1、,员工辅导技巧,课程目的：作为一个成功的领导人，必须培养部属成为精英部队。 部属的成功就是你的成功。 他们的成长过程中须要我们及时的“个别指导” 与 “心理辅导”。课程完结之后，学员可以： (1) 清楚专业指导与心理辅导的重要。 (2) 认识专业指导与心理辅导的技巧。 (3) 学会聆听的沟通技巧。 (4) 懂得如何授权。 (5) 更有信心去带领部属执行工作。,专业指导与心理辅导,课程内容：(1) (2) “专业指导”的目的与种类。 (3) 不同的“专业指导”风格配合不同学员的个性。 (4) 界定工作标准的方法。 (5) 如何授权。 (6) “专业指导”与绩效管理的关系。 (7) “专业指导”技
2、巧。 (8) “心理辅导”的目的与种类。 (9) “心理辅导”的方法。 (10) “聆听”在“专业指导”与 “心理辅导”中担当的角色和技巧。 (11) 管理人员在“专业指导”与 “心理辅导”中容易犯的错误。,“专业指导”如何协助管理人员事业成功。,管理人员的职责：(1) 招聘新员工。 (2) 新员工岗前培训。 (3) 界定工作要求标准。 (4) 员工绩效的跟进。 (5) 奖励与处罚。 (6) 员工的绩效评估与检讨。 (7) 员工的职业前途发展计划与跟进。,专业指导的目的：,(1) 让双方了解职位说明以及这份工作在小组里起的作用。(2) 经常提醒员工你对他的要求。 (3) 给员工尽展所长的机会以
3、及参与组织变动计划。(4) 在员工有须要的时候提供协助。(5) 知道员工的工作进展和质量。(6) 认许员工的优良工作表现以及加以奖励。(7) 培养一个员工发展职业前途的环境。,辅导员工技巧,专业指导与心理辅导,专业指导的种类：正式，短期性的 正式，长期性的新员工岗前培训 培养接班人非正式，短期性的 非正式，长期性的就事论事 朋友式规劝,“办得到”与“愿意做”员工的工作表现未如理想，往往决定于他的能力和他的意愿， 两者缺一不可。 为了协助他成功，你必须找出原因，才可以决定如何去帮助 他。培训未必是唯一的方法。,学员的风格：(1) 依赖型： 1. 刚上任，没有经验。 2. 对这项工作只有少许认识。
4、 3. 对自己可否成功没有信心。 4. 不清楚自己应该从何开始。 5. 点头或说明白，其实并非真的了解。(2) 独立型： 1. 并非刚上任，对工作有一定的认识。 2. 3. 对这项工作表示充满了信心。 4. 当他说明白时，他是真正的了解。,专业指导 与 心理辅导,以前曾经做过类似的工作。,D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。 D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在适
5、当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他的发展阶段很有可能是从D2起步。 D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无关的因素造成的。 D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。,D1的需要他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定 明确的目标 知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么 知道个人工作表现和成效
6、的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 任务和团队组织的相关资料 实务训练 行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范、权限及责任 工作成果经常得到反馈,D2的需要明确的目标 远景 经常得到有关工作成果的反馈 有进步时得到赞扬 有人告诉他/她不必害怕犯错误 知道某些事为什么要那样做的理由 有机会讨论他/她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 鼓励,D3的需要一位平易近人的良师或教练 有机会表达他的顾虑 得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧 客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定
7、 达成目标的障碍被清除,D4的需要变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者 自己的贡献得到感谢 自主及权威 受信赖,“教学风格”图,你的学员学习的进度与学员是否愿意接受成正比，所以在个别指导之前你必先要了解你的学员。要探讨的是学员的风格与教师的风格。学员的风格是指他喜欢独立处事的程度。教师的风格是指他惯性紧贴学员的程度。,“教学风格”配套：你作为一个教师，必先要了解学员风格的特性，然后因材施教。 (1) 对依赖型的学生： 1. 将事件拆散为数个步骤，然后逐一讲解清楚。 2. 紧密观察他如何操作。 3. 经常给反馈。 4. 直至你观察到他能够操作顺利，你才让他独自去做。(
8、2) 对独立型的学生： 1. 让他做给你看，证明他没错。 2. 3. 让他独立去做。,专业指导与心理辅导,让他告诉你如何可以更有效地操作。,型态1：指令型高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属 的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。型态2：教练型高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞 扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。型态3：支持型高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、 引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。型态4：授权型低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授
9、权部属去独立作业，完成任务。,辅导员工的三项技巧诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识,界定工作要求标准的方法：工作要求标准必须符合SMART。S Specific 清楚明确 M Measurable 可量化的 A Attainable 可达到的 R Relevant 绝对相关 T Time-framed 有限期的,管理与亲力亲为介定目标， 筹备资源，制作日程表 按日程表进行检查进度， 培训发展员工，保证品质 鼓励士气收集意见 监管 鼓励,计划 实践,90% 10%管理（授权） 亲力亲为30%
10、70%,高级中级 普通级,评估你的专业指导技巧： 最高5分，最低1分： 1. 我了解我每一下属的个性和能力，从而指导他们。 2. 我给下属有关组织发展的资料和推行的计划。 3. 当发生组织变动时，我鼓励员工提出意见。 4. 我鼓励员工去解决他们的问题。 5. 我要求员工必须随时都知道我对他们的要求。 6. 我重视员工的工作表现，而且我公正不苛。 7. 我协助员工计划的他们的未来。 8. 当员工有表现时，我会称许他或发给奖励。 9. 我衡量小组的整体表现，也强调每人都必须对小组作出贡献。 10. 11. 我了解每一个下属的期望。 12. 我想办法协助员工发展他的事业。 13. 我要求员工之间彼此
11、帮忙学习和发展。 14. 我要员工知道小组的成功、和每一个组员(包括我)的进展都有赖于他。 15. 我第一时间处理小组或个人的问题。 16. 我知道员工之间有时会产生矛盾，但必须及时解决。 17. 我努力工作，要员工彼此了解、尊敬和支持。 18. 我将我的经验和专业知识传授给员工，也希望从他们当中学习。多谢作答，请在3分或低于3分的项题标上记号。,若员工工作表现波动、在小组中不合作、或不接受指导，我会警诫他。,知识的问题 技能,个人的问题 人际关系,工作表现差态度差,工作表现差态度差,专业指导与心理辅导,专业指导,心理辅导,心理辅导的种类：直属主管的劝导 心理辅导部门非正式，短期性的 非正式，
12、长期性的 朋友当头棒喝 朋友谆谆善诱,正式，短期性的 正式，长期性的,员工需要心理辅导的对象：工作表现 工作态度产量下降 不主动 品质下降 对事情漠不关心 迟误 与人不合作 工作没有系统和秩序 推卸责任 长时间脱岗 抗拒和辩护自己 缺席 不愿去找别人谈论 只管做小事 责备别人 浪费公司资源 要求上司去做 迟到早退 粗野暴燥,心理辅导的好处：1. 下属觉得被支持和重视，生产力因而提高。 2. 有效地解决问题，减少员工流失。 3. 运用适当的心理辅导技巧，克服员工因公司变动而产生的问题， 令你更易开展工作。 4. 你了解每一位下属的个性与及他的独特要求后，工作效率大大提 高。 5. 减低员工之间的
13、矛盾。 6. 帮助你在问题未发生之前得到关注或解决。 7. 听到员工的心声有助你决策。 8. 经常鼓励员工，建立一个合作的团队，有助你发展事业前途。 9. 增强你的人际关系能力，也令你有工作满足感。 10. 增强你的自信心。,1. 组织改革。 2. 裁员(离开公司的人和留下来的人)。 3. 降职。 4. 冻结招聘员工。 5. 冻结工资、减薪或缩窄业务范围。 6. 员工感觉没有事业前途。 7. 员工对上司不满。 8. 员工对工作安排不满。 9. 个别员工之间有矛盾。 10. 员工中分党派和不合作。 11. 员工抵受不了太大的压力。 12. 员工觉得没有足够的能力去应付工作。 13. 员工有离开公
14、司的倾向。 14. 刚升职的员工在工作上受到挫败。 15. 员工不满意新的工作调动。 16. 员工间搞男女关系。 17. 员工搬弄是非。 18. 员工行为有损职业道德。 19. 员工不满意公司新政策。 20. 员工的个人问题影响及他人的工作表现或工作进度。,公司在什么情况下需要心理辅导员工？,心理辅导的八个步骤：1. 打破冷漠，展开谈话。 2. 以友善的态度表明你的立场。 3. 用开放式问题询问当前情况，共同推敲原因。 4. 共同讨论可行的解决办法。 5. 共同探讨每一个办法的优劣点。 6. 选择其中最实惠的方法。 7. 制订行动计划日程表。 8.,订定跟进措施与下次检讨日期。,心理辅导的十二
15、个策略：1. 在不受干扰的房间进行谈话，双方座位无分主仆。 2. 先行了解员工的背景和个性。 3. 尊重对方。 4. 小心聆听，表示理解他的感受。 5. 征求对方的意见，看如何解决问题。 6. 让他觉得你是支持者，而且很值得信任。 7. 8. 避免主观的批评，例如：你应该 9. 切勿事后孔明，例如：你早就应该 10. 鼓励对方说出隐晦的事实，并答应保密。 11. 勿揭对方私隐。 12. 提供实质的支持。,适当时重组他的谈话内容，表示明白。,优秀“心理辅导员”应具备的条件1. 灵敏的触角，洞知问题已发生。 2. 活跃的外交，到处都是他的踪影。 3. 优秀的口才，能言善道。 4. 以心比心，理解别
16、人心理。 5. 有领导才能，说话服众。 6. 7. 忠于职守，清楚自己的立场。,有分析力，能辩是非。,伤脑筋的“心理辅导”问题：1. 职员越级投诉。 2. 经理越级号令。 3. 横跨部门的矛盾。 4. 私人恩怨。 5. 比较工资或际遇。 6. 对事业过于野心。 7. 家庭问题。,如何“心理辅导”员工棘手的问题？(1) 好言安慰 虽然起不了作用，但这时是他最要人关怀的时候。(2) 帮助一些皮毛小事 让他感觉受支持的温暖。(3) 转移焦点 谈一些别的话题，勿让他钻牛角尖。 (4) 威吓(5) 命令,改善聆听技巧的十二个方法：(1) 承认你有须要改善聆听技巧并全力以赴。 (2) 在聆听之前想一下对方
17、的处境和地位。 (3) 小心听，减少发言。 (4) 不要担心你待会要说些甚幺去回应。 (5) 对事或对人都不要妄下断语。 (6) (7) 让对方觉得你在留神地听。 (8) 按住你的火气。 (9) 注意对方的一字一句。 (10) 分析对方言下之意。 (11) 问恰当的问题。 (12) 告诉对方你对他这番话的理解。,不要光想着自己的利害关系。,专业辅导与心理指导,管理员经常犯的错误：(1) 你的工作排序与上司不同。 (2) 你对下列三项没有下功夫； 1. 2. 处罚与奖励 3. 事业前途 (3) 你未能树立好形象去加强威信 (4) 你未充分借助你的老员工 (5) 你在工作调配你的下属时不得当 (6
18、) 你处罚好员工 工作调配的原因： 1. 业务上需要 2. 此人非常有经验，表现超水准，但对做同一工作太久觉得沉闷,先进的知识与技巧,SRF员工指导做什么？,1Stimulus-刺激： 将操作的方法讲解、示范给员工； 2Response-反应： 让员工自己说出或操作所学的方法与技巧； Feedback-反馈： 将员工操作的情况给予及时适当的反馈；,SRF员工指导如何做？（一）,1Stimulus-刺激： 保持简短 一次不要给得太多 亲自示范效果最好,SRF员工指导如何做？（二）,2Response：反应 一定要练习 练习要及时 实际练习的效果最好,SRF员工指导如何做？（三）,Feedback
19、:反馈： 及时 正面为主 一对一,SRF员工教导法,说： 教： 练： 习： 赞：,如何给员工布置任务？,明确任务的目的及重要性； 明确工作的程序与步骤及其标准； 若你有特别期望，清楚具体的告知； 订下检查进度的时间点； 明确任务的起止点； 请他复述一遍和提问； 要被指导者记笔记； 6W2H来检查,如何有效地进行建设性反馈？,告诉员工，他们错在哪里； 告诉他们，你对他们的差错有什么看法，你为他们的错误而感到难受； 提醒他们，他们是有作为的，有培养前途的；,建设性反馈要点,前半部分： 对事不对人，具体指出毛病出在哪里； 批评要及时； 以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受； 令人难堪的
20、短暂沉默，让他们感受你的心情；,建设性反馈要点,后半部分： l 提醒他们，你是如何器重他们； l 让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是像这样干可不行； l 说清楚，批评完了就完了。 当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的是自己的行为，而不是你的态度！,第五单元,领导员工达成目标,领导员工达成目标,目的：清楚地了解领导行动过程中的关键因素 通过小组练习，学习一些实用的人员管理方法 比较自己，开阔思路，改进管理,领导员工达成目标,关键行为促进计划的进行 回顾检查进展 征求并给予反馈意见 支持和培养员工 以身作则 肯定和奖励贡献,领导员工达成目标,促进计划的进行分享信息 把任务分解成许多较小的步
21、骤 提供资源并预防干扰 在“双赢”的基础上解决冲突 沟通并记录所有的改变 鼓励合作,领导员工达成目标,回顾检查进展建立例会制度 召开解决问题的会议 收集并展示可衡量的数据,领导员工达成目标,如何组织一个成功的会议 目标明确 会前做好充分准备 主持人把握方向 与会人员充分参与 有效的解决冲突的方法 及时进行会议总结 做好必要的记录，会议要有结论,领导员工达成目标,征求并给予反馈意见提供具体的、及时的反馈 提供强化性的和改正性的反馈 敢于正视、处理工作表现问题 善于征求反馈意见,领导员工达成目标,支持和培养员工经理敢于对问题承担责任 个别培训和指导 随时准备回答员工的问题 充分授权 允许人们从错误中吸取教训 与员工保持密切接触,领导员工达成目标,以身作则公开、诚恳地沟通情况 期望别人做到的事自己先做好 言行要一致,领导员工达成目标,肯定和奖励贡献庆祝每一次小的成功 肯定个人的成就 让某人的贡献有目共睹,领导员工达成目标,走动式管理（MBWA）( Management By Wandering Around )在员工的工作地点与他们碰面 观察员工的工作过程 传递有价值的信息 请教和回答问题 强化价值观 给予的接收回馈意见 发现他们做的好的地方，并及时给予表扬,谢 谢！,
