效目标完成情况的有关原因的分析说明。五、履行职责及服务评价表职能部室履行工作职责及服务评价表是工作职责及服务要素考核运作的载
16、体与工具，它通过对照职能部室工作说明书，考核各职能部室工作职责的履行，并评估各职能部室在履行工作职责中的服务意识、服务效率和服务质量。,案例1：某公司总部职能部门考核,六、考核指标的权重主要工作任务目标占60%，履行工作职责占20%，服务占20%。七、考核评分权重公司绩效管理委员会成员对职能部室工作绩效的季度考核评分，其权重分配是：公司总经理的考核评分占30%，公司分管副总经理的考核评分占30%，公司其他两位副总经理的考核评分各占20%。即：职能部室季度工作绩效的考核原始评分=公司总经理考核评分30%+公司分管副总经理考核评分30%+公司副总经理考核评分20%+公司副总经理考核评分20%,案例
17、1：某公司总部职能部门考核,八、考核程序每季度末，各职能部室负责人根据本部室年度工作任务目标、公司的要求、公司工作安排，提出下一季度本部室的主要工作任务目标。各职能部室负责人与公司分管副总经理就主要任务目标的内容进行沟通、评议和审定。当职能部室负责人与公司分管副总经理对此达成共识后，由各职能部室负责人将确认的内容填入职能部室季度主要工作任务目标协议书。每个季度末后的3个工作日，首先，各职能部室负责人对绩效目标完成情况进行自我评价，并记入职能部室年度绩效目标考核表；其次，公司绩效管理委员会根据各职能部室主要工作任务目标完成情况和履行工作职责及服务状况，在职能部室季度绩效目标考核表和履行工作职责及
18、服务评价表上，对职能部室的工作绩效进行考核打分，并提出意见。,案例3：某企业职能部门考核,该企业强调职能部门既是公司战略的推进者，负有监督、管理、支持和服务一线部门的责任，也是公司战略的具体执行者，在相应职能领域内负有实现业绩目标的责任。职能部门考核指标分为关键业绩指标（KPI）和基础业绩指标（CPI）两大类。 KPI指基于战略目标的具有增值作用的绩效指标，尽可能量化，主要依据公司目标、部门目标、部门关键职能等因素确定，强调输入和输出过程的控制。部门级KPI在不同阶段会有变化和调整，是部门绩效考核的主要内容。 CPI指基于部门正常工作职责范围的绩效指标，具有一定的通用性和稳定性，一般出现较大波
19、动时才会对公司整体绩效产生影响，在对部门进行绩效考评时，CPI相对次要，不需要耗费大量精力收集数据和进行复杂评价。,案例3：某企业职能部门考核,经营策划部业绩指标,案例4：某铝业公司职能部门考核办法,一、考核指标的基本结构1.通用指标通用指标为月度绩效考核指标，由管理制度、部门团队建设和月工作计划三项构成。管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全。部门团队建设主要考核部门的团结协作精神、凝聚力、培训及队伍建设。月工作计划包括：（1）月重点工作计划。按各部门与公司签订的目标责任书的目标分解的阶段性任务。（2）突发性工作。月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性工作。主要
20、依据来源于上级部门的通知、文件；公司经理办公会；各项专题会；领导临时交办的工作。,案例4：某铝业公司职能部门考核办法,2.专项指标专项指标为月度绩效考核指标。职责履行情况考核是部室考核的重点，分值占考核总分的70%。该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定，每个部门各不相同，有硬指标的按量化目标进行考核，没有硬指标的按职责进行考核。3.辅助指标辅助指标为年度绩效考核时使用的指标。包括：年度提供公司决策频率（次数）、解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况、改革创新情况、部门工作量及工作效率、与其他部门协作和提供支持情况、部门费用使用情况六项。,案例4：某铝业公司职能部门考核办法,
21、二、考核运行程序考核分为月度考核和年度考核。1.月度考核每月初，由各部门根据签订的年度目标责任书制定本部门月度工作计划，并将计划落实到具体的员工，由主管经理签字认可后生效。月度计划包括：工作事项、月进度目标、完成时间、责任人、考核标准、实际完成情况及时间、可供检查的材料、备注等项目。每月末，各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏。如未完成应在“备注”栏中说明原因。公司考核小组召开考评会议，由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况，再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后，由考核小组集体评定考核得分。部门工作目标的实现情况间接地、综合地反映了部门主管的工作业绩，各部门主管
22、的当月考核分数比照部门考核得分产生。为鼓励各部门的团队精神，部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况，要求符合正态分布比例。,案例4：某铝业公司职能部门考核办法,2.年度考核每年年初，公司总经理召开各部门主管会议，明确全年工作的指导思想，确定全年工作目标，并对部门工作按职责进行分工，确定工作推进时间表。各部门主管针对部门目标和薄弱环节，对重点工作制定改进措施和计划。同时部门主管要组织员工就部门目标的制定进行讨论，并要求员工制定个人工作计划。各部门制定本部门年度工作计划，经主管经理审核报总经理批准。公司总经理每年1月底与各部门主管签订目标责任书，各部门参照该办法将计划分解落实到员工，
23、同各岗位签订岗位目标任务书。每年12月底，先由各部门主管对部门全年工作情况述职，公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上，对照目标责任书逐项计划的完成情况进行检查、考核，对目标责任书完成状况（数量、质量）进行整体评估，并结合辅助指标考核确定部门年度考核得分。,案例4：某铝业公司职能部门考核办法,部门年度考核得分=月度考核平均分60%+辅助指标考核40%若目标责任书中有一项或若干项工作目标未开展或未完成，则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减。,案例5：某发电企业部门考核办法,一、考核周期部门考核分为月度考核和年度考核。二、考核内容部门月度考核内容生产部门和生产管理部门考核以KPI为
24、主，辅以工作计划；职能部门考核以KPI和工作计划为主。后勤服务部、党群工作部考核内容还包括工作质量评价，其中工作计划和KPI完成情况占80%，工作质量占20%。部门年度考核内容部门年度考核是月度考核结果的平均值。,案例5：某发电企业部门考核办法,三、部门月度考核1.月度工作计划的确定每年初，由公司高层根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司发电量、利润等指标的目标值。公司召开由各部门参加的工作会议，确定完成发电量、利润等指标所需要的条件，各部门需要提供哪些保证和支持，并形成会议纪要。各部门根据会议纪要的内容及部门的重点工作制定本部门的
25、年度工作目标或计划，报综合办公室。综合办公室制定公司年度综合计划报公司领导审批。公司领导与各部门签订年度目标责任书。各部门根据年度目标责任书和公司领导临时下达的工作任务制定月度工作计划书。,案例5：某发电企业部门考核办法,2.部门月度工作计划书的确定各部门每月日前将下月月度工作计划书送交综合办公室，由综合办公室审核后报总经理批准，并由综合办公室备案。月度工作计划书的填制要求如下：第一，“工作标准”的填写必须做到量化或细化。第二，各项工作内容的完成时间须填写具体，凡是需要跨月度完成的，必须写明本月度完成部分的进度与结果。第三，各项工作内容分为A、B、C三类，A类为与公司的发电量、利润等指标直接或
26、间接相关的工作（以会议纪要为依据），B类为公司领导下达的其他工作，C类为部门主要工作。周计划是对各部门月度工作计划的分解和细化，周计划作为工作日常监督检查机制，不进行月度考核。,案例5：某发电企业部门考核办法,3.月度考核流程每月末，各项指标数据来源部门将所负责指标的月度完成情况数据提交人力资源部，由人力资源部汇总后送交公司绩效考核领导小组。各部门对月度工作计划书完成情况及业绩考核表中各项指标完成情况进行自评。绩效考核领导小组根据各部门月度工作计划完成情况、人力资源部汇总的各项指标完成情况统计数据及部门自评分，对部门月度工作计划书及业绩考核表评分。人力资源部组织各部门员工代表对后勤服务部、党群
27、工作部进行工作质量测评。人力资源部汇总统计各部门月度工作计划书及业绩考核表考核得分（后勤服务部、党群工作部还包括工作质量测评得分），计算各部门月度考核分数。,案例5：某发电企业部门考核办法,四、部门年度考核1.部门年度考核初始分数的计算部门年度考核初始分数为部门月度考核得分平均值。人力资源部于次年1月15日前，将各部门上年度月度考核结果汇总并计算出年度考核初始分数。2.部门年度考核成绩的确定各部门的年度考核成绩与发电量、利润等公司整体经营指标相联系，计算公式为：部门年度考核成绩=部门年度考核初始分数l+（发电量完成率40%+利润增长率60%）生产经营指标相关系数各部门具体挂钩指标及相关系数见表
28、。,案例5：某发电企业部门考核办法,各部门年度考核成绩挂钩指标及相关系数表,案例5：某发电企业部门考核办法,五、部门考核“一票否决”规定发生以下重大安全生产事故，部门考核成绩计0分：1.人身重伤、死亡及群伤事故。2.重大及以上设备事故。3.垮坝和水淹厂房事故。4.重大及以上火灾事故。5.公司责任引起的电网事故。6.重大及以上交通事故。7.重大及以上环境保护事件。8.二级以上职业危害事故。,案例6：公司职能部门考核,职能部门考核内容分为两部分：工作业绩考核和部门协作满意度考核。一、工作业绩考核工作业绩考核职能部门工作计划完成情况及部门核心职责的履行情况，占考核总成绩的70%，见表。,案例6：公司
29、职能部门考核,财务处工作业绩考核表,案例6：公司职能部门考核,二、部门协作满意度考核考核业务相关部门的协作、服务意识。包括工作配合主动性、工作配合及时性、解决问题时间、信息反馈及时性、服务质量五个考核要素。该部分占考核总成绩的30%。见表。,案例6：公司职能部门考核,部门协作满意度考核表,案例7：公司职能部门工作计划考核,职能部门考核采取工作计划考核法。考核分工作计划制定、工作计划执行两项，权重分别为50%、50%。部门工作计划由部门负责人月初制定，需明确计划要项、计划目标及重要程度，见部门月度工作计划表。,案例6：公司职能部门考核,工作计划制定情况考核工作计划要项中本月重点工作的体现情况。工
30、作计划执行情况分工作量、工作质量和工作及时性三个维度进行考核。 部门月度工作计划考核表,案例6：公司职能部门考核,案例6：公司职能部门考核,工作计划制定流程：1.年初，根据企业战略和生产经营目标，制定部门的年度工作计划，经上级审批后以年度目标责任书形式下达。2.根据年度目标责任书，部门将年度工作计划分解到各考核周期。3.每个考核周期初，职能部门负责人需根据考核期内工作目标、领导下达的重点工作和部门重点工作制定部门工作计划。工作计划应明确工作要项、工作目标、工作期限等。根据实际情况，部门工作计划可进行动态调整，调整需经主管领导批准后备案。4.考核周期末，考核者根据职能部门工作计划完成情况进行考核
31、。,案例分析,本节选取七个职能部门考核的案例，每个案例尽量选取不同的考核方法。案例1 KPI考核法案例2 工作任务+工作职责+服务考核法案例3 关键业绩指标+基础业绩指标（即KPI+CPI）考核法案例4 将考核指标分为通用指标、专项指标、辅助指标，其中以工作计划、职责指标为主案例5 KPI+职责指标+工作计划考核法案例6 工作业绩+部门协作满意度考核法案例7 工作计划考核法。,案例分析,职能部门考核存在多种考核方法，如工作计划考核法、指标考核法、满意度评价法、与业务部门或企业级指标挂钩法等。这些方法在所选案例中都有体现，每种方法各有优缺点和适用条件。企业在具体的实施过程中，多数情况下会将几种方
32、法结合使用，扬长避短，以便更好、更为全面地考察职能部门的绩效表现。,案例分析,一、工作计划考核法1.工作计划考核的内容鉴于职能部门指标不易量化的特点，职能部门可采用工作计划考核法。工作计划考核法根据不同企业的实际情况而有所不同。案例四和案例五中，工作计划考核侧重于计划的完成情况；案例七中，工作计划考核内容分为工作计划制定和工作计划执行两部分。,案例分析,工作计划制定制定工作计划时，需确定工作计划要项、计划目标及每项工作计划的重要程度。工作计划制定情况主要考核所列工作计划是否能反映考核当期的重点工作。将工作计划制定作为一项考核内容，可以引导职能部门主动关注考核当期部门的重点工作，关注企业目标与部
33、门目标的结合。同时，可以有效防止职能部门在制定工作计划时，仅将容易完成的工作任务列入考核计划的情况发生。工作计划执行工作计划执行分工作量、工作质量和工作及时性三个考核维度进行考核。工作量考核工作负荷度，工作质量考核工作一次达标率，工作及时性考核是否按时完成计划。,案例分析,2.工作计划考核法的优缺点（1）优点工作计划考核法可以有效避免职能部门指标中的定量指标过少、指标标准难以量化和具体化等问题。工作计划考核法具有充分的灵活性，可以兼顾企业的战略和短期任务，可以根据实际情况的变化对计划进行动态调整。通过目标管理的方法可有效监控和促使职能部门完成既定工作目标。工作计划通过上下协商制定，有利于形成对
34、企业目标的一致认识，同时有利于沟通文化的形成。,案例分析,（2）缺点计划的制订存在很大的主观性，工作完成有一定难度的工作计划有可能不被列入工作计划，并且每项工作计划权重的分配也存在一定的随意性。计划制定的有效性在很大程度上取决于部门自身的自觉性和主管领导的审核。工作计划虽有目标和标准，但考核的主观性仍较大，过于依赖考核者的主观判断，容易流于形式。,案例分析,3.工作计划考核法的适用条件工作计划考核法需要企业存在一定的管理基础和条件，否则很容易流于形式。企业有明确的战略目标。计划制定流程清晰明确，企业计划可以通过部门计划得到有效支撑，部门年度工作计划可以有效进行分解，存在计划制定的牵头部门和计划
35、执行的监控、管理部门。绩效计划执行情况都能得到有效监控，绩效数据得以及时收集和记录，以此作为考核的依据。主管领导充分重视考核及绩效计划的审核，考核主体能够避免主观判断，根据计划执行情况进行考核。工作计划考核在允许的情况下尽量加快考核频率，以月为考核周期较为恰当，或者实行月记录、季考核。,案例分析,二、指标考核法职能部门的指标主要来源于企业战略目标分解、核心职责提炼和对相关部门的支持性工作等。职能部门指标考核主要有以下两种方式：l.KPI考核法KPI考核法即关键绩效指标考核法。职能部门工作不易显化和量化，但并非职能部门不能承担KPI。职能部门KPI是由公司级KPI通过平衡记分卡、鱼骨图等方式分解
36、而来的。,案例分析,案例一中，职能部门考核即采用KPl考核法，案例中详细说明了部门KPI分解及考核的流程。KPI分为月度KPI、季度KPI和年度KPI，对于月度不能衡量的指标则放入季度或年度进行考核。案例一将职能部门考核指标全部转化为量化指标，通过数学表达式计算。这种指标全部量化的方式，能够使职能部门的指标全部得以有效衡量，大大削弱了考核的主观性。但这种将考核指标全部转化为量化指标、过于追求指标量化的方式存在着一定的不足。采用此种方法，可以使指标本身的表现方式是量化的，但是一些相关数据的收集存在困难。甚至数据收集的成本远远超出考核所带来的收益，致使考核者放弃对考核数据的收集而依赖于主观判断，从
37、而使量化失效，导致量化=没有量化。,案例分析,2.KPI+CPI考核法KPI是企业层指标从上往下层层分解得出的，CPI是从部门核心职责中提炼出来的指标。案例三中职能部门的考核即采用这种方式。该企业首先将部门考核指标分为KPI和CPI两大类。KPI从公司目标上层层分解而得出，在不同阶段指标和标准会有相应的调整，是动态的考核指标，是职能部门考核的主体部分。如案例中经营策划部的经营计划完成率、合同文本准确率、项目实施进度等。CPI是基于部门核心职责提炼而成的，是相对静态的考核指标。如案例中的统计报表及时准确性等。CPI中可设置一定的部门通用指标，如案例中的“基础管理”指标。,案例分析,从企业层指标进
38、行分解，得出部门级考核指标，使职能部门能从企业整体利益出发，明确职能部门在企业经营业绩实现过程中需要直接作出的贡献和对其他部门提供的支持，使职能部门明确自身对企业经营的贡献，明确需要为哪些部门提供何种服务与支持，为什么要提供这些支持，从而使职能部门形成合力，共同从企业利益出发，避免部门各自为政的现象。企业层指标分解下来，不一定能包含部门全部重要工作，因此，需要从部门核心职责中提炼部分指标作为补充。,案例分析,指标考核相对于工作计划考核而言，考核依据更为直观和有说服力。但是，采用指标考核仍存在一定的不足和难点，突出表现为以下方面：各个部门之间指标的多少和可量化程度不均衡。职能部门工作的灵活性和机
39、动性使考核指标提取困难。职能部门考核指标及标准不易量化和衡量，如何使指标量化和便于衡量是指标考核法能否有效的关键点。职能部门很多指标完成情况的数据提供者是部门自身，一定程度上使考核存在不真实性。,案例分析,三、满意度评价法满意度评价法是通过对职能部门日常工作输出对象和业务联系密切的部门进行调查，以此来反映职能部门工作情况的一种方法。满意度评价法一般作为其他考核方法的辅助手段，适宜与其他方法结合使用，以便全面反映被考核部门的工作情况。案例六中，将部门协作满意度作为一项考核内容，考核业务相关部门的协作、服务意识，包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时性、服务质量五个考核要素。案例二中，将
40、服务作为职能部室考核内容之一，评估各职能部室在履行工作职责当中的服务意识、服务效率和服务质量。案例五中的工作质量测评也属于满意度考核的范围。,一、案例分析,四、职能部门与企业级重要指标挂钩职能部门与企业级重要生产经营指标挂钩的方式，一方面将职能部门与企业业绩相联系，肯定职能部门对企业整体业绩的贡献；另一方面将企业的绩效压力有效传递到职能部门，使其能关注自身工作与企业的关系，形成各部门之间的绩效合力。案例五中，职能部门的年度考核成绩与企业的核心指标发电量完成率、利润增长率挂钩，并根据各个职能部门的工作对核心指标的影响程度确定了不同的挂钩系数。但是，由于职能部门并不能有效地、直接地影响企业及业务部门的工作业绩，因此，将其考核成绩与企业级指标挂钩的办法对职能部门存在不公之处，需结合企业实际情况应用。,一、案例分析,五、多种方法的组合根据企业的实际情况，以上几种方法可进行自由组合，以便更好、更为全面地反映职能部门的工作业绩，案例五的KPI+职责指标+工作计划考核法，是一种比较合理的组合。任何一种考核方法都有其适用性和不足，企业需根据自身情况进行灵活选择，不能局限和迷信任何一种方法，也不能对考核失去信心。考核方法没有最好，只有最适合与否。,
