1、薪酬管理研讨会中旭股份 肖思太2011年11月,目前薪酬体系设计与管理过程中常出现和典型问题,薪酬管理目标模糊，薪酬战略缺失，付薪理念不明确，薪酬定位不明确缺乏内部公平性和外部竞争性岗位薪酬结构不合理，没有依据不同的岗位特点制定相应的薪酬结构同工不同酬的现象，没有体现岗位价值差异主要以年功、学历等因素决定薪酬水平浮动薪酬没有与绩效考核结果挂钩，实际发放中的平均主义或固定化薪酬缺乏动态管理，长期没有变化，员工没有积极性员工套薪没有较为客观的依据，主要是人力资源部主观判断没有明确的薪酬调整机制（岗位变动调薪、绩效调薪、薪酬增长机制等）缺乏对员工薪酬理念的正确引导地区差异性问题 ,中旭顾问组携手共进
2、、创造价值,目录,薪酬体系设计理念,中旭顾问组携手共进、创造价值,薪酬概念,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,薪酬企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工， 具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。薪酬是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付 出的体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的 相应的回报或答谢。实质上是公平的交换。,4,从战略的角度定义薪酬,薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标
3、和价值观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案，是公司战略和文化的一个组成部分。,￥,狭义的薪酬与广义的薪酬,从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以现金或实物形式支付的劳动回报。,广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。1、经济性报酬指工资、补贴、保险福利、假期等，也称为货币薪酬；2、非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也称为非货币薪酬。,经济性报酬,广 义 薪 酬,薪酬的构成,非经济性报酬,直 接 的,其 他,间 接 的,工 作,企 业,其 他,社会保险商业保险企业年金,有
4、薪假期旅游计划培训住房,有兴趣的挑战性责任感成就感,社会地位个人成长个人价值的实现等,友谊关怀舒适工作环境便利交通,外部薪酬,内部薪酬,非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要职业选择工具和手段。,基本工资激励工资能力工资综合补贴等,7,薪酬的功能,补偿功能补偿脑力与体力支出激励功能薪酬的核心功能调整功能人力资源配置吸引和留住优秀人才改善劳资关系工作分配与评价变革公司的权力结构创造并维持公司的企业文化效益功能人力资源投资功能/增值功能,因此需要进行薪酬体系的设计与管理,薪酬的作用薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期的效益；薪酬对员工的激励
5、作用； 满足需求保障劳动者维持生存和再生产的需要 价值体现薪酬表示对员工的能力努力绩效的认同肯定 行为导向薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激励，将会导致高离职率对企业目标的影响 促进企业机制的高效运行 促进企业经济效益的提高,获得合格人才留住现有员工保证公平性奖励公司所需的行为控制成本符合法律规定减少内部矛盾,中旭顾问组携手共进、创造价值,目录,薪酬体系设计理念,中旭顾问组携手共进、创造价值,薪酬体系设计应遵循如下的基本框架：,战略层面,制度层面,技术层面,科学的薪酬体系设计模型与结构,中旭顾问组携手共进、创造价值,3P付薪理念,岗位评价的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同
6、一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定,在同一职级中薪酬须体现因个人资历、能力不同而产生差异（如：先前的工作经验、 在本岗位工作的时间、 本人所受的教育等）,每个任职者的奖金多少取决于绩效好坏,Pay for Position,Pay for Person,Pay for Performance,为岗位价值付薪,为个人技能付薪,为个人绩效付薪,13,首先，基本工资是,依据资历、能力来确定根据员工资历、能力、在企业的工作年限决定,基本工资,依据职位价值来确定基本工资的多少根据员工从事职位在公司的相对价值来确定,企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬
7、。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。,14,要进行职位价值评估，必须首先进行工作分析,组织与流程,分析公司经营模式与组织架构分析公司主要业务流程及管理流程,工作分析,职位描述,合理性分析,分析职位的主要应负职责分析职位的任职条件,确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法撰写职位说明书,分析职位设置的合理性分析职位描述的合理性,15,然后，在工作分析的基础上，进行职位价值评估,对每个职位进行评估确定每个职位的等级和职级矩阵,明确最有效的职位评估方法确定职位评估组织和程序,明确评估应遵守的基本准则保证评估的客观性和准确性,了解公司的战略和核心竞争力和价值导向,明确公司
8、价值导向,确定职位评估原则,明确职位评估方法,评估职位等级,职位价值评估,职位评估是科学薪酬体系设计的基础。只有经过职位价值评估，不同的职位才能在一起进行比较，才能对薪酬数据进行建模分析。,职位评估是运用系统的程序和方法对职位进行测量、比较、排序，从而确定一个职位在企业的作用影响，客观、准确地反映职位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。,职位价值人的价值职位价值实际贡献,17,其次，激励工资是,18,设计激励工资时，我们要考虑以下五个关键要素,5,要素,19,一般来说，激励工资计划大致可分为三类：,可以促进薪酬和绩效的联系；促进了公司内薪酬的平等分配；依赖设立的工作目
9、标，不会主动改进目标；只会做要求的工作；制定科学公正的绩效体系非常困难；,相对于个人激励计划，工作量要小；能比较有效的促进团队凝聚力；难以区分团队内的个人贡献；,员工能分享到公司的利润；公司的财务处理更加灵活；不能清晰看到自身努力与公司利润间的关系；收入变动幅度加大，不确定性增加；,个人激励计划,部门激励计划,公司激励计划,20,最后，能力工资是,评估员工的工作产出存在一定的局限性； 技术创新的加快，市场竞争的加剧等因素，促使企业重视员工的技能掌握与提升；,为什么要采用能力工资计划？,21,资料5：常见的能力工作计划,阶梯模型计划 必须按级别逐级前进，如： 初级装配技术工：重储金属线、模具分割
10、 1000元/月 中级装配技术工：磨石刨光、金属线加工 1500元/月 高级装配技术工：主要装配、焊接 1800元/月 资深装配技术工：检查、设备校准 2000元/月技能块模型计划适用于统一工作领域内的工作，但技能没有必要按级别去获得，员工可以一次跨越两个或多个级别取得进步；工作点增加模型计划鼓励员工发展技能和学习不同领域内的工作技能；公司必须加以引导，避免员工成为“万金油”，如公司可以引导技术人员关注客户服务技能。,中旭顾问组携手共进、创造价值,影响薪酬战略制定的主要因素有,外部市场环境,企业内部能力,民族文化,组织文化,组织生命周期,权力接受； 个人主义集体主义； 男性主义女性主义； 不确
11、定性/风险 规避；,行业状况; 竞争者分析； 国外需求； 行业发展前景； 劳动力市场； 区域所在地 物价水平,职能能力； 人力资源能力； 财务状况；,传统的等级制度； 扁平化组织结构； 团队导向；,成长期； 成熟期； 衰退期；,薪酬战略,中旭顾问组携手共进、创造价值,目录,薪酬体系设计理念,中旭顾问组携手共进、创造价值,岗位评价目录,岗位评价的定义岗位评价的应用岗位评价流程岗位评价工具介绍岗位评价委员会的职责岗位评价中要注意的问题,中旭顾问组携手共进、创造价值,什么是岗位评价？,岗位评价关注岗位本身，是对岗位价值的比较。,根据岗位说明书对岗位进行系统地、客观地等级评价，从而确定岗位的相对价值评
12、价的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值评价的是岗位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价值评价的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献,中旭顾问组携手共进、创造价值,岗位评价的意义,企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。同时，我们也必须承认，没有绝对的公平。,自我公平性,通过绩效考核的手段来解决,内部公平性,通过外部薪酬调查和公司战略等来解决,外部公平性,通过岗位评价的方法来解决,薪酬公平性,岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相对合理的企业各方都能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益平衡的问题。,中旭顾问组携
13、手共进、创造价值,进行岗位评价的时机,一般情况下，当组织中出现下列问题时需要做岗位评价：感觉到失去内在的组织平衡时一段时期的迅速发展及大量的新岗位产生以后 组织经历了大范围的工作职能重组时或战略转移时组织在进行收购、合并、重组以后组织进行薪酬体系调整时组织进行绩效考核制度调整时,中旭顾问组携手共进、创造价值,岗位评价的应用,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-1,评价前的岗位等级结构,评价后清晰的岗位等级
14、结构,建立起规范的岗位等级结构,中旭顾问组携手共进、创造价值,资料：岗位评价的结果（案例）,举 例,中旭顾问组携手共进、创造价值,岗位评价流程,阶段5评价结果调整,阶段4实施评价,阶段3评价指导,确定委员会职责、任职资格和组成人员确定组织结构与岗位说明书,熟悉各评价要素的定义及等级划分掌握岗位评价方法了解岗位评价流程,由中旭顾问对评价委员会成员进行培训通过试评价，帮助评价委员会了解评价系统，并进行有针对性的指导,阶段2评价前准备,阶段1成立评价委员会,岗位与评价要素配比评价委员会成员分别对各岗位进行评价汇总评价委员会成员的评价结果,对评价结果进行数据转换形成万通岗位评价矩阵由中旭顾问对结果进行
15、校审提交董事长审批,31,资料：常见的岗位价值评估方法,Hay（海氏），知识技能水平、解决问题能力和风险责任（三要素法）。 Mercer（美世）国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个维度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。HewittAssociates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。WatsonWyatt（华信惠悦）的全球职等系统（GGS）是公司专有的职位
16、评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，评估各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素。中旭 职位评估法，从影响、需解决问题、领导、沟通、知识、工作领域6个因素进行评估。,配对比较法,排序法,因素比较法,分类法,交替排序法,中旭顾问组携手共进、创造价值,目录,薪酬体系设计理念,中旭顾问组携手共进、创造价值,薪酬体系设计的五个基本原则,中旭顾问组携手共进、创造价值,概念说明,带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差
17、额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,中旭顾问组携手共进、创造价值,薪酬 (货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e:,中位值级差,资料：薪酬水平设计常用术语,中旭顾问组携手共进、创造价值,1,200,1,000,800,
18、Grade,1,200,1,000,800,Grade,1,200,1,000,800,Grade,没有重叠每晋升, 增加 50%,RMB,RMB,RMB,资料：重叠度设计,示 例,中旭顾问组携手共进、创造价值,如何确定公司薪酬水平？,中旭顾问组携手共进、创造价值,公司整体薪酬水平的市场定位,考虑因素：公司所处发展阶段、行业竞争地位比较、公司薪酬竞争力要求、公司人工成本控制、公司薪酬策略（领先策略、跟进策略）、是否需分行业进行薪酬政策线的确定、是否需进行不同序列薪酬政策线的确定,中旭顾问组携手共进、创造价值,如何确定薪酬结构？,中旭顾问组携手共进、创造价值,50%,30%,20%,薪酬结构薪酬
19、结构设计,示 例,薪酬结构设计考虑因素：1、所在行业情况2、岗位群落的科学划分3、薪酬等级区分 4、,中旭顾问组携手共进、创造价值,如何确定职级？,中旭顾问组携手共进、创造价值,通过岗位评价评定各岗位在公司内的相对价值,评价后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,汇报关系,岗位价值,岗位评价的作用：采用统一、客观的标准衡量所有岗位，直观表现出岗位重要性强调岗位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间,评价前,职务,示 例,中旭顾问组携手共进、创造价值,示 例,进而确定各岗位在薪酬结构中的等级,中旭顾问组携手共进、创造价值,如何确定薪档？,中旭顾问组携手共进、创造价值
20、,根据能力模型来进行入档,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,8级,中旭顾问组携手共进、创造价值,业绩表现、胜任能力、经验、学历、职称是技能评价的基本因素和评价依据,示 例,中旭顾问组携手共进、创造价值,根据评价的分数，对位进行入档,示 例,中旭顾问组携手共进、创造价值,对位进行入档，即薪档,职级,职档,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,示 例,49,岗位工资,突出岗位对公司发展的作用。岗位工资的确定不是论资排辈或按照官职大小，而是根据该岗位在组织中的作用以及对公司的影
21、响程度综合评价划定等级后做出的。因此“级差”体现的是岗位重要性的差异。突出对工作能力的肯定。个人的工作能力决定某一岗位工资的档次，使员工认识到只要自己努力工作，提高能力就可以获得工资方面的提升。因而“档差”体现的是从事同一岗位工作人员的能力差异，包括工作经验和过往工作结果上的差异。,中旭顾问组携手共进、创造价值,薪酬管理注意点,51,薪酬管理,薪酬管理 企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。,薪酬管理的内容,52,影响薪酬管理的一般因素,工作本身的差别员工从事的工作，在所负责任，工作环境，劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。
22、外在环境因素包括政府政令、经济、社会、公会，劳动市场，团体协商，生活水平等。组织内的因素包括财务能力、预算能力、薪酬政策、企业规模，比较工作价值，竞争力，公平因素。个人因素包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力。,53,薪酬调整,薪酬 调整,薪酬调整中工龄调整应与绩效挂钩，工龄调整最初的设想是，认为工龄增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，逐年等额上升有悖于绩效原则。,54,薪酬管理应注意的问题,确定薪酬应能保证员工的基本生活水平薪酬应有助于提高员工工作积极性注意实际薪酬水平与需求薪酬水平之间的差异不能过分迷信薪酬对员工提高工作绩效的刺激作用(正确评估工资的作用 )是否保证同工同酬，起到安定员工的作用是否有利于员工能力开发,
