1、第三讲 员工选聘,中南财经政法大学人力资源中心主任 、博士生导师陈全明教授,2,“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些？”,国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。排在最前面的项依次是： 如何吸引高素质的优秀人才？ 如何留住高素质的优秀人才？ 如何培养高素质的优秀人才？,3,1.企业人员招聘存在的误区。 2.人员选聘的核心技术 。 3.素质与企业发展的相关性 4.素质测评的理论。 5.素质测评的主要方法。 6.员工招聘的程序。,本章内容,4,案例与思考,案例： 1、何幕事件。 2、摩托罗拉：重金“回聘”前雇员和“辞职面试” 3、教科书P
2、154155 “招募到更好的工作申请人”，此处只需要亚洲人。 思考： 1、在招聘过程中如何识人？ 2、招聘的形式及其评价。,5,案例：“何慕事件的幕前幕后 分析与借鉴,1.您如何评价“何慕事件”？ 2.企业在1992年用50万年薪招聘市场营销部经理的目标是什么？ 3.天翁公司是否达到了宣传企业的目的？这样做有什么利弊？ 4.企业和应聘者在这一事件中各应吸取什么教训？ 5.2003年度山东某高校的“假哈佛博士文凭”事件与“何慕事件”有何异同？,6,招聘员工是企业发展的第一个环节。企业要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题“真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人。 为此，现代企业应认真考虑在
3、招聘中如何避免走入误区。 招聘中如何选人、引人、识人是企业人力资源管理者的重要任务。,企业人员招聘四大误区,7,误区一：招聘无计划，忙乱如救火,一些规模小、管理水平较低的企业在人才招聘中往往缺少计划。（湖南制冷公司案例） 这些企业用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，犹如救火。 一家民企老板更是说白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上岗，后天能给我赚回加倍的利润”。,8,误区二：岗位难讲清，惟要高学历,一老板在招聘中说：凡是人才我都要 。看来他似乎很重视人才!但他并不懂人才招聘。 在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中
4、获得的信息，分析、编写出岗位描述书。 岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。（深圳某银行在武汉招聘毕业生）。 温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任!但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。,9,误区三：重业务知识、轻道德素质,岗位技能重要!道德素质同样重要，有时因为种种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查。 能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对企业的危害性也就越大。（巴林银行用尼克.李森） 在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。甚至可以从侧面去了解一下他在以前单
5、位的表现。 最近，浙江乐清市一电脑公司老板在未经认真考察核实情况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员来公司当出纳，结果上班仅三天时间，她便在男友怂恿下实施票据诈骗。,10,误区四：录用凭感观、鉴别无量化,有心理学家宣称：招聘者通常在见面后15秒钟内就已做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。 现在的企业招聘，一般是看学历，看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉。 根据一家人才公司与120家民企合作的经验，发现家属制管理的企业中常常出现老板随意拍板，老板娘随意改变的情况。 人才测评是根据岗位需要及企业特性，对人选的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种
6、科学的方法体系。在美国有二分之一以上的公司在招聘时应用。,11,第一节 人员招募,一、人员的招聘与招募人力资源开发与管理中，招聘与招募经常被当作同一个概念使用。实际上，招聘包括招募（recruitment)与选聘(selection)两个不同的环节。,招募是根据组织需要，寻找和吸引相当能力的应聘者来填补岗位空缺的过程；选聘是组织采用若干方法和技术，从应聘者中进行选择的活动。 招募的目的是形成一个工作候选人的蓄水池，选聘的目的是实现合适的人与合适的岗位的匹配。 人员选聘的基本模式有“砌砖墙”和“砌石墙”两种，美日分为典型。,13,二、人员招募的基础 （一）人员招募与人力资源规划,在企业化的人力资
7、源管理体系中，人力资源规划与组织的甄选、录用是相互联系的两个方面。人力规划是组织进行人员甄选与录用的基本依据，而组织战略的制定又必须考虑到当前与潜在的人力资源信息，必须对组织未来可以获得的人力资源的数量与质量的相关数据进行系统的审核，并在组织战略的实施过程中，依据组织人力资源的获取状况对组织的目标进行调整。 人力资源规划是实现组织从“反应性”组织向“前瞻性”组织转变的有效工具之一。 人力资源规划与人员甄选、录用的关系见下图。,14,15,（二）人员选聘与工作分析,工作分析是对 “岗位及其人员”的分析，是现代企业人力资源甄选与录用工作的基础之一。 虽然人员甄选与录用并不是组织进行职位分析的唯一目
8、的，但职位分析却同时提供了组织进行甄选与录用时所需要的四个方面的信息或标准。 （1）组织战略分解形成的岗位或职位设置； （2）确定符合职位要求的最佳人员的标准； （3）确定用来评价应聘者工作行为的标准； （4）制订合适的评价标准。,16,三、 招募的主要方式,内部征召： 内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式，是“砌石墙”人力资源选聘模式的具体实施。（医院案例） 外部招募 外部招聘是指组织从外部寻找、吸引求职者，填补空缺职位的过程。当组织内部征召不足以解决人员需求时，将主要通过外部招聘来解决，“砌砖墙 ”为主。,不同招募方式的选择,18,第二节 人员素质测评 人员选聘
9、的核心技术,案例：人力资源经理的困惑1、背景：从招聘谈起A公司是国内某著名通信设备的供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司招聘活动中，王某为公司物色到两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读前都有过5年以上相关行业的工作经验，并在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将两人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对两人给予了极高的评价。,19,2、问题：高能力高绩效,又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维能力强，工作积极主动，专业功
10、底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？,20,3、解决办法：都是能力惹的祸,事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”
11、并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已遭到广泛的质疑。,21,案例：,国内某大型公司去年招聘试用20多名大学毕业生，在一次外出办事途中，两名重点大学毕业生丢失了公司价值2万元的手提电脑，若无其事一般。在一次大型业务出差中，大多数毕业生抢占本不够用的客房并关门睡觉，连公司副总都睡在走廊。仅有一个不同，工作努力，学习刻苦，最后该生正式录用。,22,结论：,显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人
12、的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效”？企业在人才选聘中要着重关注些什么？,23,一、素质与素质测评,（一）关于素质学者的观点：约翰.氟莱纳根（John Flanagan)1954年首创关键事件技术用以描述行为需要的素质。美国著名心理学家大卫.C.麦克利兰（1973美情报官甄选研究小组首席专家）：采用智力测验预测未来工作的成败是不可靠的，应用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法。,24,美国学者理查德.博亚特兹（Richard.Boyatzis） 观点：素质是导致高绩效的一种潜在特质，它通过对行为的引导最终影响绩效(1996)。 1982年提出了素
13、质的洋葱模型将知识、技能；自我形象、社会角色、价值观、态度；个性、动机等素质构成要素分别置于模型的不同层次上，以说明不同素质的易于培养与评价和难以评价与后天习得等特点。,25,图1-2 素质“洋葱”模型,26,素质“冰山模型”,美国莱尔.斯潘塞和塞尼.斯潘塞博士在工作素质：高绩效模型一书中指出：素质是在工作或情景中，产生高绩效或高效率所必须的人的潜在特征，同时只有这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能成为素质（1993）。 他们提出了素质冰山模型：,27,28,“冰山模型”的现实意义,素质存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、个性、动机； 其中在水上面的知识与技能相对容易观察与
14、评价，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必须通过具体的行动才能推测出来； 在冰山模型中，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但对于绩效的影响越大；而冰山上面显示的知识与技能则很难解释成功者成功的原因。,29,政府、协会等社会机构的观点,美国管理协会：素质是在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能（1979研究1800位管理者在5年中的素质及其表现）。美国政府：素质是一种能够被定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中。（1970年研究公务员录评方法发现：在人的看得见与看不见的交界处，有一种能够被明确定义、观察并测量的能
15、力）。有7因素影响这种能力：自己、对人、成果、战略、思考、信息、时间。,30,以咨询公司为代表的企业观点：,美国咨询公司合意公司：素质决定一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务（用冰山模型）。美国伟士顾问公司：素质是那些优秀员工比普通员工表现更一致的行为，考核素质比考核业绩更重要（用美国政府研究结果）。,31,结论：,素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。,32,（二）以素质测评为基础的招聘,1人员素质测评 人员素质测评，是指测评主
16、体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价 。,33,素质测评由两部分构成：,一是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息。 二是采用科学的方法，针对人力资源管理的某一目标做出量值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断出某些素质特性 。,34,人员素质测评的特点,（1）人员素质测评主要是心理测量，而不是物理测量 。 （2）人员素质测评是抽样测评，而不是具体测量 。 （3）人员素质测评是相对测量，而不是绝对测量 。 （4）人员素质测评是间接测量，而不是直接测量。,35,人员素质可测原理,素质测评可
17、能性：B=f（Q,E) B为个体行为表现，Q为个体素质，E为个体面临的环境 素质测评现实性：Q=BdEQ 素质 B 行为 dE 环境变量 素质测评模式：黑箱理论S（Q）RMJOS 输入 Q 素质 R 输出 M 测评标准J 分析评判 O 测评结果,36,人员素质测评的理论基础,岗位差异原理 （前提条件） 个体差异原理 （客观基础）遗传环境个体能动 人岗匹配原理 （实现目标） 量化原理 （定量方法）把个体稳定的行为特征空间与某一向量空间建立同态联系。,37,2、素质测评与招聘,素质测评在中国企业招聘中的运用：（1）1997年6月，北京华远房地产股份有限公司请世纪人才系统有限责任公司，为他们的230
18、多名员工进行人才测评，华远公司上至总经理，下至普通员工，都接受了预先设计好的测评。,38,（2）中国长江三峡工程开发总公司曾在北京、南京、武汉、重庆等地招聘25名大学生，报名者数以百计，如何考察报名者的基本素质？如何挑选出最符合三峡总公司岗位要求的人才？“光看档案不行，进行面试也不行。”三峡总公司决定：为应聘的学生实施人才测评。,39,（3）上海柴油机股份有限公司、北京万东医疗股份有限公司、天津亿立达集团、中国远洋运输（集团）总公司等，也先后请有关服务机构为企业的中高级管理人员以至普通员工做测评。（4）广东核电、深圳华为、上海宝丽来、北京赛特、四川长虹等著名企业，对人才测评也都表现出浓厚的兴趣
19、，并相继开展了员工素质测评工作。,40,传统人员选录与基于素质的人员选录模式的比较,41,二、人员素质测评指标构建,人员素质测评指标是对受测者素质特征状态的一种表现形式，单项指标反映测评对象某一方面的特征状态，而由反映受测者各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合，就是人员素质测评体系。,42,素质构 成,43,44,（一）测评指标的构成,人员素质测评指标 = 测评要素 + 测评标志 + 测评标度测评要素 = 测考评对象的基本单位测评标志 = 揭示测评要素的关键可辨特征测评标度 = 测评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度,45,例： 逻辑思维能力考评指标,46,考核、检查、传帮带、
20、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,案例：GE的人才选拔的标准: “德才*兼备，以德为主”,有才*无德的领导人 随时准备替换 有“继任人选” 有德无才*的领导人 是干部培养计划中最重要的培养对象 选择办法： “赛马中识别好马” 副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。 人才的重要性： “事行，人行，此事才能干”。 * ”才“指有业绩的人,基本原则,47,.,48,领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主,充分不充 分,德,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实
21、施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐 组建一个优势互补的团队 通过群策群力的方法解决难题 在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,尽早让他们意识到他们应做别的选择,才,充分,不充分,给以充分的资源让其发挥，不应干预过多 一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇 不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,49,GE 对于“德”的定义,任人唯贤 责任心、上进心、事业心 公司利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任,肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同企业的价值观
22、 虚心好学,50,人才标准“五五六”,核心能力 基本素质 六类人才 创新拓展 学识 营销人员 学习成长 诚信 研发人员 激发协调 胸怀 生产人员 分析判断 沟通 人力资源 贯彻实施 激情 财务金融 综合管理,51,（二）测评指标确立的原则,1与考评对象同质原则人员素质测评指标是测评对象特征的标准。这就需要测评指标的内容与标志特征同所测评的对象特征相一致。,52,2、针对性原则 在对不同类别被测人员进行功能测评时，测评指标体系中的各项指标应有所不同，要根据各类人员的具体特点来进行指标设计。 3、完备性原则完备性指的是处于同一个标准体系中的各种标准相互配合，在总体上能够全面地反映工作岗位所需具备的
23、素质及功能的主要特征，使整个考评对象包含在评价标准体系内容之中。,53,4、可操作性原则设立的标准应该可以辨别、可以比较、可以测评，也就是说评价标准所展示的标志是可以直接观察、计算或能通过一定的方法辨别、把握和计量的。如高校教师的能力体系。 5、独立性原则企业经营管理的评价指标体系由多个层次构成，独立性原则要求同一层级上的A指标与B指标不能存在重叠和因果关系。即AB = 0,54,6、结构性原则要求所设立的考评指标体系在总体上要有条件、过程与结果三个方面的指标，在员工素质测评中既要有对所取得效率效果的考评的指标，又要有对职责任务完成情况考评的指标，还要有对素质条件考评的指标。7精练性原则测评指
24、标的设计应尽量简单，只要能达到既定目的并获得所需要的功能信息就行。,55,（三）确定测评要素的基本方法,建立素质模型三阶段：开发、评估与确认、应用。一个企业员工素质模型的建立须23个月的时间，仅行为事件访谈就须30个工作日。这里介绍基本方法。1、个案研究法对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，期望从典型个案中推导普遍规律的研究方法称为个案法。,56,（1）典型人物或（事件）研究：以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。 （2）资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结
25、结比分析，归纳出评定要素。,57,例：日本人从孙子兵法中大将的“五德”素质中提出了现代企业领导者选拔的五种素质：,（1）智：领导者必须聪明而有智慧，遇事能作出准确无误的判断和及时合理的决定； （2）信：信赖自己的下级并能获得部下的信任； （3）仁：体贴、爱护下属，时刻把部下的事情挂在心上； （4）勇：有勇气、有魄力，处事果断，干起来雷厉风行； （5）严：遵守法纪，赏罚严明。,58,优点：个案是现实生活中的典型，它真实、可信，所以由此产生的要素既有针对性，又有较为全面的整体构思。缺点：研究周期长，研究结果具有描述性，容易受研究者的经验、知识、能力等个人因素的影响。,59,2、专题访谈法,研究者通
26、过面对面的谈话，用口头信息沟通的途径直接获取有关专题信息的研究方法。专题访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种。个别访谈轻松、随便、活跃、可快速获取信息。群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等到优点。两种形式的采用或有机结合，有助于评定要互助的确定。,60,优点：专题访谈法简单、易行、研究内容集中，便于迅速取得第一手材料等，因而在实践中广泛运用。缺点：专题访谈法谈话无统一规范，容易使信息的获取与加工都要受到研究者个人条件的影响。,61,3问卷调查法,问卷形式按答案的标准化程度可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。（1）开放式问卷无标准化答案和回答程序，被调查者可以根据自己的真实想法，自
27、由回答。开放式问卷可以广泛了解民意，大量收 集信息，适合于要素选择的初级阶段运用，,62,（2）封闭式意味着有标准的答题方式。一般包括是非法、选择法、等级排列法等。封闭式问卷答案规范，便于统计分析，适合于素质的分析判断及要素体系的总体规划。,63,4经验总结法,众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法称为经验总结法。（1）个人总结法是请人事专家或组织人事干部回顾自己的过去工作，通过分析最成功或最不成功的人事决策来总结经验，并在此基础上提出评定人员素质的要素目录。（2）集体总结法是请若干人事专家或组织人事干部（610人）集体回顾过去的工作，分析杰出人才和庸碌之辈的差异，列出长期来传统考核人员
28、素质的常用指标，并在此基础上提出评定要素。,64,第三节 以素质测评为基础的 选聘方法,案例：A 公司的人才选聘流程 案例：日本中小企业的独到选 人法,65,素质测评的三大方法：,心理测验 面试 评价中心,66,一、心理测验,（一）智力测验 1智力 智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等各个方面 。,67,一是初步确定了不同智力水平的智商区和占总人口的百分比（见韦克斯勒智商分布表 ）； 二是证明了智力商数与受教育程序之间呈现出高度的正相关，这说明，人的智力并非完全取决于先天的遗传素质，也取决于后天的智力投资，智力投
29、资是智力开发的有效手段； 三是证明从事不同复杂程度的职业的人们存在着群体的智力差异，这说明不同性质职务对人智力发展的不同促进作用； 四是基本上确定了智力发展速度。,2、四个方面的研究成果：,68,几种主要的心理测验,1.智力测验 （1）智力 智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等各个方面 （2）智商的计量 心理年龄 比率智商 心理年龄/实际年龄100 离差智商： IQ =100 + 15（XM）/S人的智商均数100 标准差15 X 个体分 M 团体均分 团体标准差,69,韦克斯勒智商分布表,70,面试中的智力题：
30、,拣豆子 在测评人面前一个碗里混放着红豆和绿豆，再给两个空碗，要求你在10分钟内把红豆拣到一个碗，把绿豆放进另一个碗。 分蛋糕 有一家企业招聘员工面试时。出了这样一道题，要求应聘者把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份。,71,答案：,考官故意多给了你一个碗，不要上当，直接挑出红豆放到一个空碗里，挑完了，原来的碗里就只有绿豆了。你只要把最后一份蛋糕连盒子端给第8个人就可以了。,72,（二）能力倾向测试,能力倾向是指经过适当训练或被置于适当的环境下完成某项任务的可能性，而不是当时就已经具备的现实条件。换言之，能力倾向是指一个人能学会做什么，即一个人获得新的知识、技能和能力的潜力
31、如何。,73,1、行政职业能力倾向 测量与行政职业上的成功有关的一系列心理潜能的考试。它既不同于一般的智力测验，也不同于行政职业通用基础知识或具体专业知识技能的测验，其功能是通过测量一系列心理潜能，进而预测考生在行政职业领域内的多种职位上取得成功的可能性。它始则于1988年。 、行政职业能力倾向测验的内容结构,74,75,行政职业能力倾向测试典型题目,（1） 15 18 14 20 13 22 （ ？ ） 24A.12 B.11 C.10 D.9 （2）做一面国旗要3种颜色的布，问做三面国旗要用几种颜色的布？A.9 B.7 C.5 D.3 （3）哥白尼地动学说（ ）人类意识之深，自古以来任何一
32、种学说可以与它比拟A.震撼 B.冲击 C.震动 D.撼击 （4）事件排序 .受到嘉奖 .技术革新 .捐献灾区 受到好评 .节约资金A.2-1-5-3-4 B.2-5-1-3-4 C.2-4-5-3-1 D.3-4-2-5-1,76,（5）人的体温为什么总是维持在36度左右，最可能的原因是： A.36是一个吉利的数字 B. 36度最适宜人体内酶的生存 C.高于36度人维持体热会消耗更多多的热量 D.36度有利于体温恒定。,77,（6）自然界是人的生命发展和延续的环境。同时，作为人与自然物质交换过程中介的生产劳动，是人类社会关系形成和发展的起点；人们在加工自然的劳动中，才结成了人与人的关系-生产关
33、系，并由此形成民族的、阶级的、家庭的等复杂的社会关系。可见， A.人在自然面前只有被动适应，才能生存关发展。 B.人与人、人与社会的关系，是建立在人与自然的关系基础之上。 C.人的社会关系具有其内在的发展规律，可以独立地存在和发展。 D.人是自然界的一部分，因为人是动物。,78,（三）人格测验,人格是个体所具有的与他人相区别的、稳定和独特的思维方式和行为风格，它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。人生竞争分技巧、智慧和人格三个层次的竞争。企业竞争与管理者的人格也有密切关系。 人格有两层意思：一是指外在的自我、公开的自我，即每个人在人生的舞台上所表现出来的种种行为，每个人所扮演的不同的社
34、会角色；一是指真实的、内在的、内隐的自我，这往往是人们由于某种原因而不愿展示出来的、内隐的自我。,79,管理人员人格测验,该人格测验根据人格模型中五种人格维度即正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任心、广纳性，并结合经大量研究证明与管理绩效有关的7项人格维度（内控性、自控性、自信心、A型人格、成就动机、权力动机、面子倾向），从而构成一项个性测验体系。该测验针对12个人格维度进行考察，测验题目以三择一的选择题形式出现。,管理人员12人格维度定义,样题：（1）在开会时，如果我的意见与领导不同，我往往：A保留自己的意见，一般不与之争论，B依情况而定，C当场表明立场 （2）如果让我组织一个社团活动，
35、我认为：A需要有经验的人给予很多协助；B自己有能力办得有声有色；C依情况而定。 （3）我更喜欢：A一边吃饭一边看文件；B介于A和C之间；C一次专心致志干一件事情。,83,二、面试,面试用美国管理学家加里.德斯勒的话是在侯选人身上寻找什么。它是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。可以弥补笔试的不足，避免高分低能或冒名顶替者入选。,88,（四）面试的六种题型,1导入性问题，其目的主要在于缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，避免因怯场而影响实力的正常发挥。 2行为性问题 ，STAR追问法 S （situation）指当时的情境 T
36、 （task）任务 A （action）行动措施 R （result）行为结果,89,3智能性问题 ，主要考察应试者的综合分析、言语表达能力。 4意愿性问题 ，主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配。 5情景性问题 ，设计未来的一种情况，问应试者将会怎么做。 6应变性问题 ，考察应试者在紧急情况下的快速反应能、妥当解决问题的能力及情绪的稳定性。,90,案例：S企业营销人员素质测评方法,1、营销人员素质测评的指标确定 根据营销人员的工作要求确定其测评的指标要素，并分解出可评价因素，如图1所示。,91,92,2、面试方法介绍如图2所示,93,3根据营销岗位的工作要求，面试问题类型如图3所示。,9
37、4,4面试结构化问卷,(1)请简单介绍你本人的经历(你在S公司工作了多久了？都从事过什么工作？来S公司以前做过什么？) 测评要点：基本经历；知识背景；综合分析(逻辑思维) (2)请介绍一下你所在分公司区域的业绩、销售和市场情况，你近期的销售业绩下降了是什么原因？上升了是怎么做的？ 测评要点：专业知识、责任感、进取心、组织协调,(3)你所在的地区今年的市场开发是怎样进行的？明年有什么打算？ 测评要点：专业知识、计划性、权属感 (4)你觉得提高销售业绩，可以采取哪些方法？ (如果投入费用作促销、广告，没有这笔钱怎么办？如果总部一定要求完成指标如何？) 测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调
38、(5)估计明年的市场份额，最好的情况能达到多少，为什么？需要什么努力？ 测评要点：计划性、组织协调、综合分析,(6)在你的大客户出现销售异常时，你会采取什么样的措施？ 测评要点：风险意识、应变力、责任感 (7)如果全国汽车的市场份额在好转，你所在地区反而在下降，你该怎么办？ 测评要点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力 (8)你手下有多少业务人员？你怎么鼓励他们做好销售，完成销售指标？ 测评要点：组织协调、人际交往,97,(9)如果S公司陷入了困境，你认为该怎么办？ 测评要点：计划性、综合分析、风险意识 (10)中国加入WTO后，你认为对中国的汽车行业有什么影响，对S公司有什么影响？
39、测评要点：综合分析能力、专业知识,98,(11)国外的一个汽车厂家所产汽车原定的售价是6000美金一台，实际销售时只卖到4000美金，为什么？ 测评要点：综合分析能力、专业知识 (12)如果你所在地区的汽车在降价促销，而S公司总部要求保持其市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？ 测评要点：权属观念、专业知识、计划性,99,（一）评价中心的简介1、概念：评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人员素质测评技术。它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等
40、。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被测试人的管理能力和潜能等素质 .,三、评价中心,100,2、时间 评价中心实际测评所需要的时间随测评内容的多少而变化。在评价基层管理人员经常只需要一天时间，对中高层管理者的评价则需要两到三天。 3、方式 评价中心一般要使用46种测评方式和练习来进行测评。,101,4、主试 主试人员是由组织内部的直线管理人员和人事部门的职员或专业的测评专家组成。直线经理人为主试人的好处在于：一是他们对需要测评的内容和工作所需的能力及素质要求非常熟悉，因此由他们来判断被试人是否能胜任工作
41、是比较合适的；二是直线管理人员参与评价中心的测评活动有助于被测人较好地接受测评结果；三是直线管理人员参与评价中心的测评活动有利于他们发现自身的不足，促使自身素质的提高。,102,（二）评价中心测评的主要形式,1公文筐测验 该方法是将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常需要处理的一批随机排列、杂乱的文件，所有这些文件，都要求在23个小时内完成。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理的理由。,103,测验的维度,（1）工作条理性 （2）计划能力 （3）预测能力 （4）决策能力 （5）沟通能力。,104,观察要点：,（1）是否每份材料都已经看过
42、，并做出了答复； （2）在压力下，被评价者必须能够分清轻重缓急、有条不紊地处理这些公文； （3）是否将每一份文件按照其重要性进行分类，然后做出答复；,105,（4）是否恰当地授权于下属； （5）是否过分拘泥于细节； （6）解决问题的方法是否巧妙而且有效率； （7）做出每一项决策的理由是否充分合理。,106,某公司管理者文件筐测验案例：,假定你是上海某合资食品公司的总经理，下面的任务都要求你一个人单独完成。今天是5月18日，你到总部里开了一天的会议刚回来，已经是下午4：40。你的办公桌上有一堆文件，你最好在5：00点前处理完毕，因为你将去北京参加全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司机小王5：00
43、来接你去机场，你要5月24日才能回到你的办公室办公。你公司的主要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，你现在可以开始工作了。,107,公文 1：关于加强职工教育培训工作的报告,贾总：职工教育是开发、培养人才的重要途径，是企业持续发展的可靠保证。我公司百分之五十的职工没有达到大专程度，基础知识缺乏，业务上实际操作水平低，多数管理人员业务水平低，且缺乏现代企业经营管理的知识。如果不改变这种状况就很难掌握先进的技术和设备，就不能管好现代化的企业，就不能消除人力、物力、财力的巨大浪费，也就难以大幅度提高劳动生产率。我公司虽然生产任务很重，但提高职工的素质也是势在必行的。所以
44、有必要把干部、职工最大限度地组织起来，有计划地进行态度观念、文化、技术业务的培训，我们计划在5月20日下午3：00-5：00举行培训协调大会，到时将请你出席并为大会讲话，完成我们的培训计划，从而为企业发展作出贡献。 培训部：田二平 2001517,108,公文 2贾总：工商银行的赵行长来电话约你商量有关5000万元贷款到期后再延长转期3个月的有关问题。他约你于明天下午3：00在阳光酒店与你会谈，能否赴约请你通知赵行长。 财务部：张杰 2001518公文 3贾总：接到湖南联营厂刘厂长的长途电话：原定于本月20日举行的开工典礼，因遇到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。 助理：王平 5月18日下午
45、3：00,109,公文 4贾总：从本报度财务报表来看，这个月底应收款为500万元，应付款为250万，应归还银行贷款200万元，现银行帐面余额为250万元，从报表情况来看，本季度销售情况虽然比较好，但销货款回收不理想，上海食品二店的销货款至今还未汇来。应收款项只能收回10%，因此本月的工资和奖金没有办法支付。而5月25日是工资和奖金发放的日期，如果到时职工领不到工资和奖金，将会产生不良的后果。如何解决这一问题，请你尽快作出决定。 财务部：张杰 2001518,110,公文 5贾总：暑期高温就要到了，一车间提出要解决他们车间里的降温设备问题。二车间和三车间都装有空调，由于一车间的空间太大，少量空调
46、不起什么作用，而多装的话需要的资金太多，这个问题一直没有解决。为此，一车间的职工意见很大，他们认为很不合理，对他们很不公平，他们提出今年如果不解决降温设备问题，他们将集体提出抗议，如果再不解决，他们将集体怠工，你看怎样解决这一问题？ 生产部：陆唯文 5月18日,111,公文 6贾总：今天下午，公司外方经理比尔在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡，他极为恼火，操着生硬的中国话用粗鲁的语言训斥、谩骂小王，语言极为难听，并决定扣发小王的当月工资并罚款100元。这件事引起全车间工人的强烈反响。他们议论说：“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩罚也太重了。解放前，我们工人受尽洋人的欺凌，现在再也不能
47、受洋人的气。”有的工人说：“再发生这类事，我们要罢工。”请问该如何处理这件事？ 人力资源部：李劲 2001518,112,2、无领导小组讨论,无领导小组是安排一组互不相识的受测人（通常为68人）组成一个临时任务小组，但并不指定任务负责人，请大家就给定的任务（讨论题）进行一定时间的自由讨论，并拿出小组意见。其目的在于通过模拟团队环境，考察受测人的个人品质、社交能力、团队合作能力、领导能力和领导意识，尤其是看谁会脱颖而出，成为自发的领导者，从而诊断受测人是否适合胜任某一管理职位。,113,维度定义：,（1）组织行为 （2）洞察力 （3）倾听 （4）说服力 （5）感染力 （6）团队意识 （7）成熟度
48、,114,观察要点 ：,（1）发言次数的多少，发言质量的高低，说理能否抓住问题的关键，提出合理的见解和方案；（2）是否敢于坚持自己的正确意见，是否敢于发表不同意见，是否支持或肯定别人的合理意见；（3）能否倾听别人的意见，尊重他人的不同看法，是否注意语言表达的技巧，特别是批驳的技巧；,115,（4）是否能够并且善于控制全局，消除紧张气氛，是否善于调解争议问题，并说服他人，创造积极融洽的气氛，使每一个会议参加人都能积极思考，畅所欲言，是否能以良好的个人影响力赢得大多数人的欢迎与支持，把众人的意见引向一致；（5）是否具有良好的语言表达能力，分析判断能力，反应能力，自控能力等才能及宽容、真诚等良好的品质。,
