1、优秀经理四大要诀, 基于人本管理,管理教练 张国勇,组织形态的演变,管 理 理 论 的 变 迁：,1、 敬业不是无法拷贝的高大全形象2、不提倡象老黄牛吃苦耐劳、夜以继日。 3、敬业不倡导无私奉献、不记个人得失。,敬业不是什么,敬业不能违背市场规律和人性,敬业是什么,1、敬业的员工在心理上100%地投入。2、每天都激情地迎接工挑战，效率非常高。3、满足现状，不断在寻找完成目标的新途径 4、 聪明而快乐地工作，意味着个人和组织双赢，敬业的人应该是“名利双收”。,盖洛普路径Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,
2、3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,帮助主动脉，打通微循环！,管理者对员工的影响程度,加入公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,经理最需关心的6个问题：,1. 我知道对我的工作要求 。2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9. 我的同事们致力于高质量的工作。10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。11. 在过去的六个月内，工作单位有人和
3、我谈及我的进步。12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,进行了长达25年的研究 调查了几十个行业的数百家公司 询问了1000个不同的问题 询问了100万以上的员工 访谈了8万名经理 寻找优秀部门的共同点12个核心维度 确定测量这些共同点的最佳问卷Q12,盖洛普的研究：,11,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,大本营：我的获取Q2 必需的材料和设备Q1 知道工作要求,第一营地：我的奉献Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬Q3 每天做擅长做的事,第二营地：我的归属Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,
4、第三营地：我的发展Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),为什么这样的顺序：敬业阶梯,Q12对员工和经理意味着什么？,界定正确的结果,为员工提供信息和资源,帮助员工找到才干，并使其与工作相匹配,及时激励，正向强化,建立“情感帐户”,给员工举“镜子”，帮助其找到合适的位置,工作有目标和方向,能做“有米之炊”,获得愉悦,能使工作出彩,被认可，有成就感,感受到温暖和被关怀,清楚职业发展之路,员工得到的,经理要做的,Q1：我知道对我的工作要求Q2：我有做好我的工作所需要 的材料和设备Q3：在工作中，我每天都有机 会做我最擅长做的事
5、Q4：在过去的七天里，我因工 作出色而受到表扬Q5：我觉得我的主管或同事关 心我的个人情况Q6：工作单位有人鼓励我的发展,感受到自身的价值，和得到尊重,责任感、使命感,每个人都高效，负责,有归属感，能更好地应对困难和压力,受到鼓舞、增强信心,各种学习机会，适应未来挑战,Q12对员工和经理意味着什么？,倾听员工，集思广益,让员工了解公司战略，目标并与其建立起联系,流程、分工合理，增强团队凝聚力和协作意识,创造信任、友谊的氛围,定期反馈，让员工看到自己的成长和进步,提供挑战性的工作、辅导、反馈及各种学习、发展机会,员工得到的,经理要做的,Q7：在工作中，我觉得我的意 见受到重视 Q8：公司的使命/
6、目标使我觉 得我的工作重要 Q9：我的同事们致力于高质量 的工作Q10：我在工作单位有一个最要 好的朋友Q11：在过去的六个月内，工作 单位有人和我谈及我的进步Q12：过去一年里，我在工作中有 机会学习和成长,Q12背后的管理理念：,人本管理：尊重人性，释放潜能,第二篇：优秀经理的智慧,2.1、 什么样才叫优秀经理？,2.2、 优秀经理应该做那些事情？,2.3、 优秀经理如何发挥这些作用？,16,管理者角色转换-业务骨干向管理者的转变,工作职责：队员-教练工作手段：榜样-推动+拉动控制方式：直接控制-间接控制评价方式：个人绩效-团队绩效心理满足：受人喜欢-受人尊敬,向管理者的转变过程中会遇到的
7、障碍,1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战：4 、安全感的挑战,管理者员工管理核心任务,1.组织选择人 2.制定目标要求人 3.激励与沟通激励人 4.培养他人（包括自己）-培养人(辅导人) 5.衡量评估人,美国管理学大师德鲁克,经理的作用,一旦你成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是激励身边的人、培养他们，并帮助他们发挥所长。 同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员服务。 通用电气CEO 杰夫.伊梅尔,经理的作用就如同“催化剂”，通过加速员工才干与公司目标、客户需要间的 反应 ，以更好的实现员工与客户、公司的多赢。 管理教练：张国勇,1、人的天性是可以改变的。2、经
8、理的的职责就是促成这种改变，3、用规章制度来控制员工的不良倾向。4、教会他们各种技能来填补他们空缺。,传统经理的做法,优秀经理的管理哲学,人是很难改变的 不要为填补空缺而枉费心机 而应多多发挥现有优势 做到这一点已经不容易了,只要工夫深，铁杵磨成针,经理的看法变化,一招鲜，吃遍天,2.2优秀经理的四大核心职责,1、选拔人2、提出要求3、激励他4、培养他,普通经理在四大职责下的做法,2.3优秀经理在四大职责下的做法,第一要诀：选拔才干,才干是一种与生俱来的特质，是稀罕而珍贵的，是上苍降在特殊人身上的，不是每个人都有？,九州生气恃风雷， 万马齐喑究可哀。 我劝天公重抖擞， 不拘一格降人才。,破除才
9、干的迷信： 每个正常人都有独到才干 做好任何工作都需要才干 才干区分优秀与平庸,GALLUP,优势的核心是才干,才干 - 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。,GALLUP,才干有别于技能和知识,技能和知识： 后天获得； 能够传授和转移 决定你能否做一件事才干： 先天和早年形成（天赋） 因人而异； 一旦形成，很难改变 决定你能做到多好和多经常去做,输入 你的过滤器 你的反应,GALLUP,高度活跃和灵活,“修剪”,网络定型,3 年,3-15 年,15 年后,我们的才干是如何形成的
10、？,“常走的路越走越宽。不走的路渐渐荒芜。”Wayne 州立大学医学院神经学教授 Harry Chugani博士,才干的分类：,解释一个人的“为什么”的问题。,为什么你每天要起床？为什么你有充沛的精力充分工作？,解释一个人的“怎样”的问题。,怎样思考，怎样权衡，怎样决策。,解释一个人的“谁”的问题。,相信谁，与谁交往，与谁争斗，对谁冷漠。,奋斗,思维,交往,奋斗的才干,成就排难信仰追求纪律统帅,自信行动专注适应竞争积极,思维的才干,分析统筹审慎关联公平伯乐,学习理念搜集思考回顾战略,交往的才干,和谐,沟通,体谅,包容,个别动情,交往 取悦,责任,人人都是千里马，伯乐不常有,一、清楚你的岗位和公
11、司要寻找什么样的才干；,三、研究你的明星员工。,二、找到人才和岗位尽可能高的匹配度。,第二要诀：,界定结果,优秀经理面临的两方面的挑战：一、不能强迫每个人用同样的方式工作；二、但要确保核推动员工创造业绩。,我们需要的是工作结果，而不是听滔滔不绝地解释没有完工的理由。 台州银行,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了,听起来是否很耳熟,情做了，没有结果！经理要付什么责任？,商业交换的本质是结果交换,企业,客户,员工,企业不追求结果：企业丧失执行力短期亏损、长期破产！被客户被市场淘汰员工不追求结果个人得不到成长不能给公司创造价值不能持续交换自己的薪酬被公司淘汰被社会淘汰,不追求结
12、果的结果,三种假象,识破结果的,态度再好,做不出结果也等于没有结果。,态度结果,结论一,职责是对工作范围和边界的抽象概括，没有结果意识职责就是一纸空文。,职责结果,结论二,完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果,任务结果,结论三,任务有三事,完成差事: 领导要办的都办了例行公事: 该走的程序都走了应付了事: 差不多就行了,结 论,完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责；完成任务不等于拿到结果经理要的是结果而不是步骤,公司只为员工的“商业价值”埋单。,用业绩说话，靠结果生存,结果3要素,有时间有价值可考核,目标：进一步提高销售额，完善制度，加强
13、管理，加快招聘速度，满足公司发展所需的人力，争取尽快完成公司任务。,目标：2011年3月31日前完成第一季度销售额200万，3月31日前完成招聘计划，招聘到20个合适人选。检查人：总经理，完不成季度奖金不要。,给一个时间底线，取得承诺,检查后学习、改善。,明确对员工的价值和坏处,1.有时间,2.有价值,3.可考核,定义 结果的三个要点,XXX日计划日结果表（模版）,周计划表,周结果表,要结果才会有结果,举世闻名的国际巨星史泰龙，在尚未成名之前，其实是一个穷困潦倒的小子。但是史泰龙没有放弃，他下定决心，一定要成为好莱坞的明星（结果）。于是在经历了1855次严酷的拒绝和冷嘲热讽后，终于可以出演影片
14、，并一炮打响。肯德基桑德斯上校立志将自己的炸鸡食品推广（结果），他不怕年老，到处推销他的炸鸡秘方，被人拒绝了整整1009次后，他获得了成功，并铸就了今天肯德基的品牌。,58,委派沟通的步骤,WHY ：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划- 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求/SUPPORT：表达信任与支持 -鼓励员工承担,59,OJT与培训的区别,解决工作实际问题,掌握系统知识技能,技能为主,知识+技能,针对性强,系统性强,员工上级,外部/内部讲师,工作任
15、意场所,专门教室/场地,工作中随时,专门脱产时间,要求人沟通的步骤回顾和总结,WHY ：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(激发动机-,捅马桶)WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标)创新意识是关键(创新思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW：明确步骤与方法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧)倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧)认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚)分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调：强调完成任务的重点
16、和难点(问题分析与解决-抓关键原因)ACTION：确定行动计划- 设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持- 鼓励员工承担(责任心,激励人),61,委派沟通的步骤,WHY ：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持,基本规则一：涉及准确与安全的准则（银行风险）,基本规则二：一切服从于标准，ISO9001；,基本规则三：“当员工不懂得时候、 入职培训”；,什么时候要求步骤,不界定结果的原因分析,诱惑 一：错误观
17、念：凡事只有一个正确的方法,诱惑三、 一担心员工出错、不信任员工、还怕承担责任,诱惑二、 有些结果无法界定,了解顾客期望的四个层面：,第一层：在最低一层，顾客期待准确。,第二层：第二层是便捷。,这两层要求比较容易满足，它们都能通过技术或具体步骤加以解决。但仅仅准确和便捷是不够的，要产生积极的满足感，还需要满足顾客以下两个层面的要求。,第三层：在这个层面，顾客期待一种伙伴关系。,他们希望你倾听和回应他们的意见，让他们觉得你和他们是一家人。,第四层：顾客的最高期待是“咨询”。,顾客对帮助他们学到新东西的公司或组织感情最深。,你怎样才能界定正确的结果呢？,第一：什么对你的顾客有利？,第二：什么对你的
18、公司有利？,第三：什么对你个人有利？,规定步骤只能防止不满意，它们并不驱动顾客满意。,给一个时间底线，取得员工的承诺！,到时间检查、改善。,明确对员工的价值,1.有时间,2.有价值,3.要检查,定义结果的要点,第三要诀：发挥优势,善战者求之于势，而不责与人，故能择人而任势 孙子兵法,发现你的优势,人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力,篮球场上的智慧,人尽其才 (才干+知识+技能) 爱一行，干一行 一招鲜，吃遍天 让“兔子”去跑， 不要教“猪”唱歌,优势=才干*投入,优势：持续做出几乎完美表现的能力才干：贯彻始终的思考、感受和行为方式 （你大脑的高速公路）投入：投入到练习和开发
19、技能学习知识上的时间,什么是优势？,优势的定义,持续的, 几乎完美的工作表现,优势是.,优势的构成,目标 + 技能 + 知识 + 才干/天赋,GALLUP,一、对管理的其实：例外管理,每一个员工都应该遵守一定的行为准则，一定的守则。作为经理，你应该尽可能的掌握每个员工的独特要求。,优秀经理人的职责是发挥催化剂的作用，将才干转变为业绩；而并非将自己的职责定格在控制与指导上。,二、优秀经理人的职责转变,一、关注明星员工最公平；,二、关注明星员工是最有效的学习方法；,三、关注明星员工是达到卓越的唯一途径。,三、花最多的时间和你的明星员工在一起,四、 管理中避开弱点,一、发明一个支持系统；,二、找一个
20、互补的合作人；,三、寻找替代职位。,第四要诀：因才适用,每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。,彼得原理,层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”,晋升之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力,案 例,1、下属的支持2、领导的威严3、时间的积累,原因分析,1、晋升决策的依据不合理2、晋升过程不够公平和透明3、能上不能下的旧文化的影响。4. 轻视对管理人才的培养与储备。5. 单一职务晋升的局限性,人们可以透过自我实现，或借着发挥最大潜能，避免误入效率不高的漩涡，达到追求快乐的目标。
21、 追求更美好的生活,彼得处方,一级未必通往另一级,我们知道，各个职位的卓越表现需要截然不同的才干。才干与技能和知识不一样，它是很难培训的。,八十年代中期，盖洛浦与联合啤酒公司合作，去度量酒吧招待员的业绩。酒吧招待员工作表现出色的一个重要指标是，不仅记住常客的名字，而且记住他们喝什么酒。我们设计了叫“一百俱乐部”的活动。任何酒吧招待员如果能够证明自己知道一百个人的名字一级对应的酒名，就可以获得一枚奖章和一笔奖金。这个活动有若干级别，最高级为“五百俱乐部”，他的奖品更好，奖金更丰厚。 当时，没有几个经理相信会有人达到“五百俱乐部”级别。但是到1990年为止，英格兰北部一间酒吧的招待贾尼斯凯却成为了
22、“三千俱乐部”的第一名成员。,在每一个职位上创造英雄,让每一个能出佳绩的职位都成为受人尊敬的职业。,这说明了一个问题：在大多数的情况下，不管什么工作，如果你对它进行度量和奖励，人们就会努力创优。,“不”博士的故事 乔治是一家大型房地产开发公司负责业务发展的副总裁，是公司的二把手。他的顶头上司霍华德是一个思维活跃、口齿伶俐的冒险家。乔治十分胜任目前的职位。当霍华德大胆的构思精妙而奢华的计划时，乔治会找出可能使计划出轨的所有障碍和陷阱。所有人都叫他“不”博士。 “不”博士很受大家尊敬，每一项经过他精炼过的计划都更加稳固，他是一个非常有价值的主管。 不久，霍华德离开了公司， “不”博士升级了，但他却
23、失去了同事们的赞赏。 “不”博士能够将梦想家霍华德疯狂的计划分解成一个个可驾驭的项目，然后再分析其成本收益和风险。但是没有了梦想家，他的才干就无用武之地。一想到巨大的风险和众多他所不能控制的变数，她就感到他自己的喉咙再缩紧。 所以， “不”博士辞职了。他成为独立承包商，受客户委托，实施大量的小计划。现在他又可以自由呼吸了、,不”博士的故事,自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量。,残酷的“爱”的艺术,优秀经理们如何解雇员工，同时又使关系完好无损？,给我们的启发,1、明确晋升的客观依据业绩、能力与资历的有机结合。提升标准更重视潜力而非业绩。要以未来岗位胜任标准来要求，而不是现在的表现。2. 在晋升过程中贯彻公平、民主原则，实现阳光晋升3. 建立优胜劣汰、能上能下的竞争机制4. 不要急于做出晋升决策，设置临时职位以便考察。4、适当引用外来人才。5. 实施管理人员开发计划，并将其制度化6. 增加职级晋升，与职务晋升双管齐下。7. 引导员工树立正确的晋升观，增强奉献意识,
