1、1,主讲人：张守春（Andrew Zhang),人才的选用育留,2,大 纲,第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）,3,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM
2、公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,真知灼见,4,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间
3、,追随管理的实践,5,人才管理,业绩,岗位描述,招聘,考核,培训,6,规范化HRM模式,7,大 纲,第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）,8,什么是职位说明书？,职位说明书又称职位描述、岗位说明 （Job Description 或 Position Clarification）职位说明书就是客观地给职位
4、（岗位）画像职位说明书的最主要内容：岗位职责、工作内容、任职条件,职位说明书,9,生产经理：Production Manager:保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。,职责说明举例,职位说明书,10,Data 数据0 synthesize合并1 coordinate整理2 analyze分析3 compile汇编4 compute计算5 copy复制Compare比较,Things 物0 setting up建立1 operate/control操作2 drive-operate驱动 3 manipulate控制4 tend照顾 5 feed反馈6 handling操作,Peopl
5、e 人0 Mentor带1 Negotiate谈判2 instruct指导3 supervise督导4 divert影响5 persuade说服6 speak-signal告知7 serve服务8 take instructions/help帮助,11,行为动词（举例）,职位说明书,12,组织中的职权及其行使方式,知情权：报知、备案、存档、查询、参与等 建议权：建议、提议、提案、推荐等 审核权：审查、核对、检查、审议等 决策权：审定、决定、批准、裁决、否决等,13,14,大 纲,第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何
6、考核和调动下属（用人）第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）,15,固定工资奖金长期激励福利,现代企业的工资管理,16,现金收入：固定工资奖金长期激励福利,非现金收入：成就感学习发展管理、文化,17,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity （公平、均衡）,18,企业薪资与市场薪资的比照,仅作演示用,市场薪资曲线,19,职位评价系统七因素的比重The W
7、eighting of IPE Factors,总分值Total points:65-1193,21,大 纲,第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）,绩效管理目的,职业生涯,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,晋升/调动,不适岗换岗/淘汰,表现尚可保留原位,表现尚可考虑发展,业绩不佳给予警告提供有针对
8、性的发展支持,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,低 中 高,高 中低,评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。,业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。,考核与评价结果应用,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长= 17.5
9、% （每年）五年的利润增长= 10.8% （每年）Annual equity growth = 16.7% （每年）五年的股息增长 = 13.4% （每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,以绩效管理为例的人力资源角色转变,公司战略目标,部门职责、目标,岗 位 和 人,目标达成的过程、结果,考 核,综合评估,个人、组织效能,工作积极性,非物质,物 质,为什么做绩效管理？,公司战略目标,部门目标,岗 位 和 人,目标达成的结果、过程,考
10、核,综合评估,激 励,个人、组织效能,工作积极性,非物质,物 质,(1) 计划岗位职责更新目标、标准,(2) 绩效辅导观察与记录指导与反馈,(4) 绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划,(3) 评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,32,大 纲,第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调
11、动下属（用人）第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）,Key Performance Indicator 关键业绩指标,关键考核指标-KPI举例,成本实际与预算比每件成本价时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率,质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度,Key Performance Indicator,Balanced Scorecard,平衡计分卡的内容,财务方面：经营单位财务方面的
12、评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。,平衡计分卡的内容,内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标
13、影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。,学 习 与 发 展 指 标 ：
14、 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财
15、 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過程導向,( + ),正面影響,平衡记分卡的因果关联,可选择的财务指标,运营收入新业务收入卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集
16、团客户集团业务收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例,收益性偿债性,（1） 总资产利润率 =,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率 =,净利润,净资产,（3）销售利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率 =,流动资产,流动负债,（
17、6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,一般经常用的学习/创新指标, 培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training & R&D expenses/net sales or total payroll 员工培训的天数，Number of training days per employee 获得新学历/员工数量，New qualification attained/no. of employee 研发费用/净销售，R&D expenditures/net sales 质量改善小组的数量，Number of quality improvement teams (OIT) regist
18、ered 产品/服务创新数量，Number of Products / Services Innovation 产品/服务改善数量，Number of Products / Services Improvement 新产品销售/总销售比率，New Products Sales/total Sales 新一代产品/服务开发时间，Time to Develop next Generation of Products/Services 减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reduction of days of new product development process (befo
19、re market testing or market launch),43,关键成功因素与关键绩效指标,44,麦当劳的例子,市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对便宜的价格等特点,店址磷选交通便利、居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）,规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（2年)年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名接到的顾客投诉量
20、U型汉堡检验结果(平均/趋势)员工访谈结果员工流失率匿名顾客评价顾客投诉量(店),成功因素 评价指标,45,公司战略回顾20002004,46,公司战略回顾20002004,47,BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View,48,财务,ROI,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制,客户价值,产品和服务属性,基本属性,核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质,内部流程,创造长期价值,开发新业务领域新产品开发
21、：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟,增加客户价值,更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程,最佳营运方式,良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率,外部关系,有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，,学习,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能管理才能技术优势核心能力 - 体现公司价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化,团结一致的氛围,业绩考核内容的主要组成部分,关键任务（目标）,
22、简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧,发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统,绩效管理：目标设定Objective Setting,售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）,绩效管理：目标设定Objective Setting,*部门工程经理（管理目标）,市区营业部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,维护部经理绩效计划示例,维护部经理绩效计划示例
23、,3K绩效考核大地图（部门层面）财务类 客户市场类内部流程类（职责）团队建设类,KPI,KO,KSA 能力素质,行为考核（BOS/BARS）,能力提升方案,GRS,Action Plan,GRS,3K绩效考核大地图（岗位层面） 岗位职责,KPI,KO,KSA 能力素质,行为考核（BOS/BARS）,能力提升方案,GRS,Action Plan,GRS,62,Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作,制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课 并达到90%的满意度及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交
24、审计报告,明确具体,销售100Million 减少损耗10%赢得5个客户回用英文回email,写一个市场报告 成为熟练操作者提高英语降低成本多拜访客户占领电信市场建立人才库,Dos使用精确的、描述性语言“3天内回答客户的问题”“第一季度20%时间用于测试设计使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单、有意义的衡量标准“减少10%的预算”,Donts使用形容词/副词（对不同人有不同意义）“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解”使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加客房满意度的意识”使用复杂、模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预
25、算之内”,小测验,1、厨房的破损程度应保持在最小2、在1/10前以不超过40工作的时间消除现存电脑程序 中的编码错误3、在1/1前减少当前经营所需的费用4、接电话要迅速，必要时要记录电话信息5、在15/1前把名锅炉的保养费用减少15%，一次性修 理费用不超过10000美元6、在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售 量增加10%7、尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8、记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9、来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照 公司手册中的电话礼仪10、在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西 部地区的销售量增加200000美元,数量 Quanti
26、ty利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率,质量 Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范,衡量标准,成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间,其他方面反应称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率投诉,69,大 纲,第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）第六：部门经理如何用行为考
27、核解决不好量化的岗位（用人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）,行 业 对 比 法 (Benchmark)历 史 数 据 延 伸 法,衡量标准,71,Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出,牛的游行示威！,请你,鸡肉！,多吃,Agreed(已协定的)上下级共同制定、拥有的；达成一致并承诺,招聘5条件（高加矮）4条件，期望理论,SMART 目标,Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战（踮脚尖）,压死啦！,天天事事人人添表格管理规范,Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期,定时
28、开关,小鸡看电视！,75,大 纲,第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）,绩效评估流程及方式,人力资源部下发评估表格,员工自评,直接上级评估,人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果,人力资源部核定最后分数及绩效级别,公司领导核准绩效评估结果,真 实 情 况 ：可 腾 出 多 些 时 间 给 自
29、 己 。 你 可 以 早 点 回 家 或 把 时 间 用 来 为 所 要 处 理 的 问 题 寻 找 更 好 的 答 案 。 大 部 分 出 色 的 指 导 员 相 信 （ 但 他 不 可 能 证 明 ） 一 天 只 花 10 分 钟 的 时 间 辅 导 小 组 组 员 ， 往 往 使 他 们 每 天 额 外 多 出 20 分 钟 以 上 的 时 间 。辅 导 小 组 组 员 可 磨 练 指 导 员 建 立 有 效 人 际 关 系 所 需 的 技 能 。公 司 组 织 更 稳 固 。 如 果 你 打 算 长 期 在 公 司 任 职 ， 协 助 培 养 你 的 同 事 显 然 是 值 得 做 的
30、 事 情 。更 有 趣 。 在 与 指 导 有 关 的 小 组 工 作 的 人 往 往 做 得 更 开 心 。更 强 的 部 属 队 伍 。 如 果 你 帮 助 他 人 ， 他 们 也 会 倾 向 帮 助 你 。 如 果 你 想 为 成 领 导 ， 要 记 得 每 个 领 导 均 需 要 随 员 队 伍 。,对 指 导 的 错 误 观 点 （一）,错 误 观 点 ：我 们 提 供 指 导 ， 主 要 用 于 帮 助 他 人,真 实 情 况 ： 重 要 的 指 导 技 巧是询 问 和 聆 听。 譬 如 出 色 的 指 导 员 往 往 可 掌 握 有 效 发 问 的 技 巧 。 受 指 导 人 士
31、 则 可 透 过 指 导 员 问 他 们 “ 某 一 项 工 作 做 得 怎 么 样 ” 而 学 到 比 人 家 告 诉 他 们 “ 这 里 你 做 错 了 ， 下 次 你 应 该 这 样 做 ” 更 多 的 东 西 。 大 部 分 人 士 认 为 指 导 员 的 工 作 只 是 向 受 指 导 人 士 提 供 建 议 。 事 实 上 ， 提 供 有 深 刻 见 解 的 反 馈 只 是 指 导 员 工 具 包 里 面 的 一 个 工 具。,对 指 导 的 错 误 观 点 （二）,错 误 观 点 ：指 导 代 表 给 予 指 点 。,真 实 情 况 ： 更 了 解 自 己 。 指 导 员 并 不
32、 仅 仅 把 注 意 力 在 受 指 导 人 士 身 上 。 事 实 上 ， 好 的 指 导 员 都 有 很 高 的 自 我 意 识 。 此 外 ， 指 导 工 作 并 非 十 分 艰 巨 和 复 杂 。 我 们 大 家 都 有 基 本 技 能 ， 可 是 我 们 大 部 分 都 由 于 心 理 上 的 障 碍 ， 老 是 不 能 好 好 地 把 技 能 应 用 。,对 指 导 的 错 误 观 点 （三）,错 误 观 点 ：重 点 放 在 受 指 导 人 士 。,真 实 情 况 ： 最 佳 的 指 导 方 式 可 以 是 小 剂 量 地 提 供 。 很 多 人 相 信 指 导 需 大 量 进
33、行 。 只 要 多 加 练 习 ， 你 就 不 需 要 每 想 指 导 别 人 时 就 换 另 一 个 面 孔 。 实 际 上 有 时 只 要 花 很 短 的 时 间 （ 少 至 五 分 钟 ） ， 已 经 可 以 使 业 绩 有 实 质 的 增 长 。,对 指 导 的 错 误 观 点 （四）,错 误 观 点 ：提 供 指 导 需 花 大 量 时 间 。,真 实 情 况 ： 好 的 指 导 成 果 可 引 用 到 生 活 其 它 方 面 。 应 用 指 导 时 学 到 的 东 西 不 但 可 改 善 与 同 事 的 关 系 ， 而 且 也 可 改 善 与 家 人 和 朋 友 的 关 系 。 从
34、 这 个 角 度 看 ， 指 导 显 然 是 教 授 生 活 上 所 需 的 技 能 。,对 指 导 的 错 误 观 点 （五）,错 误 观 点 ：指 导 只 与 工 作 有 关 。,82,大 纲,第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）,83,欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试
35、主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”讲明工作性质。不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者
36、。支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。, 面试时应注意的十三个细节问题,84,有效选才,85,Gallop 调查发现，中国企业选人误区： 重知识和技能 （学好数理化，应该重素质。自信、冒风险这些素质是难以培养的，有的人90才作，有的到了515就作。面试中，素质比知识技能难以判断）选拔和培训 重培训优势与弱点 重弱点重多面手，轻一招鲜（轻视专家，粗放管理导致的）,86,如何就对方的工作知识技能提问。,如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少时间？你们上级会怎样看待你跳槽？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要
37、？谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？你的上司对你哪些方面不太满意？如果五分最高，你给自己打几分？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如果让你去掉一份职责，你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢,87,如何就性格提问？,你什么方面最与众不同？用哪三个形容词描述你最合适？如果让你去掉一个性格，你父母怎么评价你，看待你你的朋友都是什么样的人结婚了吗,88,你应聘我们公司的首选三个理由是什么,你理想的下一个工作是什么样的,你对我们公司哪些方面还不满意,我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待,你最喜欢的一份工作是哪个？,你认为什么是成功，失败？,89,Situational question“
38、设想这样的一个情景”“你认为在这种情况下应该怎样处理？”“你认为结果会是怎样的？”,Behavioral question“能不能给我举这样一个例子”“你认为在这种情况下应该怎样处理？”“你认为结果会是怎样的？”“请说明您曾经处理过的一个挑剔的客户的例子，您当时采取了什么行动？”“请说明一个您曾经处理过的挑剔客户，他对组织提出了理由充分的投诉”。,“难度阶梯” 易难排序,90,91,行为事例分析情况或任务,职务或工作程序有所改变。主管或客户提出特别要求。要应付紧急的工作限期；需与另一位同事合作完成工作。,92,行为事例分析行动,完成某项工作的步骤。如何筹备进行工作的项目。应付紧迫的工作期限，或
39、避免工作延误所带来的损失。说过一些触怒同事的话。本应实行但没有做到的预防措施。,93,行为事例分析结果,行为正面、负面产出别人的评价,94,引出行为事例的提问,你最近有没有向别人提出过新的提议？ 你的提议是什么？是什么促使这个提议产生？你最大的成就是什么？ 为了得到这个成就，你是怎样做的？你是怎样得到你在ABC公司的这份工作的？给我讲一个你在工作中作的个人牺牲的例子。 你对于它满意还是不满意？为什么？举一个你接受委任的例子，你对于委任满意吗？为什么？,一、 企业制度不规范，管理不善；二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差；四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望；六、 同工不同酬，分配不公；七、 恶犬；八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、 自己创业的内在驱动；十、 有比本企业更好的选择机会。,企业员工跳槽的原因,留 人1/ 职业生涯规划，职责设计走向丰富化2/ 选人时候，注意应聘者的职业生涯期望3/ 导师4/ 非现金收入5/ 合理的人员流动6/参与管理7/延期支付8/提前支付9/避免尾大不掉，及时轮岗10/给股份、股票和期权 （项羽、刘邦）,
