1、1世界顶级公司的绩效管理前两期我们介绍了绩效管理的基本理论、方法和工具，突出强调了绩效管理是一个复杂的系统工程，与公司的目标、使命、组织结构、领导风格密切相关，在实践中需要结合实际综合运用各种理论和方法。本期主要从公司的使命、目标、组织结构、绩效反馈、绩效奖惩、协调与控制、员工激励等方面介绍世界级公司在绩效管理方面的做法，希望能给大家以启示和帮助。美国友邦保险公司 百事/FRITO-LAYS 惠普公司使命抱负巩固身为全球领先大型商务保险业者的地位，并开发新市场以保持高成长率。全世界最受人欢迎的能够给人带来无限乐趣的食品。生产最好的产品，获取合理的利润。把提供优质服务作为经营的基础。加速知识进步
2、，提高人和组织的效。目 标每一产品线和部门每年的收益都維持 20%的成长；成为第一家进入新市场的保险公司；以新的风险管理解决方案来开拓新市场。全公司营业利润增长达到12%；严格制订一系列自上而下层层兑现的目标；经营单位的目标包括赢利、市场份额、定价、新产品和人员等方面。有许多有明确的目标；自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内。组织结构扁平化的组织架构；业务单位有 100 多个，以独立的利润中心方式运作，由其单位负责人全权负责。非常分散的组织结构，在全美国拥有 100 多名地区经理，拥有众多类似“首席执行官”的岗位负责四千万至五千万美元的业务。分散型组织，
3、拥有 130 个独立自主的利润中心；鼓励创新和小公司理念；不分等级的实验小组，不用监督、不用说明工作范围。2绩效反馈最高管理层定期收到各单位的财务报表。根据经营单位、工厂和个人的顺序，进行不同层次的业绩考核。对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名。绩效奖惩 对绩效差者通常予以解雇。对业绩不能令人满意的员工，给予 90 至 120 天时间改善，否则就辞退。表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人。协调管控以财务管控为核心：CEO 亲自订立各业务单位的业绩目标，并自行修改预算，任何一笔超过规定的支出，均
4、需经过 CEO 认可。CEO 兼管高级管理层的人事任免并决定其薪酬和股权。以人为核心的管理流程：首席执行官把 50%的时间用于人员管理；直接主持长达数周的高级管理培训班；全体员工每年用二天时间对管理人员进行细致的评估；对高级管理人员采用“不晋升就离开”的原则。以人为核心的管理流程：首席执行官负责审核 250名最高级雇员的人力发展事宜；“精挑细选” 的招聘程序，注重个人的成长潜力；非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名(强制排名 )员工激励以发展机会为核心：100 个利润中心享有自主权且彼此相互竞争；业务单位的主管需全权负起单位本身的绩效责任；不断拓展新的国外市场，提供
5、发展机遇；以开发难推动的产品为自豪，鼓励有挑战性工作。以激励机制为核心：薪金的很大一部分是变动的，其中认股权占 50%，对最基层的管理人员也适用；根据经营单位的赢利水平，以现金形式发放的奖金高达基本工资的 25%；根据对其个人业绩的评估决定基本工资的涨幅；每年给全体员工提供占工资10%的股票。以价值观和信念为核心：通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”(信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新)；非常强调培训、社会活动和公司文化；根据价值观选拔、招聘、淘汰员工；鼓励员工来去自由。3美国、亚洲绩优公司的业绩与绩效管理比较协调与管控 员工激励投 资回报率使命 目标组织结构绩效反馈绩效奖惩
6、 人力 财务 经营 激励机制机遇 价值观美国公司24% 98% 100% 98% 98% 91% 29% 31% 40% 42% 31% 27%亚洲公司12.5% 76% 66% 89% 45% 4% 0 17% 83% 21% 10% 69%注：（1）资料来源：Mckinsey & company亚洲业绩理念调查 ，美国公司样本是300 多家领先企业，亚洲公司样本是 29 家领先的金融机构、高科技制造商、能源公司和多元化业务集团，主要根据过去 10 年的财务业绩、资本市场上的表现、社会各界的认可来确定。（2）财富 500 强公司的年投资回报率为 14%，道琼斯工业指数股公司的年投资回报率为
7、13%。从美国绩优公司与亚洲绩优公司的比较来看，健全的绩效管理体系就等于成功的报酬率和公司良好的业绩。随着经济自由化和全球化的进一步发展和亚洲竞争的加剧，不能提升自己绩效管理技能的公司将面临着失败的危险。和美国绩优公司相比，亚洲业绩优秀者在管理能力和严格程度上都明显较差，尤其是在以下三方面：（1）在目标的设定上，亚洲公司没能提供明确的业绩反馈，对业绩优劣者实施真正的奖惩。 （2）亚洲公司过于依赖经营控制和价值激励，缺乏精通财务、精明成熟的管理人员；（3）很少运用激励机制、发展机会来吸引保留业绩优秀的员工，可能在“人才战” 中遭受失败。同时我们也认为，亚洲公司和中国公司有着自己独特的历史文化、社
8、会结构和人4文背景，绩效管理方式不应完全追寻以美国为代表的“西方式”管理，日本曾在上世界 80 年代创造经济奇迹的同时创造了管理学上的“奇迹” 。但对目前的中国企业来讲，现代企业管理才刚刚起步，必须充分关注和学习西方式的管理方式。总结美国绩优公司的绩效考核实践，我们认为一个好的绩效管理体系应当具有以下特点：（1）使命与抱负方面：要有明确的使命、远大的抱负，并能指明方向且长期贯彻一致。 （2）目标设定方面：每项业务都有目标且十分具有挑战性，长短期并重，具有可测量性，并不断向上修正。 （3）组织结构方面：应充分授权，建立扁平化结构，做到自负盈亏的单位多，明确的责任与自主权。 （4）绩效沟通方面：应透明化、实施内外部评比，适时公布成绩与排名。 （5）绩效奖惩方面：应明确而快速，根据激励措施确定严格程度。 （6）协调与管控方面：CEO 和高层管理人员应把 40-50%的 时间用于管理人员上；大量“公开地”使用财务指标；建立积极严格的业务单元控制流程，紧密跟踪和质询经营业绩。（7）在员工激励方面：应建立以业绩为基础的浮动报酬体系；依靠责任、信任、事业、挑战性工作吸引人才；像宗教信仰一样，将核心价值观和信念作为主要决策标准，即使以利润为代价。
