1、4.5 职业化管理技能,城市轨道交通员工职业化技能,小故事 汉斯比尔的故事,汉斯和比尔是发小，两人一起长大，是非常要好的朋友。长大后两人决定要为故乡的父老乡亲做点事情，同时也为自己找到一种职业，作为养家糊口的营生。由于家乡缺水，他们准备为乡亲们解决一下饮水的问题。两人各自准备了一定的资金出门创业去了,2018/5/16,首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元,他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好,三个月后,汉斯赚到了近1000元，还买
2、了一台摩托车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活,比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站,2018/5/16,比尔：,比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润,汉斯马上做出反应：1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20的用户,价格战、服务战、口水战竞争不断升级，一年
3、后,汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱.,比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥,汉斯：,半年后,2018/5/16,比尔：,现在,据说汉斯在省城火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计,比尔承包了省城自来水公司，并在多个地方的自来水公司拥有股份，成为著名的私营企业家，据说最近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺,汉斯：,2018/5/16,哲理启示：,思路决
4、定出路,职业化管理技能,什么是职业化管理技能,职业化技能与通用管理能力,职业化技能是企业员工对工作的一种胜任能力，通俗地讲就是你有没有这个能力来当这个工作任务。通用管理能力是指不同职业群体中体现出来的，具有共性的管理技能和管理知识要求，是超越于某个具体职业与行业（如市场营销管理者、人力资源管理者等）特定知识和技能的，一切管理者应当共同具备的、最重要的、最基本的能力和才干。,职业化管理技能,PDCA循环5W2H法鱼刺图AAR行动后反思,一、PDCA循环,1、PDCA的概念与含义,美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程
5、，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA的含义,P（Plan）-计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；D（Do)-执行，实施计划；C（Check)-检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；A（Action)反馈、处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,PDCA的适用领域,PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、环保污染管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式
6、地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。,2、PDCA循环分析说明,PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤（图2所示）。,如图所示：,PDCA 四个阶段：,PDCA 8个步骤：, 分析现状，发现问题； 分析问题中各种影响因素； 分析影响问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施；Why-为什么要制定这个措施？What-达到什么目标？Where-在何处执行？Who-由谁负责完成？When-什么时间完成？ How-怎样执行？,5W1H,5W
7、1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。,PDCA8个步骤, 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关
8、图、分层法和统计分析表等。,3、PDCA循环特点,处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：,特点之一：大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,特点之二：不断前进、不断提高 PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不
9、断前进，不断提高。,特点之三门路式上升PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均更进一步,PDCA循环原理,缺点：,随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性。所以，PDCA在实际的项目中有一些局限。,案例：
10、内部员工培训,计划(P):收集培训需求,明确培训目的,确定培训负责人,培训内容,培训师,需要参加培训的人员,时间,地点,培训形式及需要哪些条件,培训资料,策划如何评价这次培训。实施(D):发通知,确认参加,举办培训,培训记录。检查(C):通过调查访谈测验实践检验等方式检查是否达到了培训目的,培训安排是否有问题,培训师在内容和形式上有没有需要改进的地方,培训资料是否满足需要,参训人员还有没有其他建议和要求。处理与改进(A):把成功的和行之有效的地方固化下来,形成标准;把需要改进的地方明确下来,制订改进计划.进入下一个PDCA循环。,二、5W2H分析法,5W2H,来源以及作用:,5W2H分析法含义
11、,5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创，简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。,发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。,5W2H的内含：,当然，在不同领域中，人们赋予5W2H的具体含义是不一样的。,1、when2、where3、who4、what5、why6、how7、how much,1、时间2、地点3、人物4、是什么5、为什么6、怎样做7、多少钱,5W2
12、H扩展义：,1、W：what 做什么工作内容？ 扩展含义：要做什么； 做准备什么； 需要协助什么； 要预防什么； 什么,2、W：when 什么时间做，什么时间完成？ 扩展含义：什么时间开始； 什么时间结束； 什么时间是关键节点； 什么时间,5W2H扩展含义：,3、W：where 在哪做？从何处开始做？ 扩展含义：在什么地方做； 从什么地方开始做； 到什么地方结束； 什么地方,4、W：why 为什么做？目的是什么？ 扩展含义：为什么要做； -是否可省去？ 为什么要这样做； -是否有其他方法更简单 为什么出现这样的结果； -为了今后工作少犯同样的错误,5W2H扩展含义：,5、W：who 谁？ 扩展
13、含义：由谁来做； 由谁来主管； 由谁来监督； 由谁来协助； 由谁,6、H：how 怎么做？ 扩展含义：过程怎么监控； 怎么提高效率； 怎么实施； 怎么,5W2H扩展含义：,7、H：how much 做多少？花费多少？ 扩展含义：要做多少； 要花费多少费用； 量化的目标是什么； 节约多少； ,WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOW MUCH多少？做到什么程度？费用产出
14、水平如何？,5W2H含义综合：,三、鱼刺图,万事皆有因:问题无时无刻不在我们周围。问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正原因。,1、鱼刺（骨）图分析,鱼骨图的定义:1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它
15、们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图” 。,鱼骨图的用法:鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。分析导致问题的各原因之间相互的关系。采取补救措施，正确行动。,2、因果分析图的绘制方法的一般步骤,()确定要分析的问题。()确定造成质量问题的因素分类项目。()将上述项目分别展开。
16、()将上述原因再展开，()注明因果图的名称、绘制者、绘制时间、参加分析的人员等。,案例,P112志愿者引发的投诉,四、AAR行动后反思,AAR，即After Action Review，行动后学习机制，又称行动后反思（AAR）或事后回顾，是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。,AAR起源,AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法；对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。,AAR定义,到如今，AAR 已经延伸了其概念，一般的定义如下：AAR 是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训
17、，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好，它是一个结合了技术和人的因素的快速报告的方法或工具。,如何操作AAR？ How to do,How to do 怎么做：AAR实施过程的6个步骤：,Step 1 ：当初行动的意图是什么(What was the intent) 当初行动的意图或目的是什么？ 当初行动时尝试要达成什么目标？,Step 1,Step 2 ：发生了什么(What happened) 实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？,如何操作AAR？ How to do,Step 2,Tips：要真实地重现过去所发生的事，并不容易，人
18、类的知觉是有很多偏差的，而且不同人的视角也常是不同的。在这里，我们推荐大家使用两种方法 (1)依时间顺序重组事件； (2)成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。,Step 3 ：从中学到什么(What have we learned) 我们从过程中学到了什么新东西？ 如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？,如何操作AAR？ How to do,Step 3,Step 4 ：可如何将学习转化为行动 (What do we do now) 接下来我们该做些什么？ 哪些是我们可直接行动的？ 哪些是其它层级才能处理的？ 是否要向上呈报？ 另外，可采用三种时间长度来辅助思考 (1)短期行动
19、-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动； (2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动； (3)长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动.。,如何操作AAR？ How to do,Step 4,Step 5：采取行动(Take action) 知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。,如何操作AAR？ How to do,Step 5,Step 6：分享给别人(Tell someone else) 谁需要知道我们生产的这些知识？ 他们需要知道什么？ 要把有用知识有效地传递给组织其它需要的人。,如何操作AAR？ How to do,Step
20、6,在AAR过程中，需要注意哪些关键点？,将焦点放在少数关键性的议题上，不必过多分析，AAR并不讲求面面俱到，而要抓住重点。包含群体中的所有成员。因为角度不同，互相补充完善。根据多样化的观点以及结构化的步骤来进行。角度很重要，宜从多个角度进行分析，而不是一面倒。结构化也很重要，可使过程和结论描述清晰有条理。能迅速的反映到行动中，在行动之后马上执行。形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。,AAR对我有什么帮助？,常言道，一个错误第一次犯是错误，第二次是失误，第三次就是愚蠢！如何不做愚蠢的事，就要个人有AAR（行动后反思）的意识和管理系统。 AAR在组织内的最大价值是
21、经验分享，知识重用，避免重蹈覆辙。 如果企业里每个员工都树立了AAR的意识，并在工作中持续运用，那我们每个人不仅是贡献者,也是受益者.,AAR常用工具: AAR记录表,注：AAR记录表通常用于正式的AAR场合，如果是非正式的AAR，可以简化记录，具体参见会议AAR实例一。,如何在实际工作中使用AAR？,场景一：会议 你是否觉得会议冗长？没有效率?不解决问题？ 现在你就可以使用AAR的方法和TEAM成员共同来改善这些问题。,使用方法：每次会议结束时，利用5分钟的时间，让所有参会人对会议的形式（或内容）进行简单的非正式的AAR：优秀的方面要发扬光大；不足的方面要持续改善。,TIPS：1、尽量要求每
22、个人都要发表观点2、不追求质量，只求数量。3、记录AAR的结果，并在下一次会议时检查。4、每一次只针对一个方面，例如：会议形式，或会议内容的某一方面。,会议AAR,会议名称：X部门月例会组织者：彼得参与者：李伟、王旭、刘欣、国强会议结束时，彼得要求大家针对“会议形式”做一次非正式的AAR小结，以下是纪要：,做的好的方面:准时开始;事先给每个议题设定讨论时限；会议开始前向所有与会人员说明会议要求（例如，不许使用电脑、接打电话等）有待改善的方面:精简议题，使每个议题都有充分的研讨时间；按照预先设定的时间结束每个议题的讨论；将会议资料事先发给大家；给与会人员分配不同的角色【如组织者、时间master（负责控制时间）、记录员等】，使会议更加高效；会议中设置一定的休息时间；,思考：AAR还可以运用到哪里呢？,作业：,P11414、PDCA循环的特点？15、5W2H的内容有哪些？16、鱼刺图的绘制步骤？17、如何开展AAR活动？,
