1、深圳市环基实业有限公司,靠结果生存 -提高执行力培训,靠结果生存,团队的力量一根筷子易折断.一捆筷子抱成团 一天， 父亲把他们叫到跟前，拿出一把筷子，说：“你们谁能把这把筷子折断？” 几兄弟都折了折，谁也折不断。 父亲把这把筷子拆散了，分给每人一根，叫他们再折，这次，他们一折就断了。 父亲说：“你们看，一把筷子多结实，折不断。一根筷子很容易就折断了。以后，你们不要吵了，团结起来才会有力量,靠结果生存,团队的力量信仰一致， 利益一致， 叫团队信仰一致， 利益不一致，叫信徒信仰不一致，利益一致， 叫团伙,靠结果生存,我们信仰一致吗？如果不是，该怎办？我们利益一致吗？如果不是，该怎办？团队齐参与-思
2、想参与，行为参与，语言参与,靠结果生存,常识-管理活动往往基于常识而不是所谓的灵丹妙药,靠结果生存,管理的十大常识： 1，企业所追求的一切都不是目标，除了持 续的获利能力 2，企业任何人的任何行为都必须对绩效负 责 3，企业管理水平永远不能超越其经营水平 4，因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的,靠结果生存,5，中国企业不仅要关注个人效率，更关键的是组织效率 6，改革开放不是解决为谁干的问题，解决的是分配比例 （动力问题） 7，老板与员工客观上是对立的，只有做好企业的目标是一致的,靠结果生存,8，组织实现目标，不能培养感情而是关注感情 9，管理不必一定完全顺应人性，但是必须利用人性的自
3、私 10，管理没有对错，但不能解决问题就一定是错的,靠结果生存,公司员工分三类 A类，明星员工 20%B类，一般员工 70%C类，落后员工 10%问题：我们应该怎样管理？,靠结果生存,1，找到A类员工2， A类员工如何创造绩效的过程，编写成一个可以复制的流程3，让B类员工向A类员工学习，训练，复制4，淘汰C类员工,靠结果生存,责任，权力，利益 A=责任 B=权力 C=利益 来到公司的 每一个人 都必须把这三 件事情讲清楚,靠结果生存,方向错，一切皆无1，目标错位往上游看永远没有执行的动力，需要向下游看，看出对客户不利的事情,靠结果生存,方向错，一切皆无 2，职责错位往下干永远没有执行的效率，要
4、为上面干，干出对战略有利的事情“人们不愿意去执行别人的目标”“但人们很愿意去执行自己的目标,靠结果生存,认识错，一切皆无1，执行是企业思想的变革“没有执行的心态就没有执行的状态”“没有执行的状态就丧失执行的常态”,靠结果生存,认识错，一切皆无 2，执行是企业文化的升级“没有执行的文化就没有执行的氛围”“缺乏执行的氛围就丧失执行的行为”,靠结果生存,认识错，一切皆无 3，执行是企业战略的实施“没有执行的方向就没有执行的方略” “缺乏执行的方略就丧失执行的方案”,靠结果生存,方法错，一切皆无 1，先有暴君还是先有暴民执行一定先是老板的事2，先有规则还是先有明星执行一定先是机制的事情,靠结果生存,理
5、念错，一切皆无 1，商业人格-决定执行的行为 2，客户价值-决定执行的方向 3，价值交换-决定执行的效果 问题：上班是拿工资的理由吗？,靠结果生存,公司各阶层决定执行的什么？高层决定执行的-理念和机制中层决定执行的-方法和工具基层决定执行的-行为和结果,靠结果生存,执行模式的核心 建立不依赖能人的执行系统 -伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献 肯德基，麦当劳等公司给我们的启示下面，我们真正开始学习如何把执行力做到最好。,靠结果生存,6步管控执行力 1，结果管控-执行力是定义出来的 2，责任管控-执行力是担当出来的 3，措施管控-执行力是重复出来的
6、 4，检查管控-执行力是检查出来的 5，激励管控-执行力是激励出来的 6，改进管控-执行力是比较出来的,模块1：结果管控,执行力是定义出来的 结果既是执行的起点也是执行的终点 结果定义，统一方向（目标） 目标既要有一定难度，又要确实可行。 问题1：我们每年的计划是怎么制定的？ 问题2：我们每年的计划达成率是多少呢,模块1：结果管控,#问题与分析 您的企业存在以下问题吗？1.为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司却没有见到结果？,模块1：结果管控,因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自己部门内部制定针对性的行动计划吗？很多公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存
7、的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。,模块1：结果管控,2.为什么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？,模块1：结果管控,职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义，而执行的事情每天都不同，所以，必须在明确岗位职责的基础上，管控好每天具体的结果。比如生产部经理的职责是完成公司下达的生产计划，但是这个计划必须分解到每天每个班组的具体产量上，管控好每天的结果、阶段性节点的结果才能使执行无偏差。,模块1：结果管控,3.为什么员工工作的结果对公司没有价值，还老抱怨付出没有收获？员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。商业交换是商业
8、社会生存的基本法则，而商业交换的本质就是结果交换、价值交换。苦劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪水，只有工作结果的价值可以交换薪水。,模块1：结果管控,4.为什么明明知道工作职责，却不知道怎么执行？职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动计划是变动的。,模块1：结果管控,#学习目标 1. 明白制定年度经营计划的步骤和方法。 2. 理解清晰的结果定义是执行的起点。 3. 清晰结果和执行的基本概念。 4. 知晓结果的三个核心、四个要素、三种思维。 5. 掌握结果定义的两大管理工具日计划日结果、周计划周结果的填写。,模块1：结果管控,计划制定6大步骤 step
9、1 step2 step3 step4 step5 step6 战略规划 经营计划 关键指标 层层分解 签订合约 行动方案千金重担众人挑，人人头上有指标愿景：10-30年 战略：3-5年计划：1年1年的指标：利润、市场占有率不要超过三个分解：公司部门个人一个公司的目标合不合理：资源和措施的配套,模块1：结果管控,Step1：确定战略规划 Step2：制定经营计划 Step3：找出公司级关键绩效指标 Step4：层层进行分解 Step5：和部门负责人签订绩效合约 Step6：制定详实的行动计划,模块1：结果管控,什么是结果？是经营要素的客观反映、是现实绩效的突出体现结果是商品，体现在交换价值,模
10、块1：结果管控,结果三个核心 1、与公司绩效无关的都不是结果 态度好并不一定结果好，公司追求好的结果，员工也要追求好的结果，态度结果，职责结果，完成的任务结果。俄罗斯人种树的故事,模块1：结果管控,曾读到关于俄罗斯人种树的故事，说给大家听。在俄国的一条道路旁，两个人在忙活：一个拿铲子每隔三公尺就挖一个坑，跟在他后面的另一个人，又把前一个人刚挖好的坑回填起来。如此反复的持续着，两个人忙活的满头是汗。有个经过的外国人看见了，很奇怪的问挖坑人：“为什么你刚挖好坑，后面的仁兄就又把它回填起来呢？你们这是在干什么呢？”那位俄国人抹了一把头上的汗水，说：“我们在种树。我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人
11、负责埋土，不巧的是第二个人今天请假了。”外国人惊讶的说：“那你们这样岂不是白白耗费力气了？”俄国人回答：“这有什么好奇怪的？我们有自己的做事原则，我们不过是各负其责罢了。”,模块1：结果管控,2、与个人责任无关的都不是结果 3、与行为控制无关的都不是结果“有过程没结果，啥也不是”“有结果没过程，不容易复制”,模块1：结果管控,结果四个要素 要素1要交换 可以和公司交换工资 要素2可衡量 没有时间限制和考核方法的结果是假的结果 要素3要相关 要和公司经营战略相关 要素4可检验 不能被追溯和重复发生的结果是假的结果管理者就是要将员工的行为与公司的战略经营目标达成一条直线。,模块1：结果管控,前三个
12、要素是用来做工作计划的。“把住入口开对门” 第四个要素是用来做工作总结的。三句话： 1.汇报工作说结果。2.检讨工作说流程。 3.请示工作说方案。定义结果就是在定义客户的需求，定义客户需求也就是定义自己的工资,模块1：结果管控,结果范例 客户拜访结果定义：7月6日小王拜访2名重点客 户，听取客户对课程的重要建议并成功销售了2张 课程票。要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。 可衡量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。 要相关：和公司全年的经营绩效直接相关，是真结果。 可检验：严格按客户拜访流程、节点控制、服务标准执行，结果是可以被追溯和重复发生的结果，是真结果,模块1：结果管控,招聘
13、的结果定义：3月5日人力资源部按公司招聘流程，招聘20个符合公司发展要求的销售人员。要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。 可衡量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。 要相关：和公司全年的经营绩效直接相关，是真结果。 可检验：按照公司招聘流程、节点控制证明这个结果的实 现是可以被追溯和重复发生的结果，是真结果。,模块1：结果管控 9段秘书,模块1：结果管控,1、九段秘书给你什么样的启示？标准化流程非常重要 2、客户接待如何做到九段？前台如何标准化？ 3、档案管理如何做到九段？ISO如何标准化？,模块1：结果管控,早晚会流程 早会：1、气氛调节；2、昨日工作小结，汇报今天工作重点；3、
14、简单分享（小故事、管理理念）；夕会：1、工作总结；2、工作分享；,模块1：结果管控,行为心理学研究表明21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳定的习惯。同样思维也是如此。习惯的形成大致分为三个阶段：第一阶段：17天左右。对于新的习惯你会觉得有些不自然，不舒服。 需要提醒自己刻意去做。第二阶段：721天左右。通过第一个阶段的坚持，对于新习惯你感觉比较自然，比较舒服了，但是一不留意，可能就回复到从前，因此，还需要刻意提醒自己坚持。第三阶段：2190天左右。你发现自己喜欢适合了这些新习惯。变得“不经意，自然”你已经习惯了。将这些习惯延续到90天。90天被称为“习惯的稳定期”。一旦跨入此阶段，
15、这项习惯就已经成为你生命中的一个有机组成部分，它会自然而然地不停地为你“效劳”。,模块1：结果管控,结果2大工具 1、日计划日结果,模块1：结果管控,2、周计划周结果,模块1：结果管控,结果3思维2提示 1、底线思维 “扔下那个最胖的” 人人都能做到，低标准；人人必须做到，严要求。2、外包思维 只有结果才能换取报酬。 企业和客户之间是什么关系？“商业交换” 企业和员工之间是什么关系？“情感交换” 如果我不是公司员工，我应该用结果来交换报酬，如果我是公司员工，我要比外包做得更好。 工作思维在内部，结果思维在外部。,模块1：结果管控,3.镜子思维一般来说，老板、年纪大的、专业化、技术化强的人，容易
16、以自我为中心。结果必须提前，自我一定退后。,模块1：结果管控,二个关键提示1、目标是解决方向一致的问题 2、结果是确保资源分配的问题执行就是把目标变成结果的行动,模块1：结果管控,3核心 4要素3思维 2大工具保效力,模块2：责任管控,6步管控执行力 1，结果管控-执行力是定义出来的 2，责任管控-执行力是担当出来的 3，措施管控-执行力是重复出来的 4，检查管控-执行力是检查出来的 5，激励管控-执行力是激励出来的 6，改进管控-执行力是比较出来的,模块2：责任管控,责任管控执行力是担当出来的无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不过是一系列的陈述，然而，工作任务越复杂，员
17、工的灵活性必然越大，所以，任何固定性的陈述就越不能与该员工的实际行为一致。陈春花（华南理工大学教授博导）,模块2：责任管控,#问题与分析 您的企业存在以下问题吗？ 1，老总（老板）在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，但到最后总是不了了之？,模块2：责任管控,因为责任没有一对一，就会稀释。 您的理解：大家的责任=每个人的责任 员工的理解：大家的责任=别人的责任（反正少我一个也不要紧或者就是“重在参与”,模块2：责任管控,2，为何下属总是把矛盾和问题上交，而上级却总在帮下属做着下属应该做的工作？,模块2：责任管控,因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而
18、推卸责任，回避风险是人的本性，你必须有一套将责任锁定的方法。,模块2：责任管控,3，为何老总（老板）一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还一再出现等待您去解决？,模块2：责任管控,如果下属自己没有解决的问题，老板越过他直接插手解决了，不就是证明了下属的无能吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵容并得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担，才能培养出有担当，有能力的管理人员。当然您可以给原则，方向和方法。您可以是一个教练，但哪怕下属没踢好球，您也不能直接跑到场地里去踢球，您见过教练直接下场踢球吗？,模块2：责任管控,#学习目标 1，理解清晰的责任划分
19、是执行的前提 2，深刻理解责任两大重要的定律 3，学会责任管理的技术 4，思考授权的艺术并采取行动计划 5，学会责任管控的一单一表一会二法宝 6，明白执行型人才的八大特质,模块2：责任管控,责任2大定律1、责任的稀释定律 参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少。 责任稀释定律：人越多，责任越少 定出一对一的责任 责任/2=0 一对多没责任，一对一没借口,模块2：责任管控,重要事情=大家做=人人做（领导逻辑）大家做 =别人做=我不做（员工逻辑）“三个和尚没水喝的故事” 管理不能真空，也不能重叠。结论：没有人愿意负责到底，除非变成我的责任,模块2：责任管控,责任2大定律
20、 2、责任的跳跃定律参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最少。 每个人的人性中始终在重复一个主题：回避风险。,模块2：责任管控,执行宝典（企业家喜欢的话）你现在问我这样或那样的问题，我都无法直接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹那，你的问题就变成了我的问题，而你那就没有问题了，我不能帮助一个没有问题的人来解决问题；公司请你来，是来解决问题的，而不是来传递问题的，这就是我给你的答案。当你提出困难时，请同时提供3个解决方法，最好告诉我哪个是最好的。,模块2：责任管控,责任归位的4大技术 1 、责任锁定2、责利自领 3、 责权匹配4、责任传递,模块2：责任管控,责任锁定4
21、大关键 必考个人，慎考部门 责任在我，少谈我们 严防提问，不可逞能 一查到底，不逃一人,模块2：责任管控,P I P E责任锁定 P承诺接到任务指令后明确作出承诺 I检查对执行的过程进行监督和检查 P结果要在任务完成后明确向指令发出人汇 报结果完成情况 E评估根据检查结果即时奖惩,模块2：责任管控,计划内工作，用日计划日检查、周计划周检查来完成。 计划以外，重大的、突发性、紧急的工作用PIPE责任锁定管道来完成。,模块2：责任管控,2责利自领操作清单谁受益，谁负责，我明确，我担当所有的执行在管理层面上都可以归纳为1点：责权利的对等，“谁执行，谁受益，谁负责”,模块2：责任管控,3责权匹配 下属
22、工作自动化：获权+责任领导工作简单化：授权+监控授权之后切勿一竿子插到底：员工越来越依赖，中层越来越对立。可以越级申诉，不可以越级汇报，同级协调，逐级汇报。可以隔级检查，不可以隔级指挥，越级申诉，隔级检查。,模块2：责任管控,并非所有的工作都可以授权，哪些工作能够授权和不能授权，需要作清晰的划分，请按照工作性质分别确认你的哪些工作可以授权。 授权清单 必须授权的工作：常规、低风险的工作。 应该授权的工作：低风险、不常规的工作。 可以授权的工作：常规、高风险的工作。 不能授权的工作：不常规、高风险的工作。,模块2：责任管控,4责任传递五原则 1.必须当时当面确认。 2.要有可记录分析的数据或信息
23、。 3.尽量成本最低。 4.必须完全转移。 5.遵循时间顺序先发生先处理。,模块2：责任管控,责任归位2法宝 扩大当事人责任意识，必公开承诺。缩小责任人责任压力，必连带惩罚。责任归位让员工学会自我管理。,模块2：责任管控,公开承诺的四化：书面化 公开化 合理化 视觉化,前提是：你承担了多大责任，上级才授予你 多大的权力。,权力一定要与职责对等,权力,责任,模块2：责任管控,执行人才的8大特质兑现承诺，推功揽过目标明确，专注结果思维简单，行动执着勤拿措施，少提问题100%责任永远对自己获得更好的结果负责。即使别人做错了，自己也要想办法做对。,模块2：责任管控,2大关键提示关键提示#1 对内培养员
24、工担当责任的能力关键提示#2 对外要有承担社会责任的意识帮助的人越多，公司成就就越大。,模块2：责任管控,千斤重担众人挑，人人头上有指标 指标需要专人认，承诺兑现不能少企业最大的成本是使用了那些没经过训练的员工，把客户全部得罪完！,模块3：措施管控,模块1：执行力是定义出来的-结果管控 模块2：执行力是担当出来的-责任管控 模块3：执行力是重复出来的-措施管控 模块4：执行力是检查出来的-检查管控 模块5：执行力是激励出来的-激励管控 模块6：执行力是比较出来的-改进管控,模块3：措施管控,措施管控执行力是重复出来的切记：1,你不去处理问题，问题一定处理你！2,目标如果不能转化为关键措施，完成
25、目 标就是空话。,模块3：措施管控,您的企业存在以下问题吗？1.企业内耗严重，管理人员只有20%的时间用在经营管理上，80%的时间用在处理复杂的人际关系？,模块3：措施管控,因为流程和规则不明确，管理人员只能靠个人影响力去赢得支持、推动工作。优秀的公司应该把内部协作关系做简单：做规范不做权谋，做开放不做封闭，做透明不做暗箱，做简单不做复杂，这一切都要靠流程和规则的力量。,模块3：措施管控,2.为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解不到位执行有偏差？比如您一再阐明开会时要 “用事实和数据说话”，但执行时有时未必如此？,模块3：措施管控,因为理念的贯彻需要流程、工具和方法的保证，流程是保证复制
26、不走样、执行无偏差的最重要保证，试想如果您制订了一套会议汇报的模板和表格工具，明确了开会讨论的具体流程，还有人能违背“用事实和数据”说话的原则吗？开会的原则如此，那么生产操作呢？业务拜访呢？您需要一套细化的流程来保证大家简单的复制、精确的执行、规模化的推广！,模块3：措施管控,3.为什么中高层天天忙着救火，但扑灭了这一块，总有一块新的地方 “起火” ？于是老板成了公司最累的员工？,模块3：措施管控,没有标准化的、规范化的流程和方法，执行中容易出问题，一出问题没有标准的处理程序，只好找老板。管理优秀、流程规范的公司就像一块瑞士名表，管理人员不需要天天担心它会出问题，只需要上上发条（给员工打打气）
27、就好了，您想把您的公司打造成这样一块瑞士名表吗？,模块3：措施管控,#学习目标 1、理解有效的措施和流程是有效执行的保障。 2、掌握有效执行的三份保单。 3、掌握问题树分析法，找到根源问题，才 能制定有效措施。 4、掌握保障执行的四大措施工具。 5、掌握流程对执行的意义、流程5要点、改善3方法。,模块3：措施管控,有效执行的3份保单1、措施是流程的保险 2、制度是流程的保障 3、流程是行为的保证,模块3：措施管控,措施绝招3做区分：正确定义问题，是成功解决问题的前提找根源：坚持一个问题，只有一个问题点的精神查关联：用时间顺序法分析问题发生前后的逻辑,模块3：措施管控,做区分：正确定义问题，是成
28、功解决问题的前提问题树分析法 问题三阶段：问题出发-问题区分-问题解决第一步：问题收集（看到问题的表象） 第二步：问题分类（找到问题的类别）第三步：问题区分（看到问题的主因） 第四步：主因查找（找到主因的来源）第五步：核心关键（抓住原因的关键） 第六步：原因确认（验证关键的问题）第七步：措施对策（拿出解决的措施）,模块3：措施管控,找根源：坚持一个问题，只有一个问题点的精神打破沙锅问到底，还要问问破 锅在哪里？,模块3：措施管控,工具085Why分析法 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出生产停机的真正原因。有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。
29、大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了？” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢？” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够？” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来？” 答：“因为油泵轴磨损，松动了。” 五问：“为什么磨损了呢？” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次（或五次以上）不停的问“为什么”，才找到问题的根本 原因，从而制定出正确的解决方法，即在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根 保险丝草草了事，真正的问题还没有解决。,模块3：措施管
30、控,保障执行的4大措施工具1、每周措施追踪表 2、月度问题汇总表 3、重点问题研讨会 4、关键措施分析会,模块3：措施管控,每周措施追踪表,模块3：措施管控,月度问题汇总表,模块3：措施管控,头脑风暴法 4原则3建议 4原则：1、与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量. 2、不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现 . 3、自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点. 4、说措施不说原因，不具体展开 3建议：1、每季度最少一次头脑风暴会议； 2、每次会议要围绕阶段工作重点； 3、头脑风暴自下而上：小组部门、经理会议。,模块3：措施管控,措施固化就是
31、流程 无任何时，无任何地，无论何人来操作产品 无差异先有操作规范： 宽细节 重落实 后有流程相伴： 低标准 严要求 再有动作习惯： 高绩效 快执行,模块3：措施管控,流程 实现个人能力向组织能力的转变！流程5要点： 要点1 流程思想的建立 要点2 消除不增值的活动 要点3 关注价值最大岗位要点4 控制时间最长环节 要点5 隐形知识显性化,模块3：措施管控,流程改善3方法1、随机抽查体验流程 凡事亲自做一遍，凡事亲自做三遍。 2、月制度规范分析会 3、季流程改善研讨会,模块3：措施管控,流程管理，就是把常规的、重复的、固定 的措施固化，不必请示上级。简单 精炼 标准,模块3：措施管控,两个关键提
32、示流程优化可以借助专业机构流程瓶颈必须进行数据分析,模块3：措施管控,万科四大成功因素地产工业化 快速复制高效劳动体系 流程库/制度库强有力成本管理 精细化管理集权化管控 强有力执行,模块3：措施管控,放心隐退的两个关键要素1.打造了一支职业化的管理团队。2.构建了一套标准化的管理体系。,模块4：检查管控,模块1：执行力是定义出来的-结果管控 模块2：执行力是担当出来的-责任管控 模块3：执行力是重复出来的-措施管控 模块4：执行力是检查出来的-检查管控 模块5：执行力是激励出来的-激励管控 模块6：执行力是比较出来的-改进管控,模块4：检查管控,检查管控执行力是检查出来的人都会犯错误，我们不
33、能在品德上下赌注.管理要做的就是让人没有机会犯错误。,模块4：检查管控,您的企业存在以下问题吗？1，有人说有大格局的领导是“用人不疑，疑人不用”，于是您充分放权。但偶尔一次发现出现了大问题后，又开始怀疑人人可疑，又不敢放权了？,模块4：检查管控,授权不等于弃权，用人不疑不代表不需要检查，用人不疑是对人品和能力的信任，但对工作的结果不能不管控，越相信谁就越要检查谁，合理的检查纠偏机制是保证执行不偏差的重要保证。,模块4：检查管控,为什么计划做得好好的，最后的结果却总是有偏差？,模块4：检查管控,因为欠缺一套检查纠偏的机制，再完美的计划在执行过程中也会遇到新的问题。计划是固定的，但完成计划的措施是
34、常新的，需要有一个平台和机制来检查和纠偏，制定新的措施对应执行环境的变化。,模块4：检查管控,为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并且知道情况后已经无法挽回？,模块4：检查管控,因为没有建立日常检查机制，到了最后节点才知道出现了什么问题，而这个时候问题往往已经无法解决。检查是杜绝出现意外的重要保证，早期发现的问题，只需要很小的成本就可以挽回，但晚期发现的问题费尽代价也未必可以挽回。,模块4：检查管控,#学习目标 1、理解执行力是检查出来的。 2、知道检查的三大方向。 3、熟悉检查的四大原则。 4、掌握检查的十大方法。 5、学会开质询会会议。,模块4：检查管控,检查的3个方向1、绩效完成 2、价值
35、观践行 3、客户价值提升,模块4：检查管控,检查的4大原则原则1：方向要准，偏差必纠正 原则2：记录要真，事实和数据 原则3：角度要对，对事不对人 原则4：反馈要快，表扬与批评必杀技,模块4：检查管控,检查的10大方法1、质询会例行检查 2、第三方独立检查 3、走动管理常巡查 4、了解下属隔级查 5、部门之间横向查 6、经济情况审计查 7、专业机构潜伏查 8、神秘顾客现场查 9、客户之声外部查 10、全体人员公开查,模块4：检查管控,节点控制表：用跟踪表的形式去跟进关键节点,模块4：检查管控,对部门定期召开月度或周质询会（工具13） 结果的质询： 上周最重要的结果是什么？ 这些结果达到了吗？如
36、果没有达到，为什么？你的改进和行动措施？ 这些结果的客户是谁？结果是否客户想要的？结果对客户是否有价值？超过了客户的期望吗？有什么事实和数据证明？（由质询者和客户一起质询）承诺（计划）的质询： 你下周的工作重点是什么？能支撑你的月度计划吗？ 预期下周有几个关键性结果？分别是什么？ 有哪些关键行动措施？行动措施是如何保证目标完成？ 需要哪些资源支持？为什么？,模块4：检查管控,召开质询会的5点注意事项法1）把控效果：老总亲自出席并质询 2）把控原则：少谈理由，多谈结果 3）把控措施：明确责任人，拿出措施 4）把控奖惩：实施奖惩措施 5）把控资源：最优化分配资源,模块4：检查管控,两个关键提示1、
37、检查意义在于预防而非究责 2、会处罚永远替代不了会检查,模块4：检查管控,部门自检 个人自检 这个小故事不错，愿和各位分享微笑： 到公司工作快三年了、比我后来的同事陆续得到了升职的机会、我却原地不动、心里颇不是滋味、终于有一天、冒着被解聘的危险、我找到老板理论。“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。 老板干脆地回答“没有” “那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔、继而说“当然没有。” “那为什么比我资历浅的人都可以得到重用、而我却一直在微不足道的岗位上？”,模块4：检查管控,老板一时语塞、然后笑笑说、“你的事咱们等会再说、我手头上有个急事、要不你先帮我处理一下。” 一家客户准备到
38、公司来考察产品状况、老板叫我联系他们、问问何时过来。 “这真是个重要的任务。”临出门前、我不忘调侃一句。 一刻钟后、我回到老板办公室。 “联系到了吗？”老板问。 “联系到了、他们说可能下周过来。” “具体是下周几？”老板问。 “这个、我没细问。” “他们一行多少人。” “啊、您没问我这个啊！” “那他们是坐火车还是飞机？” “这个您也没叫我问呀！” 老板不再说什么了、,模块4：检查管控,他打电话叫朱政过来、 朱政比我晚到公司一年、现在已是一个部门的负责人了、他接到了与我刚才相同的任务。 一会儿功夫、朱政回来了。“哦、是这样的一一”朱政答道、“他们是乘下周五下午3点的飞机、大约晚上6点钟到、他们
39、一行5人、由采购部王经理带队、我跟他们说了、我公司会派人到机场迎接。另外、他们计划考察两天时间、具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作、我建议把他们安置在附近的国际酒店、如果您同意、房间明天我就提前预订、还有、下周天气预报有雨、我会随时和他们保持联系、一旦情况有变、我将随时向您汇报。 ”,模块4：检查管控,朱政出去后、老板拍了我一下、说：“现在我们来谈谈你提的问题。” “不用了、我已经知道原因、打搅您了。” 我突然明白：没有谁生来就担当大任、都是从简单、平凡的小事做起、今天你为自己贴上什么样的标签、或许就决定了明天你是否会被委以重任。能力的差距直接影响到办事的效率，任何一个公司都迫切需要那些
40、工作积极主动负责的员工。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。,模块5：激励管控,模块1：执行力是定义出来的-结果管控 模块2：执行力是担当出来的-责任管控 模块3：执行力是重复出来的-措施管控 模块4：执行力是检查出来的-检查管控 模块5：执行力是激励出来的-激励管控 模块6：执行力是比较出来的-改进管控,模块5：激励管控,1.01的365次方=37.78343433289 0.99的365次方= 0.02551796445229 1的365次方=1,模块5：激励管控,激励管控执行力是激励出来的绩效考评的目的执行的核心是动力动力的促进是
41、奖罚,模块5：激励管控,您的企业存在以下问题吗？1，您给了管理人员较高的待遇，但是有些人似乎依然没有工作动力？,模块5：激励管控,工资的给法比工资本身更重要，人性的弱点就是不会为了已经到手的东西付出额外的努力。固定工资虽然高，但没有跟业绩挂钩，依然起不到激励效果，工资要根据工作绩效浮动，员工才有动力。,模块5：激励管控,2，公司制定了一系列的行为守则，但往往得不到有效执行？,模块5：激励管控,人们会做被奖励的事情，规避做被惩罚的事情，光有行为守则是不够的，奖罚制度才是有效调动员工行为的指挥棒。,模块5：激励管控,3，业务部门和职能部门相互掐架，业务部门总说职能部门太官僚，不关心业务；职能部门总
42、说业务部门太嚣张，不服从管理；经常互相不买帐？,模块5：激励管控,因为利益不一致，如果把职能部门的绩效奖金也跟公司整体业务达成率适度挂钩，他们还会太官僚不关心业务吗？如果把业务人员的奖金跟违归违纪挂钩，他们还会不服从管理吗？如果存在共同利益，小布什都可以跟萨达姆结盟。,模块5：激励管控,4，管理者经常抱怨下属没有团队精神，太自私，不帮助新人成长和进步，甚至有相互拆台？,模块5：激励管控,人性本来就是利己的，没有团队精神，自私都是人的本性，需要有激励机制来调节大家团结一致，好报才有好人，渠成才能水到。,模块5：激励管控,#学习目标1、理解执行的核心是要保证持续的动力。 2、掌握实效奖惩的三大纪律
43、八项注意。 3、看透薪酬的六大怪象，避免重蹈误区。 4、掌握奖惩制度设计的原则与思路。,模块5：激励管控,激励要诀：爱兵要深 用兵要狠,模块5：激励管控,实效奖惩：三大纪律 八项注意,模块5：激励管控,实效奖惩：三大纪律 第一纪律：行为原则 好人有好报，好报出好人有好的制度，坏人便做不到坏事来；但若没有好的制度，好人也做不到好事来，甚至被迫做坏事。邓小平,模块5：激励管控,第二纪律：动力原则 奖就要心花怒放，罚就要胆战心惊。薪酬六大怪相 不明不白 不清不楚 不大不小 不上不下 不咸不淡 不痛不痒,模块5：激励管控,第三纪律：匹配原则重点是分解奖金，要点是责任承诺,模块5：激励管控,实效奖惩：八
44、项注意 第一注意点 奖励要有详细规定，惩罚先有认同的制度 第二注意点 奖励与团队挂钩，惩罚要落实到人 第三注意点 兑现要及时，奖罚不过夜 第四注意点 物质为主，福利为辅，情感要补 第五注意点 奖励层层递进，处罚一步到位 第六注意点 宁可主动谈钱，不可被动发钱 第七注意点 有功自下而上奖，有过自上而下罚 第八注意点 股权要搞好，价值定大小，资历做参考,模块5：激励管控,三个关键提示 1、文化氛围一定优先于规则建立2、高额奖励注意行业和资源差异 3、执行人才培养是奖罚意义所在,模块5：激励管控,激励管控应用2要点1、要多做即时激励2、固化形成企业特色,模块5：激励管控,1、多做即时激励 激励分硬激
45、励和软激励。硬激励，给予合理公平的薪酬；软激励，给予尊重和即时激励，建立感觉系统，满足人们的成就感 假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也就是“职业化”。所以现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效 即时激励系统分为正激励系统与负激励系统，对于公司倡导的事情以及业绩完成好的员工进行正激励，对于公司反对的事情以及业绩完成差的员工进行负激励，准确的进行激励可以使员工的行为向有利于组织健康发展的角度发展（案例：海豚和猴子） 在此，鉴于中国人情化社会的现状提倡多用正激励，尽量避免用负激励,模块5：激励管控,2、固化形成企业特色,模块5：激励
46、管控,模块5：激励管控,模块5：激励管控,激励管控在企业端的运用建议1、奖项要多样化，普及到公司每个部门； 2、方式多样化：口头表扬、卡片、礼物、正式会议、奖杯、奖状、邮件通报、公告栏、相片等等。 3、奖项重视程度不同，由不同的人颁奖。 4、每个部门要有奖励预算。 5、部门领导要主动发现感人事迹，提交奖励计划。,模块5：激励管控,部门自检 个人自检,模块5：激励管控,1.01的365次方=37.78343433289 寓意：1.01=1+0.01，即每天进步一个点，一年以后，你的进步将远远大于“1”0.99的365次方= 0.02551796445229 寓意：0.99=1-0.01，即每天退
47、步一个点，一年后，远远小于“1”，远远被人抛在后面，将会是“1”事无成。1的365次方=1 寓意：每天没有进步，一年后你还是原地踏步，还是那个“1”每天进步一个百分点和退步一个百分点的差距=37.78-0.025=37.75！ 你，期望自己做哪一种？你会成为哪一种？,模块6：改进管控,模块1：执行力是定义出来的-结果管控 模块2：执行力是担当出来的-责任管控 模块3：执行力是重复出来的-措施管控 模块4：执行力是检查出来的-检查管控 模块5：执行力是激励出来的-激励管控 模块6：执行力是比较出来的-改进管控,模块6：改进管控,改进管控执行力是比较出来的改进就是缩小差距 持续改进就是坚持不懈地缩
48、小差距,模块6：改进管控,您的企业存在以下问题吗？1，您的企业做了很多“持续的改进”，但公司的效益并没有明显提升？,模块6：改进管控,没有全局整体优化的“持续的改进”是无效的，您需要找到问题的主要矛盾，找到制约发展的关键点，只要改进了关键点，其他问题都可以迎刃而解。,模块6：改进管控,2，企业的发展似乎遇到了瓶颈，且不知道改进的方法在哪里？,模块6：改进管控,每个企业的发展都会遇到一些瓶颈，有来自市场的瓶颈，有内部管理的瓶颈，有商业模式的瓶颈，有战略取向的瓶颈，当自己看不到改进方法的时候，您需要对照行业标杆，找差距，找方法，榜样的力量是无穷的！,模块6：改进管控,3，企业多年来停滞不前，赶不上行业的成长速度，但是内部人员似乎已经很尽力了，老总更是使出了浑身解数，但似乎改进效果不佳？,模块6：改进管控,昨天的太阳晒不干今天的衣服，作为老板（老总）和核心团队，最需要改进的是你们！一家企业的成长速度是跟随着核心团队成长的速度，现在很多管理理论标榜什么模式决定成败，战略决定成败，细节决定成败，但最核心的是老板（老总）决定成败！团队决定成败！模式谁制定的？谁有能力改变？战略谁制定的？谁执行的？细节谁执行的？谁监督的？记住企业的成长首先需要老板（老总）的成长，核心团队的成长。,模块6：改进管控,
