1、,只要X等于红色，Y就一定等于绿色；只要Y不等于绿色，Z就一定等于蓝色。但是，当X等于红色时，Z绝不会等于蓝色，所以： 只要Z等于蓝色，Y就可能是绿色。 只要Y不等于红色，Z就可能不是蓝色。 只要Y不等于绿色，X就不可能是红色。,导论,管理学简史 三种管理观 组织行为学的范畴 什么是组织？ 什么是组织行为学？ 组织行为学的特点、与其他学科的关系 组织行为学的模型 组织行为学的研究方法 机遇与挑战,个人行为基础,传记特点 年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、种族、任职时间 能力 智力、体力 学习 经典条件反射、操作性条件反射、社会学习 行为塑造、行为校正,小组报告,学术文章 案例分析,第三章 态度和
2、工作满意度,态度（Attitude）是关于客观事物、人和事件的评价性陈述喜欢或者不喜欢。 它们反映了一个人对某些事物的感受。,什么是态度？,态度的构成要素,情感成分 情感是态度中的情绪或感受部分 如：我喜欢她,认知成分 一种价值或观点的陈述 如：腐败是错误的,行为成分 个体以某种方式对某人或某事作出行动的意向 如：我喜欢他，所以我选择与他交往,态度的构成要素： 认知 cognitive 情感 affective 行为 behavioral,态度的组成部分,2019/10/10,7,认知=评估 我的主管提升了一个能力不如我的人，这不公平。,情感=感觉 我讨厌我的主管！,行为=行动的意向 我要换工
3、作！ 我向别人抱怨我的主管！,对主管的消极态度,三者 密切相关,态度的形成,二战后，认为是学习和社会化的产物 行为者发挥相当被动的作用 经典条件反射、操作性条件反射、社会学习 60年代以后 主动的认知过程 思维和推理、判断和决策 目前的研究 遗传的可能性 纯粹接触效应 条件反射作用,态度与一致性,研究证明，人们总是寻求： 态度之间的一致以及态度和行为之间的一致性 当出现不一致时会如何？ 会产生一种力量使得个体回到态度与行为重新一致的平衡状态。 个体试图消除态度的分歧并保持态度与行为的一致，这样才能表现得富有理性和言行一致。 如何要做到这一点？ 要么改变态度，要么改变行为，或者为这种差异找一种合
4、适的理由（加入新的元素）。,2019/10/10,9,认知失调理论,20世纪50年代后期，列昂费斯延格(Leon Festinger)提出了认知失调理论(Cognitive dissonance)。试图解释态度和行为之间的联系。 费斯延格认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将试图去减少这种不协调和不舒服。所以，个体将寻找使不协调最少的稳定状态。 例如：烟草行业、麦当劳、可口可乐、医生吸烟等,仅仅因为个体经历不协调，还不足以使人们直接寻求一致性。如果： 不协调的带来的问题重要性很低 个人认为这种不协调是外力强加的并且他个人根本不能控制 回报足够大，可以补偿不协调的损失 个体将不会强烈地寻求
5、减小失调。,2019/10/10,11,态度总是导致行为吗？（A-B关系）,早期研究认为：态度与行为之间是因果关系。 也就是说，人们所持有的态度决定了他们所做的事情。 通常的感觉也表明了这种联系： 我们看我们喜欢的电视节目 员工都在努力逃避他们认为讨厌的工作 。 上世纪60年代末：A-B没关系，有也只是弱相关 90年代以来：考虑调节变量的话，态度可以有力地预测未来的行为，且能证明费氏的A-B关系,2019/10/10,12,调节变量,如果变量Y与变量X的关系是变量M 的函数,称M 为调节变量。就是说, Y与X 的关系受到第三个变量M 的影响。 调节变量可以是定性的(如性别、种族、学校类型等)
6、,也可以是定量的(如年龄、受教育年限、刺激次数等) ,它影响因变量和自变量之间关系的方向(正或负)和强弱。 理想的调节变量是与自变量和因变量的相关都不大。,2019/10/10,13,影响A-B关系最有力的调节变量,态度的重要性 态度的具体性 态度的可提取性 是否存在社会压力 个体对态度的直接经验,2019/10/10,14,换个角度：行为会否影响态度？,自我知觉理论（ Self-perception theory ）：态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的，而不是在活动之前指导行动的工具。 自我认知理论认为：态度是一种随意的言语陈述，当人们被问到自己的态度时，他们并没有强烈的想
7、法和情感，“我们善于长于为我们的行为找到原因”。 当态度不够清晰、模棱两可时，B-A关系更为有力；反之，态度很可能指导人们的行为。,15,态度与社会判断 实验：英裔与法裔大学生对（五人十次）对讲英语和法语的人的评价 结论 同一个人用英语时收到较好的评价 法裔学生更易高估英语对象 原因：英裔的社会地位高于法裔态度对学习和接受事物的影响 已经形成的态度是学习和接受事物的阻力,态度的影响,态度与工作绩效 与人并进并退现象：虽然不满意，但为了不落后，提高生产效 有人对工作消极，但为了达到其它目标也提高效率了 因此，态度和效率之间不是简单的相关态度对个人性格的影响 态度作为个性中观念性的心理特征，对个性
8、的发展起到影响。,态度的影响,改变是与原来的态度有关的：强度的改变（一致性改变）容易性质（方向）的改变困难,态度的改变,态度的改变,平衡理论 P-O-X 认知失调理论 功能理论 态度的存在受个人心理需求的影响 沟通改变态度 预言的实现 美国的“斯尼奈”奇迹,态度的改变,从态度的特性来看： 1）时间性态度形成得越早，越难改变 2）极端性态度越极端，越难改变 3）一贯性一贯态度难改变 4）复杂性态度的构成越复杂，越难改变 5）一致性三种因素越一致，越难改变 6）满足性越高越不易改 7）价值性与个人价值关系密切的态度，不易改,从个体心理因素来看： 1）智力水平高，态度的主动性高 2）暗示接受强度高，
9、易改变 3）女性较男性易改变 4）年轻人较老年人易改变 5）防卫机制 6）能力发展水平主动性改变,态度的改变,顺从 认同 内化,改变态度的三个层次,大众传播可以改变态度 传播的四种功能： 监督环境，提供新闻； 以宣传的形式对新闻进行评论； 进行教育； 娱乐。广告就是有效地运用了上述原则 通常，大众传播的信息传递者是知名度高的人， 否则对人的态度的影响就会下降,态度与大众传播,态度的类型,一个人可以有数千种态度，但是组织行为学仅关注于有限的、与工作相关的态度。这些态度包括： 工作满意度 工作参与（认可工作并积极参与的程度） 组织承诺（对组织的忠诚度及参与程度的指标）,2019/10/10,24,
10、工作参与,员工认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己个人价值的重要程度很高 对工作绩效、组织公民行为、缺勤、离职产生影响,工作态度的一种，指一个人对组织的认同和投入程度，是员工和组织之间的依附关系，反映了个人对组织全部的态度。 又称“心理合同”、 “组织归属感”、“组织忠诚” 指组织中的成员与其组织之间的一种心理合同或联结成员与组织之间的纽带，即成员对组织的归属感和认同感。 由美国心理学家贝克于1960年提出的。 员工对组织的承诺对于公司的重要性 沃森怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112%)要远大于员工承诺水平低的公司(76
11、%),组织承诺,具体表现方式： 希望加入某个组织； 愿意保留某个组织的成员资格； 信仰组织的价值观并接受组织目标； 愿意为组织的利益作出自己的贡献。作为一种态度，个体的承诺程度是可以用问卷测量的。组织承诺问卷能够在一定程度上预测离职意向，甚至更能预测离职现象。,组织承诺的三个方面,Mayer and Allen （1993） 感情承诺(affective commitment)， want to 员工对组织的感情依赖、认同和投入，而非物质利益。受个体的需要和他们对于组织的期望以及自己的实际感受到的满足二者相符程度的影响（这和心理契约相关） 继续承诺(continuance commitment
12、)， need to 员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺 规范承诺(normative commitment)， ought to 对留在组织中的义务的认识，以人们普遍接受的组织与雇员之间相互的责任与义务为基础 即人们留在组织中是由于他们愿意（情感）、有需要（连续性）、或感到应该如此（规范化）,感情承诺与工作绩效、离职意愿的关系比继续承诺和规范承诺要强 强的继续承诺相当于完全没有承诺,组织承诺对管理实践的影响,通过招聘甄选合适员工 通过内部晋升来培养情感承诺 通过培训和宣传来培养情感承诺,员工第一 确保组织公正 支持员工发展
13、 通过沟通和支持来培养组织承诺,影响中国员工组织承诺的文化因素,对权威的尊重 “面子”与和谐 集体主义 人际关系 个人承诺,中国员工的组织承诺与管理,中国从计划经济向市场经济的转轨，首先打破了对工作单位转换的限制。 调查显示大约有三分之二的劳动力在其职业生涯中至少在两个单位工作过，三分之一的人至少在三个单位工作过，平均在1.31.4个单位工作过。年龄组越低，流动的频率越高。,中国文化重视经验中的情感体验成分。因此，管理者要从员工的需要出发，积极的肯定员工的成就，并通过公平分配给予回报。 做好员工职业生涯管理，为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，帮助员工进行自我实现。 信任管理。管理者要通过诚
14、实公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感。 以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。可以采取有针对性的措施来挽留其中所需人才。,中国员工的组织承诺与管理,发展趋势,终生雇用：员工终生在一间企业工作，内心自然而然也就将公司当成是自己的家一样的对待 曾经造成日本企业的强大与风光 上世纪末却因为人力资源过于僵化造成日本经济的衰退 工作柔性 未让员工工作同时拥有保障 很难让员工愿意长期对企业有忠诚度 员工也只会从对自己有利的角度来思考，一旦个人利益到手或者是企业获利与股价不如以往，立即跳槽。 更新的概念：职业承诺 当今职场的工作流动性强,你理想的工作是怎样的？,The best job
15、in the world! 每天漫步于蓝天白云的沙滩上，偶尔下水帮鱼群拍照，再免费帮你出机票至邻近岛屿探险，这么好的工作还有15万澳币的薪水可以领。,工作满意度（Job Satisfaction）,指个人对他所从事工作的一般态度。 工作满意度高的人，对工作可能持积极的态度 对工作不满意的人就可能对工作持消极态度 有证据表明，决定工作满意度的重要因素是： 具有心理挑战性的工作； 公平的奖酬； 支持性的工作环境； 健全的晋升机制； 融洽的同事关系； 个性,1. 具有心理挑战性的工作,Mentally Challenging Work 能够提供机会去使用他们的技术和能力 能够为他们提供多样的任务 有
16、一定的自由 对他们工作的好坏提供反馈这些特点使得工作更富有挑战性！,38,报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得， 而是对公平的感觉！,2. 公平的报酬,Equitable Rewards-分配制度和晋升政策能使他们觉得公正明确，并与期望一致。,3. 支持性的工作条件,Supportive Working Conditions 员工关心他们的工作环境既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。 员工希望工作的物理环境是安全的、舒适的，如温度、灯光、噪音和其它环境因素不应太强或太多。 大多数的员工希望工作场所与家庭比较近，清洁，装备比较现代化的设施，有充足的工具和机器装备。,4. 健全的晋
17、升机制,Internal Promotion System 能极大地调动工作积极性 内部晋升意味着更多的管理权力、资源配置权限、报酬也会随之提升 职业发展动力,5. 融洽的同事关系,Supportive Colleagues 对于大多数员工来说，工作满足了他们社会交往的需要。 友好的同事会提高对工作的满意度。 上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。 当员工的直接上级是善解人意的、友好的，对好的绩效提出表扬，倾听员工的意见，对他们对表现出个人兴趣时，员工的满意度会提高。,Caution ,激励因素,满足因素,=,？,工作满意度的重要性,满意度与工作绩效的关系 满意度与离职率的关系 满意度与缺勤
18、率的关系 满意度与顾客满意度的关系 满意度与职场偏差行为的关系,满意度和绩效,早期观点：“快乐的工人是生产率高的工人” 满意度与绩效间的关系受其他因素影响： 工作级别 对于工作级别较高的员工来讲，满意-绩效之间的相关比较高 变量水平-组织水平与个体水平 如果在组织整体水平上收集满意和生产率的数据，拥有高满意度员工的组织比低满意度员工的组织更有效。 我们之所以还没有得到足够的证据支持“满意导致生产率” 是因为我们过去的研究是集中在个体水平上。 关于生产率的个体水平的测量指标未能考虑工作过程的复杂性和交互作用。,44,满意度和绩效，是因果关系吗？,大多数探讨二者关系的研究所采用的研究设计不能够证明
19、原因和结果。 更有效的结论是生产率导致满意感而不是满意感导致生产率。 工作做得很好，你会从内心去喜欢它。 工作表现好，就会得到组织奖励，收入和晋升的可能性提高，这些收获，会提高一个人对工作的满意水平。,2019/10/10,45,满意度与离职率(satisfaction and turnover),满意度和离职率之间存在高度的负相关， 满意度-流动关系的一个重要调节变量是员工的绩效水平。 个人对生活的一般态度调节着满意-离职率的关系个性因素 那些比别人报怨更多的员工，当他们对工作不满意时，与那些对生活持更积极态度的员工相比，更倾向辞职。,满意度与缺勤率(satisfaction and abs
20、enteeism),满意度与缺勤率之间存在着一种稳定的消极关系，但是这种相关是中度的通常小于0.40。 还有其他因素影响二者之间的关系，如对病假的宽容程度、带薪休假的制度安排等,满意度与顾客满意度 （satisfaction and customer satisfaction）,员工的工作满意度与顾客的满意度成正相关。 特别是对服务行业而言 工作满意度高的员工对待顾客更加友善、耐心 前线工作人员的满意度会直接影响到顾客的满意度、品牌忠诚度，进而影响到公司的整体绩效,满意度与职场偏差行为 （satisfaction and workplace deviance）,员工的工作满意度与职场偏差行为成
21、负相关。 上网聊天 私人电话 公器私用,退出(exit)：寻找一个新的职位或者辞职。 建议(voice)：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。 忠诚(loyalty)：消极的，但是乐观地期待环境的改善。 怠工(neglect)：消极的，听任事态向更糟糕的方向发展。包括缺勤、迟到、降低努力程度，增加错误率。,员工表达不满的方式,对工作不满的反应,管理者应该关心他们员工的态度。 态度是潜在问题的警告，能够影响到员工的行为。 高满意和高承诺的员工流动率和缺勤率都很低。 如果管理者希望降低辞职率和缺勤率，应当促使员工产生积极的工作态度。 如果管理者能够详细了解员工对于组织管理的态度，对于和员工
22、相关的决策将有相当的指导意义。,态度的价值（态度调查）,态度调查的作用,定期使用态度调查能够为管理者提供关于员工如何感觉他们的工作环境的有价值的反馈信息。 管理层认为客观和公正的政策和实践可能被大多数员工或某一部分员工认为是不公正的。 这些歪曲的理解会导致对组织和工作的消极态度，这对管理层是十分重要的。 员工的行为是建立在他们知觉基础上的 而不是建立在现实之上,请使用下面的评价标准回答下面每一个问题： （ 5=非常同意 4=同意 3=不确定 2=不同意 1=强烈反对） 1.这家公司是非常好的工作场所。 2.如果我努力的话，我可以在这家公司里出类拔萃。 3.这家公司的工资水平比其它公司有竞争力。
23、 4.员工晋升决策都很公平。 5.我了解公司提供的各种福利待遇。 6.我的工作能充分发挥我的能力。 7.我的工作具有挑战性，但负担不重。 8.我相信并信任我的上司。 9.我可以随时将我的想法告诉我的上司。 10.我知道我的上司对我的期望。,理想状态是问题能够为管理层 提供所需要的具体信息！,工作场所工作满意度的现状,调查表明美国工人对他们的工作很满意 当员工被问到是否对他们的工作满意时，结果总是非常相似的： 70%到80%的美国工人报告他们对工作是满意的，老工人则表现出了最高的满意度(65岁以上的人为92%)。 即使是年轻人（小于25岁）也报告了高水平的满意度(73%)。,性别和年龄对满意度没
24、有影响。 教育水平越高，工作满意度越低。 月收入、所在行业和工作单位性质显著影响工作满意度。 职能和级别差异：中层管理、一般员工、高层管理人员依次升高。 合资、民营、国有企业员工工作满意度依次降低。 月收入3000元以上的员工，收入的增加伴随满意度的增加。,针对中国员工满意度的调查,（张勉等，2001）,科技人员对薪酬的满意度： 层次差异：高层、中层、基层依次递减 地区差异：东部、西部、中部依次递减科技人员对科技政策的满意度： 层次差异：基层、中层、高层依次递减 职称差异：初级、中级、副高级、正高级依次递减 （中国科协，2004）,针对中国员工满意度的调查,员工的工作满意度能改变吗？,能 5个方面不能 工作满意度相对较为稳定 有人格及遗传因素（证据：双胞胎的工作满意度类似；跟踪调查的结果表明人的工作满意度在不同时期不同组织都类似）基于这两点，管理人员可以做什么？ 提升5个方面 招聘时进行把关和筛选,其他种类的工作态度,组织支持(perceived organizational support) 信任(trust) 组织公平(organizational justice)不同的态度之间可能高度相关 和人的个性有关 与所处的组织有关,
