1、深入研究管理技术，深刻领会“卓越绩效管理模式”内涵企业在推进“卓越绩效管理模式 ”的过程中或者审核员在企业现场评审过程中，都比较关注 P-D-C-A 环节的严密性、完整性，但往往忽视了对管理技术本身的关照，只要有“具体做法”并有“ 良好的效果”就认为 “OK”了，这种逻辑推理正确吗？很多人可能认为“这有什么问题”？本人以为，有！而且必然有？我们来看一个例子：A 企业在战略制定过程中，通过某商场某产品B 的良好销售业绩，得出 “以某产品 B 为龙头，全面覆盖国内市场”的营销战略。由于 B 产品在 5-9 月在全国市场比较畅销，但其他月份部分市场出现大量积压，所以企业业绩后半年出现大幅度下滑。上述
2、例子说明，短期战略的制定必须基于季节性、区域性市场分析，否则一时一地的“好” 必将企业引入“迷途”。那么问题出在哪里？市场研究技术！“某商场某产品 B 的良好销售业绩” 不能得出“以某产品 B 为龙头，全面覆盖国内市场 ”必然的营销战略！由此我们可以认为：思维方法或管理技术在企业追求卓越的道路上是十分重要的！总的来讲，在推行或评价卓越绩效模式时，思维模式应该具有以下几个特征：1、结构化的思维方式；2 、系统性思维方式；3、“相对成熟 ”观念（阶段性观念）；4、管理技术观念。下面分别谈谈这几个方面的具体内涵。1、结构化思维卓越绩效模式条款 “结构化”内容领导 股权结构、决策机制、管理幅度、社会责
3、任层面战略 战略幅度、分解层次、指标体系及覆盖面、执行面、支持面以顾客和市场为中心 时间/ 季节特征、顾客细分、需求细分、满意度细分测量、分析和知识管理 识别类型、测量方式/工具/平台、分享/保密层次、结果的运用部门以人为本 员工（学历、年龄、工龄、职称）结构、课程设置分类、奖惩级别过程管理 过程识别、工艺能力配置、资源匹配结果 本企业及对手/标杆指标体系、趋势2、系统性思维方式关注三个层面：a.战略 -指标体系-过程识别- 部门设置-部门指标-审核-改进机制；b.部门指标-个人指标 -资源配置-奖惩情况c.权重分解的合理性3、“ 相对成熟” 观念（阶段性观念）a.应了解：行业水平、本企业状况
4、、本企业阶段性重点工作等。b.根据方法展开学习整合 四个要素评价组织的过程处于何种阶段。4、管理技术对照“卓越绩效准则 ”条款，同时根据目前管理技术发展水平，我们拟出部分行之有效的管理技术，仅供参考。1)领导1.1 领导力素质模型、行为模式分析、心理素质测评、领导绩效评估指标体系1.2 治理结构、治理有效性测评、社会责任履行评估2)战略策划2.1 战略制定流程、PEST 分析、SWOT 分析、结构化竞争力分析2.2 战略展开深度、指标库、战略粘度（关联度）3) 以顾客和市场为中心3.1 调查及深度（与指标库联系）、商用竞争情报收集及运用、需求及满意度结构分析3.2 顾客满意行动措施、流程、技术
5、/平台4)测量、分析和知识管理4.1 信息和知识的定义、识别、收集、跟踪4.2 信息和知识管理技术、平台、管理方案5) 以人为本5.1 工作系统设置、岗位分析、职位评估、素质模型5.2 员工学习机制、奖励机制、学习渠道、学习效果测评技术5.3 员工的权益识别及行动方案6) 过程管理6.1 价值创造过程的识别、流程、工艺技术评估6.2 支持过程和运营策划及改进机制7)结果7.1 产品和服务、 以顾客为中、财务和市场、人力资源结果、组织有效性、领导和社会责任结果的指标体系系统 性评价技术7.2 对手 /标杆结果的指标体系卓越绩效准则是需要与时俱进的，管理技术也是人类在认识各类组织的过程中不断总结、完善的，对管理技术的关注及应用效果的评价也是需要持之以恒的。让我们不断加深对卓越绩效准则内涵的理解，不断研究满足实践需要的管理技术，将我们的工作做的更好！
