1、非人力资源经理的人力资源管理,主讲：Andy Zhou,人力资源管理的目标：人尽其才，事得其人，人事相宜，事竟功成。,课 程 目 录,一、人力资源管理的定位二、日常人力资源管理之用人三、日常人力资源管理之选人四、日常人力资源管理之留人五、日常人力资源管理之育人,一 、 人 力 资 源 管 理 的 定 位,(一)企业管理中人力资源的作用 、文字游戏企人 止 、人力资源与企业战略的形成,人力资源 人才可获得性 市场工资水平 政府的相关政策,外部分析 机会 威胁,内部分析 优势 劣势,人力资源 人才储备 员工素质及价值观 人力资源管理方法,战略选择,目标,使命,（二）人力资源管理的本质、以工作为中心
2、的古典组织理论-X理论有明确规定的分工。有明确规定的职权等级制度。有明确的规章制度。组织中人员之间的关系,只有一种职位关系,以理性原则为指导,不受个人情感影响。组织中人员的任用主要根据技术能力。,一 、 人 力 资 源 管 理 的 定 位,、以人为中心的新古典组织理论-Y理论 主张分权,使各层次的人员都有参与决策的机会。减少管理层次,增大管理幅度,放松对职工的控制,鼓励职工自我管理。群体不是组织的基本单位,上下级共处一群体之中。主管即是所管集体的成员，又是高一级组织的成员，主要起协调这两个群体的作用。加强上下左右沟通,以说服和参与代替权势。,一 、 人 力 资 源 管 理 的 定 位,、人力资
3、源管理理论是在以Y理论为基础上发展起来的。人力资源管理本质就是人性的管理马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要赫茨泊格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励， 二是保健a、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展b、保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,一 、 人 力 资 源 管 理 的 定 位,（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任用人 -直线：提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单元（部门、分司）HR计划与战略计划相一致HR：工作分析，人力资源计划,一 、 人 力 资
4、 源 管 理 的 定 位,（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任选人-直线：对工作申请人进行面试，综合HR部门收集的资料，做最终录用的决定HR：服从国家法规，收发申请表，笔试，面试，考核背景，体检,一 、 人 力 资 源 管 理 的 定 位,（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任留人-直线：公平对待雇员，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按绩效奖罚HR：酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,一 、 人 力 资 源 管 理 的 定 位,（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理
5、活动和职能责任育人-直线：在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈HR：技术培训，管理发展与组织发展，职业规则，咨询,一 、 人 力 资 源 管 理 的 定 位,（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任评价-直线：工作绩效评价，士气调查HR：研究工作绩效系统和士气评价系统、人力资源研究与审核,一 、 人 力 资 源 管 理 的 定 位,（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任调整-直线：约束，解雇，提升，岗位调动HR：部门调整，通知协调,一 、 人 力 资 源 管 理 的 定 位,劳资最终目的 /
6、共赢,（一）用人标准中国传统的用人思想荀子曰：能言之，身能行之，国宝也 能言之，身不能行，国用也 不能言，身能行之，国器也 言善，身行恶，国妖也,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,现代企业的用人标准 西门子公司的用人标准 根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与以及晋级，加薪等不同步骤与方式加以实施。在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议
7、上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪里，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,宝洁公司的用人标准用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。,二 、 日 常 人 力 资 源 管
8、理 之 用 人,丰田汽车 的用人标准 人才培养是丰田人力资源管理的重点，丰田推行目标管理法，实行面谈机制：每年年初，管理人员和部下根据员工本人的资格级别为员工设定具有相应难度的三个目标，让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时作出回顾和修订，及时沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。要求管理人员必须和部下作沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好地了解员工。目标完成情况跟奖励挂钩，同时据此确定员工个人的培养计划。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,华为公司的用人标准 华为公司将持续的人力资源
9、开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人承担重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,（二）因事设岗 工作分析工作分析的要素第一：什么职位 第二：做什么 第三：为何做 第四：如何做
10、第五：在哪里做 第六：为谁做 第七：何时完成 第八：需要什么技能,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,（二）因事设岗 -工作分析工作说明： 它是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需人员种类描述。其功能是让员工了解工作大致情况，建立程序及工作标准，阐明工作任务、责任与职权。工作规范： 形成工作规范书指：完成一项工作所需的技能，知识以及职责、程序的具体说明。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,（三）工作分析的方法及特点1、工作分析的方法观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法,二 、 日 常 人 力 资
11、源 管 理 之 用 人,2、各种工作分析方法的优缺点,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,（四）量才绩效管理 为什么必须
12、进行绩效管理,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,组织目标与绩效管理,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,组织使命 组织发展战略 组织的目标 业务部门的目标
13、 每个职位的责任,资金 人员 技术 信息,组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效,绩效管理系统流程,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,绩效计划： 订立目标和发展计划绩效实施和管理：观察、记录和反馈绩效考评： 评估员工的业绩绩效反馈面谈： 讨论总结评估结果评估结果使用： 员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放 、 人事变动,绩效管理主管的重任持续的绩效沟通工作表现的记录评估总结员工的绩效订立绩效计划/改进计划订立员工个人职业发展计划,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,绩效考核的方法简单排序法 强制分布法 要素评定法（功能测评法或测评量表法 ） 工作记录法 关键事件
14、法 360绩效考核法 平衡记分卡法 目标管理法 关键绩效指标法,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,绩效面谈的十大原则建立和维护彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来，而不是过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,（五）设计富有弹性的组织结构 组织必须适应工作任务(重复、简单、呆板的工作其程序和效果能预测，宜集权式管理；复杂的创造性的工作其工作程序和效果难预测，宜分权式管理）。 组织必须适应技术工艺特性(单件小批量专用性宜分权;
15、大批大量通用性宜集权;批量生产的灵活掌握分权与集权)。 组织要适应周围环境（稳定的环 境；变迁环境；剧烈变化的环境）。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,（六）组织结构常用的几种类型 直线职能结构：按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用。 事业部制：一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。有三个要素：独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；实行独立核算，是一个利润中心；是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。 矩阵结构：是从专门从事某项工作的工作小组形
16、势发展而来的一种组织结构。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,案例：人才还是庸才？李君是某高校计算机专业的优秀毕业生。毕业时，某大型国企的董事长、总经理及人事部门负责人看过他的档案后都觉得非常满意，纷纷找他谈话，说该企业现在非常缺他这样的优秀人才，他来以后一定会重用他，并且一定给他最优厚的待遇云云。精诚所至，金石为开，李君谢绝了其他单位的邀请，来到了该企业。然而，来企业后却大失所望，几个月里基本上是无所事事。好不容易有了一个软件开发任务，由于开发的软件出现了两处小毛病，他遭到了猛烈攻击。“这个人实际上不怎么样”、“这个人有点理论，搞科研还可以，到企业就不一定适合”了等风言风语
17、不绝于耳，而后被企业弃而不用。李君一怒之下，跳槽去了一家外资计算机公司。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,（七）用人管理中的误区 古代用人管理中的五大失误以言取人以龄取人以情取人以势取人以资取人,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,现代用人管理中的四大误区晕轮效应：判断别人时的一种倾向，即先把人分成“好的”和“不好的”。当一个人被列为“好的”时，一切好的品性便加在他的身上；反之则相反。投射效应：判断别人时的又一种强烈倾向，当不知道别人的情况（如个性、爱好、思想等），就往往将自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己的特性一样。（领导品质的好坏、决策时
18、的主观主义）,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,现代用人管理中的四大误区马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂，即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人际关系上的失衡。,二
19、、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,（八）用人之道 晋商的用人之道避亲用人，惟贤是举 ；托以重任，用人不疑 ；股权激励，能者多获 ；培养学徒，以学保商。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,用人之长孙子兵法“故善战者，求之于势，不责之于人，故能择人而任势。” “故善战人之势，入转圆石于千仞之山者，势也。”即对组织的要求，更在于其功用，特别是要求组织本身能产生出战斗力，这就是“势”，一旦形成这种组织，又能“择人而任势”，按组织的功能需要用人之长，组织就会具有一种“不动则已，动必雷霆万钧，一击成功，无可阻挡之势。”,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,现
20、代企业用人的四大原理要素有用原理：庸才是放错位置的人才适才适位原理：避免人才高消费高能为核原理：以能力高的人为核心 互补增值原理：偏才组合、择优配置,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,加强考核评价 通过合理公正的考核制度，实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的。 考核前将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。 将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,（九）人才的组织寿命卡兹的组织寿命说组织寿命的长短与组织内
21、的信息沟通有关。组织的最佳年龄区为2年5年。超过5年就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化。解决的办法是人才流动对组织进行改组。流动间隔要大于2.5年，人的一生流动78次为宜。,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,库克曲线 库克曲线从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。,创造能力发挥程度,0,A,B,C,D,E,时间,3年,4年,1.5年,1年,1.5年,二 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 用 人,（一）古代选人标准 坚持德才兼备的选人标准，并不是将德与才等量齐观，而是非常重视德对才的统帅和主导作用，把德放在首位。 司马光在资治通鉴中，给德与才下了这
22、样的定义：“夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德”。他进一步指出：“才者，德之资也；德者，才之帅也才德全尽之谓圣人，才德兼亡之谓愚人；德胜才之谓君子，才胜德之谓小人”。“君子挟才以为善，小人挟才以为恶”，所以，“与其得小人，不若得愚人”，可见在古代，德是何等重要。,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,（二）招聘 招聘的程序,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,人力资源计划职务说明书,招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格,招 募了解市场 发布信息 接受申请,选 拔初步筛选 笔试 面试 其他测试,录 用作出决策发出通知,评 价 程序技能效率,（二）招聘 招聘途径的比较,
23、三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,(三)“空降兵”与现有人员的配合,需要何种人才 来担任工作？,组织中现有 那些人才？,两者是否能够合作 和有效配合？,若不能有效 配合，可导 致人际冲突、 互相独立、 “肥胖症”等 问题。,为保证“空降兵”与现有人员的
24、合作，确定组织需要何种类型的 外聘人员，如何甄选？如何改变 现有人员的心态？,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,案例：狼与鹿的故事美国一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。经专家分析，主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,（四）信息收集技术 申请表与个人简历的优缺点,三 、 日 常
25、 人 力 资 源 管 理 之 选 人,申 请 表,直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估,封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估,审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的
26、成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,书面考试 测验式 论文式工作模拟 无首领小组讨论法商业游戏角色扮演,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,面试 面试的种类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,面试的影响
27、因素第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,如何使面试有效 面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制专业的测评表格来评价申请者,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,与过去行为有关的问题
28、 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,与行为有关的问法 举一个当你的例子。 讲述一下你的具体例子。 你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法 你对有何看法？ 如果你会怎样做？ 。如果是你，你也许会怎样做？”,理论性问题、引导型问题和行为性问题,三 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 选 人,（一） 不要忽视你的人才1、“良禽择木而栖”“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。员工总是朝
29、着那些现在或将来能够提高其职业地位的方向发展。人们会跳到能实现其个人目标的岗位，跳到他们能施展才能、发挥影响的岗位，在那里他们感到最大的满足。这就是说，我们面临这样的转变：人们从短视、追求当期效益转向了长期发展的规划。,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,2、离职原因分析同事关系、上下关系不协调，工作不顺心。 企业的发展状况不如人意，前景不让人看好。 工作太单调，没有挑战性，不能激发人才的工作欲。 未能真正给人才一个施展个人才华的平台。 企业提供的薪酬福利不高，在同业中没有竞争力，不能满足人才的物质需求。 企业文化氛围不好，致
30、使人才无法融入新的企业文化中去，使人才产生一种被冷落的感觉。,3、留住人才的三个关键吸收合适的人选 企业需要通过宣传自己来吸引更多的人才！ 让人才有价值 越来越多的人开始问这样一个非常重要的问题：这里能给我带来什么。如果他们看不到为你工作会带来什么好处，你迟早会失去他们。 最大努力满足人才 要想留住人才，就要尽自己最大的努力去满足他们。有意识或无意识地了解他们之间是怎样为了获得关注、赏识和机会而竞争的。要积极地引导他们的竞争，使之有利于员工和组织的发展。,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,（二）人才需求理论 1、马斯洛需求理论模型,尊重的需要,自我实现的需要,归属感,安全的需
31、要,生理的需要,第五层需要第四层需要 第三层需要 第二层需要 第一层需要,高 至 低 由,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,2、员工到底想要什么？员工的需求员工希望他们的工作得到反馈人们希望参与到组织设计和和目标建立工作中人们希望个人问题被解决,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,影响员工的激励因素调查表,激励因素 员工的反应 主管的反应好的工作条件 9 4工作的参与感 2 10灵活的纪律约束 10 7对完成工作的正确评价 1 8管理者对员工的忠诚 8 6好的工资待遇 5 1提升和发展 7 3帮助解决个人问题 3 9工作的安全感 4 2工作的趣味性 6 5 注
32、意：员工排在1、2、3位置的项目恰恰是他们的主管排在8、9、1 0位置上的项目！,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,3、主管的需求主管和经理受激励因素影响的先后顺序可能和一线员工的不同，他们有不同的想法并受不同的需求所驱使。同样的情况适用于研究和开发人员。,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,影响主管的激励因素调查表,激励因素 第一层次主管的需求 第二层次主管的需求好的工作条件 6 6 工作的参与感 8 7 灵活的纪律约束 9 9 对完成工作的正确评价 4 4 管理者对员工的忠诚 7 8 好的工资待遇 2 1 提升和发展 3 3 帮助解决个人问题 10 10
33、工作的安全感 5 5 工作的趣味性 1 2,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,（三）留住人才的36招行之有效的留才策略领导策略环境策略人际关系策略支持策略薪酬福利策略员工发展策略,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,1、领导策略招术一 主动关心员工招术二 领导起表率作用,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,2、环境策略 招术三 建立共同观念 招术四 建立工作团队 招术五 建立相互忠诚关系 招术六 建立必需的稳定、安 全和风险意识 招术七 禁止任何形式的歧视 招术八 营造家庭气氛 招术九 重视专业声望 招术十 促进健康的工作环境 招术十一 制定合
34、理的规章制度 招术十二 使工作变得有趣 招术十三 与即将调出的员工谈心 招术十四 提供提升机会和内部提升 招术十五 允许失败,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,3、人际关系策略招术十六 理解员工的价值观 招术十七 及时解决冲突 招术十八 给员工以自由和灵活性 招术十九 信任你的员工 招术二十 表现出真诚的赞赏 招术二十一 找机会与员工交谈 招术二十二 处理好赞扬与批评的关系 招术二十三 不过多询问和猜疑员工,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,4、支持策略招术二十四 给员布置实际的工作 招术二十五 信守诺言 招术二十六 为员工提供必要的资源 招术二十七 明确员
35、工的职责 招术二十八 明确员工的责任 招术二十九 激发并支持创造性和创新 招术三十 不搞突然加班,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,5、薪酬福利策略招术三十一 展示薪酬的全部价值招术三十二 把业绩和奖励联系起来招术三十三 制定员工持股计划，让员工持有股份,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,6、员工发展策略招术三十四 为个人成长提供学习资料招术三十五 派员工参加外部的研讨会和培训招术三十六 为员工进行职业规划,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,别指望留住所有的人你不可能留住所有的人才，也别做这样的打算。除了你对员工进行培训并为他们提供好的机会
36、外，他们自己也在寻找新的机会。作为一个让各方达到平衡、致力于完成任务的企业，你不可能满足所有员工的需要。,四 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 留 人,（一）“不教而战，谓之残”在这个向“钱”看的潮流里，与其担心被挖墙脚，或是操心如何挖人，不如从基层培养人才。,五 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 育 人,期望中的得力员工,现有的员工,应具备 的潜质,培养,（二）期望中的得力员工是 工作自觉、自信，有强烈的职责和荣誉感。 对公司经营理念、服务特点、升迁制度、组织特色有深刻认识。 有自我定位、自我发展习惯，有明确的个人教育计划。 对相关职务知识和专业知识掌握更为牢固。 交际广，与公司
37、外部人员保持密切联系，有与上级交往的能力。 一切行动从公司利益出发，为维护公司形象而努力 。 有深刻的目标和问题意识，积极培养自己的创造力和判断力。,五 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 育 人,（二）期望中的得力员工是 胸襟开阔，善从大事着眼。 对较复杂的问题也有较正确的判断处理能力。 对工作以外的事物也抱有广泛的兴趣。 善于吸收上级的工作方法、思维方式。 不仅仅凭直觉做事，能用第三者的立场看待自己的行为。 对公司前途有较正确的认识并由此确定自己的目标，实施目标管理。 虽然是每天的例行工作，仍踏实的执行“计划工作反省”等循环手续。,五 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 育 人,（
38、二）期望中的得力员工是 掌握一定财务知识，懂得费用、成本、利润，并能通过资产负债表、损益表分析公司经营状况及预算、决算方案的编制。 不是被动执行上级给予的任务，而是勤于思考、举一反三。 从日常工作中增广见识，并加以系统化整理，形成情报传达给上级。 乐于传授新员工知识和技能，成为普通员工的咨询对象。 对其他部门工作流程有所了解，必要时可在业务上给与支持。 对任何事采取积极面对的态度，不固执己见、不逃避。,五 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 育 人,（三）得力员工培养的三个重点进行有关员工的行动准则的训练，培养得力员工的角色意识为提高专业水平，进行必要的观念改造，让其有坚实的思维基础 不断
39、提高其工作能力,五 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 育 人,1、培养得力员工的角色意识授课讨论结合训练单独脑力激荡,五 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 育 人,2、改善得力员工的思维方式简洁、正确的汇报工作，让上级在短时间内了解要点。独立思考，培养分析问题、解决问题的能力。对待任务的积极态度,五 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 育 人,3、得力员工工作能力提高的有效培养方法A、教学式的训练方法基本讨论法角色定位演示法,五 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 育 人,B、实际工作锻炼把他推进“绝望的谷底”一次培养出能改善他的工作能力将“尽量主义”改成“目标主义”关键时要伸出援手把先进的恩赐传给晚辈适当分权,五 、 日 常 人 力 资 源 管 理 之 育 人,要知别情如何，请听下回讲解,谢谢大家,
