1、行动学习法,成败论英雄,成败,结果,绩效,目标,现状,障碍,问题,行动,能力,学习,团队,熟悉行动学习的内涵、原理及价值 掌握并实际运用行动学习法（系列工具与方法） 体验行动学习教练(催化师)的核心技能 了解在自己的团队、组织中运用行动学习的步骤,课程目的,3,4,学习,我们需要什么样的学习,行动学习团队公约,6,每个人都要发言，一次只能一个人发言。 追求数量、追求创意 不质疑、不批评、不打断 视不同意见为学习机会,7,学习,行动学习,工具,过程,方法 思维,平台,习惯,理念,一组人通过解决实际存在的问题实现学习与发展。,在行动学习教练（催化师）的引导下，通过质疑和反思，达成个人和组织知识、行
2、为和心智模式的根本改变。,9,学员是最好的老师,问题就是学习大纲,老师是催化师,行动学习3原则,行动学习,好的业绩,恰当的行为,恰当的心智模式,不恰当行为,差的业绩,不恰当心智模式,经由掌握并运用行动学习的方法与工具，引导团队解决实际工作目标达成过程中的问题，进而创造卓越的团队绩效。,瑞文斯教授,行动学习法由来及鼻祖,行动学习：一个小组针对现实中真实的、需要解决的问题，进行讨论、分享的学习过程。 L=P+Q 4种操作方式：（不）熟悉环境+（不）熟悉任务,Reg Revans,13,行动学习,理论基础,实用主义教育理论,行动理论,拥护的理论使用的理论,经验 学习圈,人本主义学习理论,14,以活动
3、为中心,以经验为中心,以教育者为中心,“做中学”的实用主义教育理论,15,具体实际的体验,观察与反思,形成抽象的概念和原理,新情景下，应用新的概念和原理,经验学习圈,人的学习潜能天生 当觉察到学习内容与自己目的有关时，意义学习便发生了 涉及到改变自我的学习是有威胁的，受抵制 当对自我的威胁很小时，学生就会用一种辨别的方式来觉知经验，学习就会取得进展 当外部威胁降到最低限度时，就比较容易觉察和同化那些威胁到自我的学习内容,大多数学习是从做中学的 当学生负责任地参与学习过程时，就会促进学习 当学生以自我批判和评价为主要依据，把他人评价放在次要地位时，独立性、创造新和自主性就会得到促进 涉及学习者整
4、个人（情感和智慧）的自我发起的学习，是最持久、最深刻的 最有用的学习就是了解学习的过程、对经验保持开放态度，并把它们结合进自己的变化中,人本主义学习理论,1答案就在问题“背负者”身上 2团队是最富成效的“做中学”载体 3第一是过程（规则），第二是过程（规则），第三还是过程（规则）,行动学习的心智模式,行动学习树,问题（难题）,结构化的集体研讨,行动/结果（外） 成长（内）,1-2-3,19,个人议题型,组织议题型,工作场所的行动学习,K型（认知提高型）,AL=K+Q+R+I+NK,C型（素质提升型）,AL=P+Q+R+I+NP,行动学习的类型,20,明确的解决方案,AL,由问题寻找解决方案;
5、AL可能是有益的,AL,明确,未知&不确定,解决途径,模糊 &不明确,明确,任务目标,何时使用/不用行动学习,选择行动学习的题目(问题),初次提出的题目：耳熟能详，源于知识和经验，虚泛。 确定题目的过程：探寻、学习（思想方法+工作方法）、发现之旅（反复调查研究） 是对组织或个人既重要又紧急的，但不是一个编造的事情，最好是重大的任务 问题应在团队的权力或职责范围内 是个问题而非谜题,我们的题目(问题),行动学习的3大纪律8项注意,要行动更要学习 团队优于个人 系统思维下创新,好的问题是成功的一半 人人积极参与 达标的催化者：必需 信任参与者 质疑反思是学习，听问是学习 心智模式改变很关键 成果源
6、于行动 先放后收，过程带来结果,行动学习的七个关键步骤,25,1 准备,热身 导入 催化 回顾 关闭,3 跟进,2 研讨,26,学习,行动学习,行动 学习法,集体研讨方法,集体研讨常见问题,症 结,对 策,听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗 每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了 很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场,需要全新理念 全面角度 程序规则,头脑风暴 团队列名 团队共创 6顶思考帽 深度汇谈 解决问题10步法 GROW模型,行动学习工具,常规工具,原因分析,目标、对策,智慧墙（大白纸+活动卡片） 5W2H1
7、R 行动学习契约 行动学习计划模板 停车场技术 三级冲突处理技术 决策技术,鱼骨图（因果分析图、系统循环图） 重要紧急九宫图,SMART 风险分析表 收益大小、实施难易程度矩阵 行动计划表,头脑风暴的1-2-3-4,1发言：每人都要发言，但每次只能一人发言,2追求：追求数量、追求创意,3不许：不许质疑、不许批评、不许打断,4步骤：四个关键步骤,行动学习法/头脑风暴,30,议题 时限 记录员 规则 鼓励,发言 创造 记录 秩序 点名 “还有呢”,澄清 合并 叠罗汉 架桥法 移花接木 唱反调,决策 回顾 结果 行动 致谢,行动学习法/头脑风暴,31,团队列名,行动学习法/团队列名,32,团队共创,
8、1,2,3,4,5,6,行动学习法/团队共创,1 简要介绍,陈述研讨主题及其研讨意义和价值 营造充分参与的氛围，激发创造热情 说明研讨流程及研讨方法、规则、时间、角色划分,澄清问题引发思考 我们要解决什么问题？ 我们为什么要解决这个问题？ 我们要达成的目标是什么？ 是否清楚理解这个问题？,强调尊重、包容，视不同意见为学习的机会 问一些问题让参与者开始思考他们与这个主题相关的经验,行动学习法/团队共创,2 产生观点,个人独立思考 小组讨论产生更多观点 形成小组决策,针对研讨问题发问，请参与者回答，并简要点评，以确保每人都明白思考的内容和方向 给每人一些时间列出个人关于这个问题的观点 2-3人为一
9、组，小组成员将想法记录在大纸上 分享彼此的想法,小组成员在分享的基础上，激发新观点，小组成员选择若干最重要的观点 小组成员选择若干最重要的观点 将观点写在卡片上 说明写卡片的规则,行动学习法/团队共创,3 观点类聚,采用直觉对观点进行聚类 不要急于概念化 对于不同的分类方式，进行充分沟通 尊重原创的意见,张贴类别符号 小组轮流发言 确定卡片的位置,催化师定类别 小组轮流发言 催化师确定类的程序 团队决策分类针对观点 将组群用数字或符号分群,行动学习法/团队共创,4 群组命名,给每个类别的卡片一个名字 命名是一个概念化思维的过程,整理类别 先命名卡数最多的类别 重复以上的动作为剩下的每个组群命名
10、,看一共有几个类别 卡数太少的类别，是否可以同其他类别合并 卡数太多的类别，是否有必要进一步分类 是否有必要将某些卡调到其他类别,行动学习法/团队共创,将在最大的组群中所有卡片念出来. 将这群卡片表达的概念写在标题纸上 从最大的一个组群开始命名 整个团队一起命名作一个报告,4 群组命名,行动学习法/团队共创,5 补充完善,补充大的类别 补充类别下的观点 是一个基于概念进行系统思考的过程,分析大的类别之间的关系，否遗漏了重要的类别 看每个类别下是否还有新的观点 请参与者对整体成果发表意见,分析类别之间关系，必要的可表述成图表 分析是否遗漏了重要类别，如有遗漏则要补上 看每个类别的名称及具体卡片，
11、是否还有重要观点没有涵盖其中，如果有，则补充上这些卡片 请部分参与者对整体成果发表意见,行动学习法/团队共创,6 形成决策,选出最重要的观点 有必要时制定行动计划 这是一个形成共识的过程,每个人选出最重要的几个观点 就观点进行集体决策 询问是否还有重要观点被遗漏 制定行动计划,每个人独自选出自己感觉最重要的若干观点 可通过贴点方式投票 从得票数多的观点入手，进行决策，看哪些观点需要采纳。 询问是否有一些重要的观点被遗漏了，如果有，则要展开讨论。 小组共同决策，下一步应该采取什么行动？,行动学习法/团队共创,纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。,负面判断、
12、为什么它 行不通。,阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会,肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因,冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式,六顶思考帽,行动学习法/6顶思考帽,鱼骨图,行动学习工具/鱼骨图,why ：目标、方针是什么？ What：要解决的问题是什么？ Who：解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解决问题的必要资源？ When：能达到目标的时间？行动学习的时间计划？ Where：小组集合开会地点？到什么地方去调查研究、收集资料？ How：如何使我们的小组有创造性？ how much：要投入多少时间、精力和经费？ Result：结果是什么？定量和非定量描述效果、成绩
13、。,5 W 2 H 1 R看行动学习,行动学习工具/5W2H1R,行动学习教练(催化师)：一个对内容中立的过程设计和引导者，作为过程专家，他（她）帮助当事人（内容专家）达成目标，同时还扮演着学习教练的角色。,行动学习教练的8项核心技能,保持中立,倾听,发问,收集创意,解释澄清,推进日程,验证假设,营造气氛,45,保持中立,提问提建议戴帽子,无意听,46,倾听,表层听,实质听,情感听,关注对方的非语言信息理解而不是判断目光交流表现出兴趣适时进行正确的引导留下讨论的时间,发问,验证假设 邀请参与 收集信息 探索深藏的事实 开发Q与封闭Q,48,发问,研讨过程中要尽量使用开放式问题，只有在研讨结束，
14、需要对研讨事项进行确认时，才使用封闭式问题。,提问的困境,消极的提问或回答的心理阴影会让人对问题产生恐惧和不适 提问或者回答的技巧不足，包括：缺乏经验或机会、缺乏训练、缺乏示范和指导 抵制提问的组织文化或工作环境，尤其是针对那些对现有假设和政策的挑战,情感性：鼓励分享互相的感情 反馈性：鼓励更加详细的阐述 锐利性：挑战现有的基本假设 创造连接：创造了系统的角度 清晰性：使得信息或者陈述更加的清晰明了 探索性：开拓新的思路和见解以开始新的探索 分析性：分析原因及结果而非表现,开放式,50,限制辩论和作出决定，比如问小组准备做决定了吗？ 寻找特定的信息，比如建议何时截止？ 分辨喜好，比如小组是喜欢
15、A计划还是B计划？,封闭式,51,开放式问题促进反馈、扩展和创造性思维,封闭式问题是为了解决问题和往下进行,对所有人及所有发言都给予感谢 关注小组成员的情感、情绪的细微变化 使用小组成员的语言做记录 鼓励小组内的积极沟通 不要评价观点，询问更多信息以澄清观点,要求小组成员对事不对人 使用开放和热情的身体语言 控制可能的冲突 保密原则 采用特殊工具,营造气氛,54,收集创意,记录要简洁清晰使用参与者自己的语言，而不是催化师的语言如果要变化说法，要征求参与者的意见请参与者自己寻找合适的措辞 必要时放慢研讨速度以确认某个观点,55,解释澄清,发现需澄清的地方礼貌地打断谈话者提示其他人注意解释澄清询问
16、其他人是否明白引导回原来的话题,内容生涩,词义虚泛,陈述冗长,逻辑混乱,有歧义概念,新概念,发现需澄清的地方,内容复杂,复述法：当表述已经说清楚，只是未引起参与者足够关注时使用。 逻辑细节法：当表述比较虚泛或过分概念化时使用。 举例说明法：当表述比较概念化或比较晦涩时使用。 要点简化法：当表述比较罗嗦冗长时使用。 逻辑梳理法：当表述比较混乱时使用。 图示法：当概念比较复杂时使用。,解释澄清的方法,58,推进日程,明确的日程表安排计时员离题提示 采用“停车场”技术 待议事项区、决策区、行动区,59,验证假设,悬挂假设质疑假设分享假设 重塑假设 修正观点,60,催化,催化师,行动学习催化师,使会议
17、、研讨和团队更有效的，对内容中立的过程设计（如十步法、GROW）和引导行为。,一个对内容中立的过程设计和引导者，作为过程专家，帮助当事人（内容专家）达成目标。,学习教练+过程专家,好的成果，建立在好的内容和好的过程的完美统一 相信只要设计和执行好过程，就可以达到预期的结果 参与者而不是催化师才是问题的真正主人 解决问题的思路在客户的头脑中,小组通常能够做出比其中的单个人更好的决策 不论岗位高低，真理前面人人平等 人们更愿意对自己参与制定的决策承担责任 给予合适的工具和培训，成员能够管理好其内部关系,行动学习教练（催化师）坚信,解决问题十步法,63,原因轻重缓急,原因转子目标,症状问题目标,自由
18、讨论原因,删除“小”原因,原因系统逻辑,前6,64,我们想要的到底是什么？,描述一下这个项目你认为做到什么样子就成功了？,看到什么你觉得我们的目标达成了？,这个目标如何表达为一个SMART的形式,对目标的质疑,65,目标再提高点会如何呢？是什么限制了我们提高目标？如何克服这些限制因素？,解决这个问题到底是为了什么？一定要解决这个问题才能达成目标吗？,这些目标达成有什么重要呢？能够给我们带来什么呢？,实现这个目标可以分解为怎样的步骤？每个步骤要达成的目标分别是什么？,66,是什么导致了这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？你如何知道这是最深层的原因了？,其他可能的原因呢？,你是如何知道这个因果关
19、系的？有什么证据可以论证这个因果关系吗？,这个因果链条是如何运作的？能画出一个闭环结构吗？（系统循环图）,对原因的质疑,67,这之前都发生了什么？这些事情导致了怎样的后果？,问题产生前公司层面都发生了什么的重要变化，这些变化对问题有什么样的影响,假设这些原因消除了，我们的问题可以得到解决吗？,显而易见的原因往往是无效的，我们在原因分析中，统筹会忽略的因素是什么？,68,自由讨论解决方案,解决问题过程反思,评估确定解决方案,制定行动计划,后4,69,评估方案收益大小、实施难易矩阵,收益大小,实施难易,难,易,大,小,70,评估方案风险评估,71,制定行动计划,72,在研讨过程中，强迫小组成员将现
20、有的观点放在一边，思考全新的角度，或强行解除所有的限制，思考新的可能性。这种方法简单，但有粗暴之嫌。,强行突破法,对方案的质疑,73,在研讨过程中，通过提问，让小组成员跳出当前的问题，看行业内外是如何看待和处理这个问题的.,他山之石法,行动学习“学”到了什么,75,团队,个人,组织,行动学习中“学”到了什么？,在不明确、不清楚怎么办、有风险的真实处境中，采取负责的态度。 主动反思这些行动，从而修正自己对环境、对问题、对管理的理解。 把自己的观点与其他人的观点互相对照，从比较中学习改进。 在澄清界定问题、分析、综合、推理、归纳总结、报告和与小组成员合作方面的能力都会得到提高。解决问题的成功经验，也会使人加强信心，使参加者对今后解决困难问题更有把握。,行动学习中“学”到了什么？,用系统思维解决复杂的问题及挑战 构建强大的团队 使成员及团队在解决实际重大问题中学习 创造一种能够应对变革及长久学习的组织文化 培养领导能力 培养系统思维及创造力,行动学习的七个关键步骤,行动学习6个角色,87,1 准备,热身 导入 催化 回顾 关闭,3 跟进,2 研讨,
