1、绝密文件,40个管理学框架2010年8月,商业战略,结构和资源,变革管理,技术影响,本课程将最经典的40个管理学理论用图的形式进行展示，向读者提供建立自己管理理念的工具。为帮助读者形成清晰的架构，我们把这40个理论分成4类，分别是商业战略、结构和资源、变革管理以及技术影响。,导论,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,含义信息技术能从两个方面为商业服务: 一是支持当前的运营，称作“校准”；二是影响未来的工作方式，称作“影响”。 应用 技术部门考虑如何提高对商业部门的支持及服务。,框架1- 企业信息管理模型,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,企业战略计划,信息技术机遇,商业组织（执行计划部门）,信息
2、系统架构,商业部门,技术部门,影响,校准,理论来源: R. Benson and M. Parker, “Information Economics: Linking Business Performance to Information Technology” Prentice Hall, 1988,框架2- 波特五力竞争力分析模型,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,供应商,潜在的新进入者,购买者,可替代者,行业竞争者,现存公司的竞争,买方议价能力,卖方议价能力,新进入市场者的威胁,可替代者的威胁,含义竞争不仅仅是来自于传统理念上的同业竞争者，更会是来自于五个方面： 1) 新进入者的威胁 2
3、) 买方的议价能力 3) 可替代者的威胁 4) 行业内同业竞争者 5) 卖方的议价能力 应用分析商业及策略,理论来源: M. Porter, “ The Competitive Advantage of Nations” Coliler MacMillan, 1989,框架3- 国际商业导向,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,全球一体化的压力,低,高,低,高,本地响应的压力,全球化,中心化信息管理系统高基础设施能力,分散的信息管理系统有限基础设施能力,国际化,多国合作,非中心化信息管理系统最低的限基础设施能力,跨国合作,联合信息管理系统基本的及战略基础设施能力,含义跨境运营的公司可根据全球一体
4、化及本地响应的重要性选择一种管理方法 应用构建海外机构并决定他们与总部的关系,理论来源: S.Ghoshal, and C. Bartlett. “Managing across Boarders: The Transnational Solution” Random House,1998,框架4-MIT 90s 框架,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,含义组织结构由5组力量组成，其中一种是技术。管理的中心任务是确保这五种力量在未来的变革中保持平衡。技术应与其他四种力量共同变革。应用通过信息技术触发变革,外部技术环境,组织边界,外部社会经济环境,理论来源: M. Scott Morton, e
5、d “The Corporation of the 1990: Information Technology and Organization Transformation” Oxford University Press,1991,框架5- 产品流程矩阵,理论来源: A.Boynton and J. Pin, IBM Systems Journal, January 1993. adapted by Gartner/EXP Wentworth Research,含义产品流程矩阵区分了4种广泛的商业策略。这4种商业策略是建立在新的产品服务以及产品服务递送所需流程这两种因素的稳定以及活跃的基础之
6、上。这几种策略需要不同的信息。应用在回顾商业及信息技术策略时，决定管理团队所需信息,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,框架6-7个 S 框架,理论来源: T.Peter and R.Waterman ” In Search of Excellence: Lessons From Americas Best-Run Companies ” Harper&Row,1982,含义管理不仅仅是策略和结构，还包括5方面的软元素：风格、系统、职员（人）、技能以及分享的价值。 大机构真正的变革是着7大元素综合作用的结果。应用提醒管理者能够被管理的范围及角度。,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,框架7- 竞争
7、优势来源,理论来源: M.Porter “The Competitive Advantage of Nation” Collier MacMillan,1989,含义没有一项策略是适用于所有情况的。为了达到竞争优势，企业应避免笼统的策略，而是应该判断1）哪种最易达到竞争优势：是更低的成本还是差异化？2）怎样的竞争范围：是宽泛的还是狭窄的？应用决定竞争优势策略,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,框架8- 策略调整模型,理论来源: J. Henderson and N. Venkatraman. IBM Systems Journal, January 1993,含义策略调整模型指明了商业与信息技
8、术之间两种类型的整合。第一种被称为战略性整合，表现了商业策略与信息技术策略的联系。第二种被称为运营整合，表现了组织构架流程与信息技术构架流程的整合。应用商业及信息技术策略的决定,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,外部环境,内部商业组成,战略性契合,战略性契合,战略性整合,功能性整合,自动化链接,框架9- SWOT分析,理论来源: K. Andrew “The Concept of Corporation Strategy ” McGraw Hill, 1987,含义SWOT分析: 优势、略施、机遇以及威胁-区分了一个公司的强势及弱势并且明确了在外部环境中所面对的机会及挑战 应用策略的决定,商业
9、战略、竞争优势、信息系统联盟,框架10- 价值链分析,理论来源: M. Porter ”The Competitive Advantage of Nations” Collier Mac Millan, 1989,含义价值链分析将一家公司细分为5个主要行为以及4个支持行为 应用确认信息技术在哪里减少成本：提高业绩并且重新设计和整合多功能流程。,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,公司构架,人类资源管理,技术发展,采购,支持行为,运营,出港物流,市场营销及销售,进港物流,服务,主要行为,利润,利润,框架11- 价值准则,理论来源: M. Treacy and F Wiersema ”The Dis
10、cipline of Market Leaders” Harper Collins, 1995, adapted by Gartner,含义这里有3种不同的价值准则，产生不同的客户价值。 一个公司应该在这3种准则中达到最低的竞争门槛；也就是说，一家公司必须至少在一个准则上优于竞争对手，在其他两方面与竞争对手相当。 应用策略及核心竞争力分析,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,构架及资源,架构及搜索资源,框架12- 核心竞争力矩阵,含义通过矩阵寻找关于核心竞争力的四个问题的答案，帮助决定如何发展核心竞争力 我们需要什么新的核心竞争力在现有的市场上去保护及延伸特许经营 我们需要什么新的核心竞争力参与
11、到未来的市场 什么机会能提高我们在目前市场上的位置通过利用我们现有的核心竞争力 我们生产出怎样的新的产品及服务通过重新部署或重新界定核心竞争力 应用核心竞争力策略,理论来源: G. Hamel and C. Prahalad ” Competing for the Future ” Harvard Business School Press , 1994,架构及搜索资源,框架13- IT 导向的5层重构,含义IT导向的重构分为5个阶段。最初2个阶段是进化阶段，是后面3个革命化阶段的基础及跳板。 应用计划利用IT在商业的长期影响力,理论来源: N. Venkatraman ” The Corpo
12、ration of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation” M. Scott Morton,商业转型程度,高,低,低,高,潜在利益范围,1. 本土化开发,2. 内部整合,3. 业务流程再设计,4. 业务网络再设计,5. 业务范围再设定,进化,革命,架构及搜索资源,框架14- CIO的进化角色,含义大型企业需要不止一个，而是许多个顶级的IT行政人员。四个特别的CIO角色出现了，三种在企业中运营- 需求导向的CIO，供应为导向的CTO，新业务为导向的TEO。业务线CIO在业务单元平面上领导供应及需求。
13、,理论来源: Gartner EXP,架构及搜索资源,框架15- IS 竞争图谱,含义个人的行为结果能够基于产出进行评估；产出是能力的表现；能力是取决于竞争力；竞争力是由技术、知识以及属性组成的。 应用招聘、培训职员时，注意商务、行为比技术更为重要,理论来源: Gartner EXP Report “”Evolving Competencies for IS Lite ”,架构及搜索资源,框架16- IS Lite,含义常规IS在过去为三种宏观流程负责：在使用IT时驱动创新、调节IS及商业策略；通过应用开发及系统整合支持业务变革；供应及支持基础构架。IS Lite 的发展趋势则是：第二个及第三
14、个流程的大部分被分别嵌入到业务以及外包给供应商，五个关键角色则必须保留在IS Lite中。,理论来源: Gartner EXP Report “” IS Lite: The Future ”,驱动创新,提供变革,支持基建,供应方,需求方,常规 IS,IS Lite,供应方,需求方,外包给外部供应商,嵌入到业务中,1,2,3,4,5,IS Lite 五个重要角色1、 IT领导力2、架构开发3、业务拓展4、技术优势5、供应商管理,应用外包IS行为以及计划未来的人力资源要求,架构及搜索资源,框架17- 重组的选择,含义变革范围可窄可宽，变革时间也可长可短。这引出了变革的四种方法，称为四种选择。他们与
15、环境的配合极为重要。 应用分析计划变革的影响，比如合并或分拆的结果等。,理论来源: Cap Gemini ” Ernst & Young ”,架构及搜索资源,框架18- 影子组织,含义组织有两种不同的结构：正式组织以及影子组织。影子组织由5%的具有影响力的职员所组成。这些影响力分为三组：管理层影响者能够推动变革，关键影响者能够阻止变革，当地方影响者能够加速或放缓变革。 应用提供给变革管理者高度聚焦的交流及反馈渠道。,理论来源: N. Farmer, Total Business Design, Gartner EXP/Wentworth report, ”Change in our Times
16、”1990,正式组织决定日常活动和决策,影响者的影子组织决定商业变革程度、范围和速度,架构及搜索资源,框架19- 资源网格,含义当企业关注核心能力时，就开始从外部进行采购。左图反映在购买中的固有的核心竞争优势的联系以及与供应商的关系。 应用确认采购的要求以及战略。,理论来源: Gartner,变革管理,变革管理,框架20- 平衡记分卡,含义平衡计分卡由当前财务指标及其他3个驱动未来财务业绩的指标所组成。这三个指标包括：客户满意度、流程表现以及企业创新进步的能力。 应用通过对普通财务判断的延伸评估投资建议。,理论来源: R. Kaplan and D. Norton. ”The Balanced
17、 Scorecard: Translating Strategy Into Action” Harvard Business School Press, 1996,变革管理,框架21- 盈亏平衡分析,含义分析多久能够实现盈亏平衡。 应用财务分析的商务判断。,理论来源: Generic,变革管理,框架22- 变革治理,含义一个大型的已建立的组织能够吸引变革的程度基于它的资源、过程、价值及文化。变革的治理应该因地制宜。只影响资源及过程的变革则适用现存的管理架构策略；影响价值和文化的变革适用剥离策略。 应用计划变革管理项目。,理论来源: C. Christensen and M. Overdorf,
18、 Harvard Business Review, March-April 2000, adapted by Gartner,变革管理,框架23- 渠道冲突策略,含义在电子商务世界中公司应该采用其中一种策略处理与中介的关系。 应用计划电子商务模型。,理论来源: Gartner,先包抄再消灭,尊重,消灭,爱,中介价值,中介力量,高,低,低,高,变革管理,框架24- 电子商务转型的四个阶段,含义电子商务转型模型分为四阶段。每个连续的阶段需要更多的资源，但同时也在生产力、沟通、日常工作的成本控制等方面产生更多的价值。,理论来源: Gartner,不断增加的商业价值,不断增加的成本及组织影响力,阶段1
19、,阶段2,阶段3,阶段4,存在占据,交易渠道开发,相互作用渠道探索,转型渠道探索,特征 市场营销信息 宣传册,新增的特征通过内部网的员工生产力采购及人力资源应用程序 个性化基本搜索链接站点,新增的特征电子商务 与现存的系统及流程整合沟通交流客户自助服务,新增的特征优化电子商务模型 大规模定制业务流程再造优化供应链 客户关系管理 行业细分电子流程模型 先进个性化,应用电子商务发展策略。,变革管理,框架25- 知识转移模型,含义知识从模糊到清晰，然后又回到模糊。它通过四个阶段进行转移及塑造:社会化、外部化、组合及内部化。每个阶段需要不同的转移机制。 应用挖掘商业社会中的个人知识资产以及建立知识数据
20、库。,理论来源: I.Nonka, “Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization” Sage, 2001, adapted by Gartner,变革管理,框架26- 心态差异,含义商务与IT人员用不同的方法系考问题。商务人员习惯于用直觉想法进行判断，往往先问“我信任吗”，然后问“我明白吗”.，按照图中顺时针方向；IT人员则习惯于分析证实的思路，思考的顺序如逆时针所示。 应用IT人员同商务人员交流时，应考虑双方的思维模式差异。,理论来源: Gartner EXP Wentworth report ”Boar
21、ds Are From Mars, IT is From Venus ” July 1998,变革管理,框架27- 项目管理风险,含义一个项目的风险与该项目的类型以及项目管理者的能力紧密相关。左图勾勒出了项目的四种类型以及三种管理水平。由此组成了六种风险水平。 应用选择项目经理。,理论来源: Cranfield IT Institute / Gartner EXP Wentworth Research ” Project Management ” 1998,变革管理,框架28- S型曲线,含义S型曲线画出了为了提高产品或流程所花费的努力与基于业绩表现的投资回报之间的关系。S型曲线是以一对出现的
22、，一个新的发展延续着目前的发展状况，他们之间是不连续的。 应用在考虑投资时，并不是说投入多少的努力就会有多大的回报。只有在前半段S型曲线中，这句话才成立。,理论来源: R.N. Foster ”Innovation: The Attackers Advantage” Macmillan, 1986, adapted by Gartner,新兴成长成熟老化,技术影响,技术影响,框架29- IT 投资组合的业务目标,含义IT的投资组合可以被分为基础建设的、交易的、信息的、策略的这四部分。每一部分支持不同的管理目标。 应用平衡IT行为及投资的风险与回报。,理论来源: P. Well and M. B
23、roadbent. “Leveraging the New Infrastructure: How Market Leads Capitalize on IT” Harvard Business School Press,1998,技术影响,框架30- 群件选择,含义该两维的框架划定了小组成员在不同时间地点的条件下的沟通交流。软件产品的目标在于提高工作业绩。 应用选择群件方法。,理论来源: R. Johansen “Leading Business Teams” Addison-Wesley Publishing, 1991,技术影响,框架31- 基础构架覆盖范围,含义该图回答了问题：哪一种商
24、业行为能够在各领域层次之间自动平衡。 应用评价当前的基础构架及未来的要求。,理论来源: P.G, W Keen “Shaping the Future: Business Design Through Information Technology” Harvard Business School Press,1991,技术影响,框架32- IT 架构视图,含义四种IT架构建设的观点增加了成本及系统能力，并且带来四种管理目标。 应用计划及判断IT基础构架投资策略。,理论来源: P. Well and M. Broadbent. “Leveraging the New Infrastructure
25、: How Market Leaders Capitalize on IT. ” Harvard Business School Press,1998,技术影响,框架33- IT 架构层,含义IT架构分为3层：单独业务单元、企业IT架构以及公共的信息架构。 应用IT架构计划以及判断。,理论来源: P. Well and M. Broadbent. “Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on IT. ” Harvard Business School Press,1998,例如：,技术影响,框架34-
26、根原因分析,含义根原因分析（也叫错误树分析）用逻辑的方法判断出错的原因。 应用在复杂的环境下分析失败的原因。,理论来源: Generic,技术影响,框架35- 蜘蛛网图,含义蜘蛛网图也叫路径图，展示了几种变量的分值，并用高亮显示相关变量。 应用比较变量的相同与不同。,理论来源: Generic,技术影响,框架36-系统开发螺旋图,含义在系统开发中，于外部获得正确的规范要求是关键的，因为后期纠正系统错误非常昂贵。然而，我们也很难提前决定要求。因此，系统开发应该遵循螺旋式路径，通过一系列的迭代对要求进行修正。 应用系统设计及开发。,理论来源: B. Boehm. “The Spiral Model
27、 of Software Development ”IEEE Computer, May 1988,技术影响,框架37-战略影响力种类,含义公司IT系统环境的四个种类：战略：现存及未来的系统对业务成功均为关键；好转：现存的系统并非关键，未来系统是关键的； 工厂：现存的系统关键，未来系统并非关键的； 支持：现存及未来的系统对业务成功均不是关键； 应用系统设计及开发维护。,理论来源: J. Cash , W. McFarlan and J. Mckenney, “ Corporate information system management: the issues facing senior e
28、xecutives”,现有系统战略影响力,技术影响,框架38-系统审查分析,含义应用可以画在区分商业价值与技术质的网格上； 应用考虑如何开发现存的应用组合。,理论来源: M. Earl, ed, ”Information Management ”Clarendon Press, 1988,商业价值,技术影响,框架39-技术循环,含义技术的更迭发展； 应用预测技术的发展。,理论来源: Gartner,技术影响,框架40-供应商戏法象限,含义戏法现象在两层高标准水平上比较；执行能力以及愿景的完整性。 应用从供应商提供的产品及服务中选择。,理论来源: Gartner,执行能力,愿景的完整性,低,低,高,高,Aspik,Artmos,Orthog,BNA,Incredulity,Xyant,Zephyr,XLox,Rameses,
