1、2015年4月,中小型企业如何解决从战略到执行的问题,什么是战略？为什么战略总以失败而告终？战略执行的障碍战略执行体系总体概念回顾,目录,什么是战略？,战略远景,今天的位置,什么是战略？,战略是组织达成其愿景与使命的途径与方法一系列的目标资源的分配战略具体明确了企业有所为，有所不为,中国许多企业的战略问题不是有没有战略的问题，而是战略的系统性与执行的问题。,为什么战略总以失败告终？,“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志 CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让 . 查兰著,“战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行博斯蒂，拉莉与让. 查兰,近70%的企业有比较清晰的愿景
2、超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研,为什么战略总以失败告终？,为什么90的中小企业不能成功执行战略？,战略执行的障碍,使命我们为什么存在,愿景我们想成为什么,战略我们如何实现愿景与使命,授权/激励 /个人目标我们激励员工达到怎样的目标 ？,战略行动方案我们需要做什么? 把资源用在什么地方？,为什么会存在差距？,战略执行的障碍,95的员工不知道公司的战略是什么,60的企业没有将预算与战略相链接,70的企业没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时,认知障
3、碍,资源障碍,战略执行的障碍,十有九败,使命我们为什么存在,愿景我们想成为什么,战略我们如何实现愿景与使命,授权/激励 /个人目标我们激励员工达到怎样的目标 ？,战略行动方案我们需要做什么? 把资源用在什么地方？,有效的战略执行体系战略目标-指标-目标值-行动方案-反馈提升,战略执行体系,战略执行体系,诸多战略设计不能付诸实施是因为缺乏可操作性的执行系统,战略目标分解,制度体系设计,权责体系再造,绩效考核优化,激励机制落实,反馈与提升,决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标，建立多层次、相协调的战略目标体系纵向：高不可攀的战略目标
4、年度目标部门目标岗位目标 自上而下层层分解，自下而上层层保证横向：战略目标-总体战略-业务战略 不同维度横向展开,战略目标分解,战略愿景目标,短期目标年度/季度/月度目标,部门目标,岗位/人员目标,小组目标,总体战略目标,业务战略目标,战略定位产业成长 资本运营 盈利模式 核心战略,竞争战略 营销战略品牌战略融资战略核心战略,纵向分解,横向分解,战略目标分解,总 体战 略,1,2,4,资本运营战略,盈利模式战略,5,战略目标与定位,产业成长战略,核心能力战略,业 务战 略,1,2,4,融资战略,5,竞争战略,品牌战略,技术战略,营销战略,3,3,战略目标分解,制度体系设计,权责体系再造,绩效考
5、核优化,激励机制落实,反馈与提升,根据目标确定制度流程制度流程设计引导组织结构设计制度体系的核心是战略目标达成的衡量指标体系与目标值体系战略目标的达成需要有相应的衡量指标与目标值： 衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值：是某一个指标的期望值水平“客户维度、财务维度、制度与流程、学习与成长”四个维度进行衡量,战略目标分解,制度体系设计,设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带,为什么,谁,何时,指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值,目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）,怎样,数据
6、来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现,制度体系设计,衡量指标的设定,制度体系设计,权责体系再造,绩效考核优化,激励机制落实,反馈与提升,在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上设计而成解决“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。,战略目标分解,权责体系再造,组织结构与权责体系集权与分权直线与参谋权责流程图,系统篇,权责体系现状分析权责体系的设计目的、原则与思路权责体系方案,方案篇,权责
7、体系运作方案体系权责体系实施原则与建议反馈提升,运作篇,权责体系的设计与实施,权责体系再造,战略目标分解,制度体系设计,权责体系再造,绩效考核优化,激励机制落实,反馈与提升,根据“目标流程岗位职责-岗位细则-工作标准-评价办法”的流程设定绩效考核模式执行力组织绩效模式特征;关注执行过程指标体系均衡强化多向沟通效果调整控制,绩效考核优化,战略目标,组织架构,岗位描述,绩效管理,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新,定义企业运作所需的功能单位和工作关系支持企业的战略目标并随之进行调整决定岗位描述和绩效考核,定义岗位、职责、任职资格、工作标准及评
8、价办法必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新,确定绩效考核指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾、反馈、更新并达成共识,绩效考核优化,找 出 差 距,改 善 绩 效,实现战略目标,监 测 系 统,直接目的,纠 偏 系 统,改善技能态度,实 现 目 标,最终目的,绩效考核的目的,绩效考核优化,绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心问题，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中,从模型上可以看到绩效管理（图中虚框部分）在整个组织体系中的地位和作用。另外，可以看到绩效管理体系包括三个部分：定义绩效，考核绩效和反馈绩效,企
9、业文化,企业战略,职务说明,定义绩效,考核绩效,反馈绩效,员工培训与开发,人力资源政策,绩效薪酬,绩效管理的模型,绩效考核优化,绩效管理流程,工作,输出,岗位职责说明关键绩效指标（KPI）能力指标,评估最终报告薪酬结构薪酬水平,2. 建立绩效指标,3.设定绩效目标,4. 进行绩效评估,5. 确定绩效评估并与薪酬挂钩,1.建立战略目标流程,宏观差距分析确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署绩效合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,理解当前的
10、绩效管理体系根据最佳典范作法确定差距,绩效报告工作计划,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,绩效考核优化,制度流程设计,权责体系再造,绩效考核优化,激励机制落实,反馈与提升,激励机制是绩效模式的保障执行力组织激励机制特征关注结果与成长强调愿景激励与绩效衔接合理激励措施激励机制的五个原则：物质激励和精神激励相结合、正激励和负激励相结合、短期激励和长期激励相结合、绩效原则、公平原则,战略目标分解,激励机制落实,精神激励,薪酬激励,荣誉激励,工作激励,诱导因素集合,行为导向制度,行为幅度制度,行为时空制度,行为归化制度,制度导向,助长作用,致弱作用,战略目标,作用,激励达成,激励机制落实,制度体系设计,权责体系再造,绩效考核优化,激励机制落实,反馈与提升,通过不断地反馈、总结、分析，对系统进行改进和完善，推动战略管理系统的不断提升 定期的战略回顾制度 绩效分析会议 PDCA循环,战略目标分解,反馈与提升,P,C,D,A,P,C,D,A,原有水平,新的水平,PDCA循环是一个爬楼梯式的循环，每转动一周，管理水平就提升一步,反馈与提升,公司,体系,部门,衡量指标行动方案,绩效考核,权责体系,战略目标,反馈提升,虚,实,实,战略落地,驱动绩效,P,D,C,A,岗位,总体概念回顾,谢 谢！,
