1、绩效管理与目标设定,于永刚 2006年11月12日,企业的责任,1、创造利润，做大做强。 2、回报社会，对社会负责。中心任务：尽最大能力创造利润，尽最大努力回馈社会。 企业的管理之道- 建立绩效文化,做人,绩效管理,企业生命四周期,创业期,成长期,成熟期,策划,衰退期,管理,生命之迷,企业管理的三个意识,目标管理意识 资源整合（执行力）意识 问题管理意识,管理的二个轮子,维持管理水准的法宝标准化、 制度化。 提升管理水准的法宝管理循环的PDCA PDCA： Plan 计划 Do 实施 Check检查 Action 改善,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知
2、道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,员工开始工作之前的原因, 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,员工开始工作之后的原因, 他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响,如何才能让员工尽力工作 同时又能让其达成最佳业绩,选择适合（有潜力）的人来做这项
3、工作 向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么 训练员工必须具备的知识、技能、态度 评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望 帮助员工改进绩效 好的表现要奖励,职责、目标、计划,职责：做什么？（定性的） 目标：做到什么程度？（定量的）动词+副词（可以看的见的标杆） 反应结果、进行绩效评估、日常管理、引导改进、激励员工 计划：如何做？ 要点：职责不能考核，目标是能考核的。,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到恭达公司 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解长期目标,按部门分解长期目标,按
4、要素分解长期目标,200年我们应该达到什么目标？,200 年我们应该达到什么目标？,200年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,餐厅部的目标是什么？,物流部的目标是什么？,财务部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,制定目标管理体系,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标 （职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实
5、施考核,恭达餐饮服务有限公司 2007财年 月工作计划/考核表,姓名： 部门： 岗位： 填表日期：,可以留小尾巴！,（目标）月度工作任务的来源,1、岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）。 2、公司的战略目标（整体发展的要求）（上级交办） 3、客户的需求与期望。,目标制定的步骤,1、澄清主要责任。 2、沟通部门的工作重点。 3、设定员工的目标工作。 4、与员工达成一致。 要点：将与员工的争议从考核阶段提前到目标确定阶段！,考核目标的五大标准,1、数量 2、成本 3、质量 4、时间 5、客户（或上级）评价 数量和时间必须加上质量才能成为有效的考核指标,目标的达成,1、组织目标讨论会*概述部门和个
6、人的主要任务*对员工个人的期望 2、鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对员工抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感觉 3、对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,我可是为了多发 给你们钱呀！,目标达成,4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 *帮助员工克服主观上的障碍 *讨论完成任务的计划 *提供必要的支持和资源 5、总结这次讨论的结果和跟进日期 *确保员工充分理解要完成的任务 *在完成中，何时跟进和检查进度,我对事，不对人！,目标不仅要定性， 更要定量！,公司年度目标的
7、确定,1、根据市场的要求 2、客户的需求 3、根据资源整合能力 4、历史数据,目标管理的PDCA循环,目标改进,目标评价,目标执行,目标设定,*目标管理就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 *如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 *设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,部门年度目标（规划）的制定,1、部门的职责定位； 2、部门的工作目标； 3、部门的工作计划； 4、部门的组织结构； 5、部门的费用预算； 6、部门的资源要求；,部门的职责设定,1、成立部门的意义 2、部门的作用（功能） 3、本部门的主要工作（做什么？）,部门的工作目标,1、根据本部门职责确定年度
8、重点工作的成果。 2、目标尽可能量化，便于考核。 3、目标不宜过高或低、过多。“要明确、集中，并且跳起来够得着”。,部门的工作计划,1、以工作目标为依据。 2、按时间、责任人、关键要素、实施策略、考核标准，进行战术分解。 3、有效推进计划从而实现目标。,员工只做你检查的事,日常记录是目标实施的关键,日常记录是在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录，为月份及年终考核提供最确凿、最详实的依据，避免考核时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主
9、要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责或总经理），年终管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（属总经理调整系数）。,2007年第 月普通员工考核表 部门： 班组： 填表日期： 月 日,注：食品安全、生产安全为关键指标具有一票否决权。发生上述事故当月、半年考核为0分。 评分说明：评分超
10、过85分和低于65分时，要上级评定中进行文字说明。,部门的组织结构,依据目标调整部门的组织结构 尤其是确定合适负责人,部门的费用预算,提供关键费用指标的预算情况,部门的资源需求,1、人力资源的需求 2、生产能力的需求 3、资金供给的要求 4、部门协作的要求 5、授权的要求,个人目标的制定,1、岗位职责 2、上级交办 3、客户的要求或期盼,绩效管理的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认； C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有
11、效性； 因此考核要： *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法； D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,打分的方法1
12、-关键事件法（操作类普通员工）,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，进行考核； *在日常工作中记录并保存限度事例； *根据保存的记录，对员工进行评价。,打分的方法2-叙述法,*在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括： 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么；,打分的方法3-作业标准法,*预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；*建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,评价过程中常见的问题,A、要面向未来，而不是追究既往； B、关注事实依据，不能仅凭自己
13、的感觉； C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导； D、避免评价的主观效应，如： *过去记录的影响（有利和不利的方面）； *宽容与自己见解、性格相同的人； *近期效应的影响； *盲点效应； *无怨言偏差； *完美主义； *友朋效应； *自我比较效应等。,考核结果的修正,A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正； B、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。 C、建立有效的投诉机制： 让员工充分的表达对考评的看法和意见。,绩效面谈,1）绩效面谈的目的 *对考核的结果形成一致的看法； *既承认员工的优点，又指出存在的不足*对下一阶段工作的期望达成一致的协议； *讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,2）面谈 中应注意的问题 *建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； *清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； *鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； *注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； *集中绩效本身而回避性格问题； *集中未来而不是追究既往； *优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； *以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等,）绩效面谈时的步骤：,谢谢！,
