1、非人力资源经理的人力资源管理,益策（中国）学习管理机构,主讲：马 斌,HRM for Line Managers,第一部 员工管理的起点 第二部 战略伙伴与困扰 第三部 状态风格与培育 第四部 从目标走向绩效 第五部 员工关系与沟通,团队改善关键要素自检（表）,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,工欲善其事，必先利其器,员工管理的切入点,为什么需要管理？ 管理到底管什么？ 管理从哪里开始？ 问题来自哪里？ 管理者的三段式价值前中后,识别管理与管理者存在的价值,人员管理的S-E-G-A模型,任务： _ _ _ _,一切从期望开始,企业的发展基于市场的期望 企业经营策略基于客户
2、的需求 企业将期望分解到各级部门 不把握期望等于失去了方向 期望是团队工作计划的基础 把握期望是团队主管的基本技能 期望来自各个方面（上下左右）,寻求期望的能力打造,塑造为组织创造价值的职业观 善于挑战自己的工作现状 善于分析团队工作现状 善于与上级主管坦诚沟通 善于听取来自下属的建议 善于冷静面对来他人意见 善于从失败中寻求改善办法,成功角色转换的关键因素,第一部 员工管理的起点 第二部 战略伙伴与困扰 第三部 状态风格与培育 第四部 从目标走向绩效 第五部 员工关系与沟通,人力资源管理与发展基本框架,企业环境,战略规划,企业文化,人力资源战略规划,组织设计,工作设计,组织发展,职务分析,H
3、R规划,招聘甄选,员工培育,管理发展,绩效管理,工作评估,薪资体系,绩效奖金,员工福利,行业关系,工作参与,沟通协调,战略伙伴关系与困扰,明确直线经理与HR的战略合作关系 HR应为NHR提供顾问式支持 HR的价值在于支持NHR的有效工作 识别HR功能与NHR的各自担当 识别各自担当间的有效关联 识别合作中的常见工作困扰 明确合力指向的最终组织目标,应对困扰九步法,_ _ _ _ _ _ _ _ _,各类原因,一个困扰,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,各种可能方案,所谓解决问题的合力,问题,我能做些什么,团队做些什么,需要上级做些什么,第一部 员工管理的起点 第二部 战略
4、伙伴与困扰 第三部 状态风格与培育 第四部 从目标走向绩效 第五部 员工关系与沟通,依情景为基础的管理风格,领导管理风格,有效的就是最好的,不断变化的管理情景,相应变化的管理风格,情景,25,因人而异,员工发展特征档案,掌握员工动态与需求,四个阶段与ABCD分类法,匹配工作的授权方式,生手,初学者,合格者,能手,控制员,辅导员,顾问,协调员,匹配工作的授权方式,S-1：控制型,详细制定工作计划 下达确切工作指令 密切监视工作进程 详细告知阶段任务 不允许方式自由度 不解释工作的目的 多用缺乏经验人手,S-2：辅导型,密切监视工作进程 一般不下强制命令 愿意解释工作任务 希望下属按部就班 必要时
5、刻提供援助 更大责任更多参与,S-3：顾问型,给予下属更多行动自由 允许工作依照常规进行 时常询问工作进展情况 花许多时间与下属讨论 投入大量精力用于探讨 及时把握时机帮助支援,S-4：协调型,为下属指明工作方向 但不提供明确方法 给予下属一定自由度 但要求进一步工作报告 不希望下属寻求过多求援,力,心,心力图：帮助你的人成长,识别培育需求与时机,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,工欲善其事，必先利其器,有效培育的关键点,下属培育需求与情景的识别 识别有效培育的障碍 基本要素：5W1H 指导与成长的过程控制 建立员工发展特征档案 工具：员工培育-指导对策表 修炼优秀培育者
6、的特征,Demand-Supply Analysis,培育也须从需求分析开始,Demand,Supply,差异分析,认识培训ASK三要素？,态度,知识,技能,Attitude Skill knowledge,工作教导5W1H,了解教导对象：WHO 明了教导目的：WHY 确定教导内容：WHAT 把握教导时机：WHEN 把握教导地点：WHERE 运筹教导方法：HOW,人员成长阶梯设计,失败的领导是让人无法看到未来 有机会成长也是一种强有力的激励 检讨现有的成长管理机制？有吗？ 建立一个专业技能要求总图 寻找人员拥有技能与期望技能的差距,设计一个能力成长管理机制,有效培育者特质,_ _ _ _ _
7、_ _,_ _ _ _ _ _ _,工欲善其事，必先利其器,有效培育者的特征-补充,正面教育,充满热情,针对性强,目标明确,具有耐心,表达清晰,乐于支持,信任他人,善于观察,尊重他人,第一部 员工管理的起点 第二部 战略伙伴与困扰 第三部 状态风格与培育 第四部 从目标走向绩效 第五部 员工关系与沟通,PM-Performance Management,Performance Communication,PA: SPA-MPA-FPA,列出身边最典型的绩效管理困扰,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,针对所出现的情况，管理者应如何应对？,锅与饼谁大？,JD-岗位职责KSF-
8、关键成功要素KPI-关键绩效指标,绩效目标并非空穴来风,绩效考核期望绩效实际绩效,阶段计划的期望,阶段绩效的发生,差异分析,绩效管理中差异的发现与管理,差异的某些由来,员工技能,企业作业标准,员工文化理念,员工核心价值,个体专业知识,职业生涯规划,企业文化理念,企业核心价值,企业技术发展,企业发展战略,企业薪资福利框架,个体薪资福利需求,绩效实施偏差的差异因素,经理在绩效管理中的五大职责,熟悉并紧扣期初游戏规则之尺度 把握团队成员朝目标迈进之步伐 及时发现实施过程之偏差和失误 充分沟通帮助下属明白工作现状 真诚帮助下属工作恢复正常状态,为什么需要过程沟通？,绩效计划不会自动转化为结果 绩效计划
9、订定不折不扣的执行 目标执行过程有偏差 已有的计划不见得完美无暇 管理者决不能高忱无忧 表示主管对下属工作重视的表示 激励员工的责任意识,过程控制的重要性：过程与结果的关系,绩效推进控制的结构式问题,前一阶段工作开展情况如何？ 哪些方面做得好？存在的差距？ _？ 方向是否正确？是否有所偏离？ 如有偏离，将采取什么措施纠正？ 需要提供什么样的帮助？ 为什么没有能够达成阶段性目标？ _？ 目标是否需要调正？ _？,管理者在绩效管理中的基本态度,第一部 员工管理的起点 第二部 战略伙伴与困扰 第三部 状态风格与培育 第四部 从目标走向绩效 第五部 员工关系与沟通,上下冲突的可能情形,_ _ _ _
10、_ _ _,_ _ _ _ _ _ _,工欲善其事，必先利其器,情绪与防卫心理,客观人性地面对情绪和防卫心理 被人指出有问题总不是一件愉悦的事情 试图证明自己的正确是人之常情 不同背景经历导致看问题的视角不同 个体性格特征会产生不同的反应 特定时刻的情绪状态 众人面前关乎自己面子也是人之常情,识别可能的情绪与防卫信号,低头不语,拒绝见面,摆弄手指,摆弄手机,双臂抱胸,动辄推卸,眼神游离,莫名冷笑,音量突高,神色紧张,久不答复,各类托辞,言辞过虚,左右言他,异常举止,对情绪与场合的关注,及时关注情绪与防卫状态 针对不同状态相应调整沟通风格 立马否定会伤害对方的参与态度 切勿得理不让人，重大轻小
11、用词客观公正，更勿涉及人身 情绪控制体现个人修养,根据情景选择恰当方法,下对上沟通技巧,若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通,上对下沟通技巧,多说实话，少说空话 不急着说，先听听看 不议长短，开诚布公 广开言路，接纳意见 部属有错，私下规劝 态度和蔼，语气亲切,成功沟通的基本要素,传递信息 得到理解 建立关系 获得共识 达成目的,互惠互利共赢,沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度,组织的高度与有效沟通,Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上
12、开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。,大处着眼,成功说服的基本点,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,工欲善其事，必先利其器,识别说服的时机,任何时候都需要说服对方吗？ 任何事情都需要说服对方？ 如对团队不会产生负面结果？ 如对工作会产生负面结果？ 只会让我个人觉得没有面子？ 是否该当着第三方就力图说服别人？ 是否换个场合效果会更好？ 对方的当时情绪怎样？,说服过程的谨防,谨防态度虚假缺乏尊重 谨防不顾对方情绪面子 谨防公共场合逼其就范 谨防穷追猛打咄咄逼人 谨防自以为是刚愎自用 谨防事前不做充分准备 谨防目标不清证据不足 谨防倚老卖老看低对方 谨防卖弄知识故弄玄虚,事前的充分准备工具：对策表,分析区,对策区,验证区,资源区,需要说服的地方/ 期望达到的效果量化的差距,高优先级 / 影响与后果 / 可能的障碍 / 对策,说服成功的指标,成功说服需要动用的资源,思考：不聆听的风险,有效倾听时的简单任务,目光接触以示尊重 点头微笑以示赞许 适当提问适当记录 关键复述以示重视 切莫随便打断对方,
