1、第十一章 领导,领导的基本概念 领导：领导者 领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导的本质就是被领导者的追随与服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。,领导者,被领导者,追随与服从,指挥、带领、引导和鼓励,领导权力的来源（07简答）,领导的核心在权力。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 领导者能影响他人是因为其有权力，包括：来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权来自个人的权力：专长权和感召权,主要来自职位的权力： 法定性权力、奖赏性
2、权力和惩罚性权力,法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。注意：下层甚至普通员工也法定权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。 惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。见效快，但如使用不当，可能产生消极后果。,感召性权力、专长性权力,感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。 专长性权力是知识的权力，是因为人在某一领域所特有
3、的专长而影响他人。,领导与管理,共性：是通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设置的结果。 区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权力的基础上的对下属命令的行为；领导则可能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上，也可能更多的建立在感召权力和专长权力的基础上。 所有的管理者都应是领导者。,领导的作用,指挥作用；协调作用；激励作用领导者的类型： 按权力运用方式分：集权式与民主式领导者（10填空） 按创新方式分：魅力型和变革型领导者 按思维方式分：事务型和战略型领导者,领导理论,领导特性论 领导行为论： 密执安大学的研究和俄亥俄州立大学的研究 管理方格论 领导方式情景论（权变
4、） 菲德勒权变理论 路径目标理论 领导生命周期理论,领导特性论,认为伟大的领导者都具有某些共同的特性 有效领导者的共同特性： 努力进取，渴望成功 强烈的权力欲望 正直诚信，言行一致 充满自信 追求知识和信息,领导行为理论（10简答）,领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。 密执安大学的研究将领导方式分为两种： 工作（生产）导向型的领导行为 员工导向型的领导行为 结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。,俄亥俄州立大学的研究,定规,关怀,高关怀 低定规,低关怀 低定规,高关怀 高定规,低关
5、怀 高定规,结论： 双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。 领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关,管 理 方 格,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,对人员的关心,对生产的关心,1.1 贫乏型,9.1 任务型,1.9 乡村俱乐部型,5.5 中庸之道型,9.9 团队型,领导方式情景论(权变理论),S= f（L，F，E） 领导方式= f (领导者特征，追随者特征，环境)菲德勒的领导权变理论：他设计了一种问卷，询问领
6、导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。工作任务型的领导方式：低LPC型人际关系型的领导方式：高LPC型,领导权变理论（09论述） 菲 德 勒 模 型,高 绩效 低,工作任务型,人际关系型,类型 人际关系 工作结构 职位权力最有效方式,低LPC(工作任务型),低LPC(工作任务型),高LPC(人际关系型),路径目标理论,领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需求的机会，并使下属清楚哪些行为能导致目标的实现并获得价值（即奖励），简言之，领导者应为下属指明达到目标的途径。 领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型：支持型； 参与型；指导型；成就导向型 2.领导方式的选择要根据两类权变因
7、素： 下属的特点，如控制点、经验、知觉能力等 工作环境，这包括任务结构、正式权力系统和工作群体等,假设范例,相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 内向性控制点的下属（充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来），对参与型风格更为满意。外向性控制点的下属，对指导型风格更为满意。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平
8、，从而达到高绩效的预期。,参与式,高 关系行为 低,低 任务行为 高,成熟 较成熟 较不成熟 不成熟,授权式,推销式,指导式,低任务 高关系,低任务 低关系,高任务 高关系,高任务 低关系,领导生命周期理论,第十二章 激励,激励的概念 人性假设：X理论和Y理论 激励理论 激励的内容理论 激励的过程理论 激励的强化理论 激励的一般形式和实务,动机驱动行为的过程,未满 足的 需要,需要满足 紧张消除,紧 张,动 机,行 为,目 标,激励的概念,动机是指为达到任何目标而付出的努力。 人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引起的，动机产生以后，人们就会寻找能够 满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行
9、满足需要的活动。 激励是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。,马斯洛的需要层次理论（08简答）,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,需要层次理论,在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要需要就比满足其他需要更迫切，只前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 生理和安全的需要为较低级的需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要为较高级的需要。高级需要主要从内部使人得到满足，低级需要则主要从外部使人得到满足。,赫兹伯格： 激励保健理论,成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长,极满意 中 性 极不满意,公司政策和行政管理
10、监督 与监督者的关系工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位安全保障,激励因素 保健因素,双因素理论,引起人们不满意的因素是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的、是由工作本身所决定的。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起来保持人的积极性，维持工作现状的作用。（07名词解释）,双因素理论,激励因素是指那些
11、与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好 的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意感。,图103 满意不满意的观点对比,传统的观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,不满意,满意的缺乏,不满意的消失,影响人行为的因素有两类： 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，
12、如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，所以又可称为“维持因素”。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望，职务上的责任感等。激励因素处理得好，能够使人产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员
13、工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。,大卫麦克兰：成就需要理论,成就需要 渴望完成 困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握 复杂的工作以及超过别人,依附需要 渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊,权力需要 渴望影响或控制他人，为他人银两以及拥有高于人人的职权的权威,成就需要论(大卫麦克兰),有着强烈成就需要的人，是那些倾向于成为企业家的人 有着强烈依附需要的人，是成功的“整合者”，包括项目管理人员和品牌管理人员。 有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。原因在于，成就需要可以通过任务本身得到满足，而权力需要只能通过上升到某种具有高于他人的权力层次才
14、能得到满足。,（09简答）X理论 和 Y理论,消极的 员工天性好逸恶劳，只要可以，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织要求； 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状缺乏创造性； 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标,积极的 自觉勤奋，喜欢工作； 有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺 每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任； 绝大多数人都具备作出正确决策的能力 因此应为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系。,亚当斯：公 平 理 论Equity theory,比较对象的收入/付出我的收入/付出,公平？！不公平！？,比较对象：其他人；
15、制度；自我,（2）公平理论模型,理论模型：0A 0BIA IB 0A、 0B分别是对自己和比较对象所获报酬的感觉；IA、IB 分别是自己和比较对象付出的感觉。公平感产生的条件是等式成立。,公平理论,理论假设： 1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值，关心自己报酬与其他人的关系； 2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件； 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。,比较及对工作态度的影响,他人 自我 0A IA =0BIB 积极性和努力程度保持不变 0A IA 0BIB 积极性和努力程度不会提高多少 0A IA
16、0BIB 觉得不公平，要求增加报酬或减少付出,弗鲁姆：Expectancy theory期望理论（10论述）,激励力效价期望值,1 努力绩效的联系 2 绩效奖赏的联系 3 奖赏个人目标的联系,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,1,3,2,斯金纳：强 化 理 论Reinforcement theory,人的行为是由外部因素控制的，强化物提高了行为重复的可能性,奖励！,重复！重复！,不奖励/惩罚！,不重复！不重复！,强化理论,正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现 为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固
17、定的正强化，另一种正强化是间断的、时间和数量都不固定。后一种正强化更有利于组织目标的实现。 负强化就是处罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施负强化应以连续负强化为主。,激励的一般形式,常用的激励方式 工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情 成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖励，以保证员工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心 培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,当代若干新颖的激励计划,薪酬管理 绩效工资。实际是激
18、励的期望理论和强化理论的逻辑结果 分红。分红鼓励协调和团队工作 总奖金。以绩效为基础的一次性现金支付计划 知识工资。指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。,当代若干新颖的激励计划,员工持股计划。给予员工部分企业股权，让他们分享改进的利润绩效。要使这种计划有效地进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力。 灵活的工作日程 目标管理。理论依据是：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队的行为。,第十三章 沟通,主要内容 沟通的原理 管理组织沟通 组织冲突与谈判,思想,接收,解码,编码,理解,
19、反馈,噪音,发送者,接受者,沟通过程,信息,渠道,沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。（08名词解释）,沟通的作用,沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂； 是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径； 是企业与环境之间建立联系的桥梁 人们希望通过沟通实现的主要目的： 向交往对象提供行为建议； 以积极或消极的方式激励或约束他人行为； 向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息； 获得与组织的活动相关的各种信息,沟通的类别,按功能分：工具式沟通（为了改变
20、人的行为）和感情式沟通（为了改善人际关系） 按方法分:口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通 按组织系统：正式沟通和非正式沟通 按方向分：下行、上行、平行沟通 按照是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通 组织中的沟通又包括 ：人际沟通、团队沟通、组织间沟通,单向沟通与双向沟通的比较,个体间沟通,个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。（10名词解释） 个体间沟通也是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。 个体间沟通对组织的重要意义还在于组织中人的管理。企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业竞争力的核心源泉。员工之间
21、的交流及效率，在一定程度上是企业组织的知识在内部传递的表现。,团队沟通(团队是两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。),团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。（09名词解释） 对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通的集权程度和团队任务的性质，这两个方面又是由企业组织中沟通网络的复杂性决定的。 当团队活动复杂而且难度大时，所有成员应在一种分权的结构中共享信息，以便解决问题。 执行常规任务的团队沟通可以是集权式的。,组织间沟通,组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的
22、资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。 企业组织的战略管理简略地说就是如何扩展企业组织的边界问题，即组织和市场发生相互作用和替代的区间。 内部开发并购合作 合作竞争战略的形式之一是战略联盟，它的成功与否，在一定程度上取决于战略联盟存在过程中的沟通效果。 组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。,有效沟通的障碍（10论述）,个人因素：选择性接受；沟通技巧的差异 人际因素：沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度 结构因素：地位差异；信息传递链；团体规模；空间约束 技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量
23、,有效沟通的实现 （克服沟通障碍的准则）,明了沟通的重要性，明确沟通目的。 培养“听”的艺术 创造一个相互信任、有利于沟通的小环境 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 组成非管理工作组 加强平行沟通，促进横向交流,冲突管理,冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 冲突的原因： (1)沟通差异 (2)结构差异。绝大多数冲突是 由组织结构的差异引起的 (3)个体差异,3、有关冲突的观点,传统的认为冲突对组织有害的观点，管理者应尽可能避免和清除冲突。 人际关系观点，冲突是不可避免的，管理者应接纳冲突，并希望冲突转化为有利于
24、组织的程序。 冲突的互动作用观点，强调管理者要鼓励有益的冲突，使组织保持活力。,正确的观念,管理者应该能在组织中创设一种环境，以便激发功能正常的冲突使组织获得最大的利益，但当其成为破坏力量时又要能适时地降低冲突的水平，以减轻不利影响。 冲突管理包括两个方面：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。,缓解冲突的方法：,审慎地选择要处理的冲突问题。 仔细研究冲突双方的代表人物。 深入了解冲突的根源 妥善的选择处理办法。有五种策略：回避、迁就、强制、妥协、合作。,促进和保护有益的建设性冲突：,(1) 应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。 (2)要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内； (3)要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。,有效谈判的实现,谈判是双方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程 谈判的两种基本方法： 零和谈判：一方所失就是另一方所得 双赢谈判 有效谈判的原则：（1）理性分析谈判事件；（2）理解你的谈判对手；（3）抱着诚意开始谈判；（4）坚定与灵活相结合。,
