1、,联想战略实施路径,（1）.起步阶段（1984年-1988年）,（2）.国际化战略阶段（1988年-1994年）,（3）.一体化战略阶段（1994年-1999年）,（4）.多元化战略阶段（1999年-2003年）,（5）.战略并购阶段（2004年至今）,联想集团战略变化轨迹,（1）.起步阶段（1984年-1988年）这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。（2）.国际化战略阶段（1988年-1994年）这个阶段的主要战略是：“瞎子背瘸子”的产业发展策略； “田忌赛马”的研究开发策略； “茅台与二锅头”的
2、产品经营策略。（3）.一体化战略阶段（1994年-1999年）这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。,联想战略变动轨迹,（4）.多元化战略阶段（1999年-2003年）这个阶段的主要战略是：在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发扬；以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。（5）.战略并购阶段（2004年至今）2004年底联想集团
3、实施跨国并购美国IBM PC 业务战略,这次跨国并购战略的绩效与风险,可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。,联想战略变动轨迹,2001年4月20日，在新世纪第一次誓师大会上，联想集团公司总裁杨元庆郑重宣布，从2000年9月份开始酝酿的联想新世纪第一个三年规划出台。根据这一规划，今后联想将以因特网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类客户和商务类客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。要在中国走IBM的发展之路为企业提供从IT咨询、IT架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案。与之前不同，今后的联想将既能提供产品，又能提供
4、增值服务。同时，为配合这一战略的实施，联想对自身组织架构再次进行改革和调整。在原有以产品线划分的事业部体制之上，联想划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造等六大业务群组，以满足不同客户的需求。通过这些业务，联想希望实现年营业额增长50%的目标，2001财年达到280亿元，2003财年达到600亿元。,联想的多元化战略,联想的多元化战略,（一）转型依据多样性战略的优势是指企业进入与现有价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，分享共同的销售力量，使
5、用相和同样的的销售机构，使用相和同样的批发商或者零售商，共同使用一个知名商标，分享合并相似价值链活动以减低成本。 企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险 现有产品和服务的盈利能力下降，企业需要寻找新的利润增长点来支持公司的赢利能力，实现联想盈利来源的多样化联想现有产品和服务的盈利能力下降，迫切需要新的利润增长点来支持公司的赢利能力。实现联想盈利来源的多样化联想将全面完成联想自有IT系统的建设；实现完整的IT端到端解决方案；实现高效、低成本地支持业务运营及变革，提升联想核心竞争力。,联想的多元化战略,（二）宏观环境分析（1）政治环境 传统企业越来越依赖IT系
6、统，必须实现联想盈利来源的多样化。中国政府良好的政策环境极大的促进了中国IT行业持 续快速的发展，为联想的发展提供了机遇。2000年，发布鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策，2002年，实施振兴软件产业行动纲要。2003年的政府采购法为联想稳步发展提供政策支持。党的“十六大”制定“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略，对于促进中国IT市场的发展均起到了巨大的推动作用。2001年中国加入世界贸易组织,联想的多元化战略,（2）经济环境 2000年我国国内生产总值为89404亿元,比上年增长8.0,增速加快0.9个百分点。情况表明,去年我国国民经济已经克服了亚洲金融危机带来的困难,
7、扭转了近两年来经济增长连续下滑,出现了走向良性循环的重要转机，经济局势呈现良好的发展态势，经济增长率提高，为联想公司进一步发展提供了良好的发展环境。,（3）社会环境信息化时代到来，人们对电脑需求增大。城市化步伐加快，人口城镇化比例呈现持续上升趋 势，带动总体消费力的持续上升、城镇化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接 受程度越来越高，带动电脑需求上升。,联想的多元化战略,联想的多元化战略,（4）技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习、模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大企业的国际化进程，收购、兼并国际知名企业活业务部门，直接吸收国际先进技
8、术，使我国现有技术得到长足进步。另外，本土企业对科技研发的逐渐重视，培养科技人才，建立科研机构，使我国技术环境得到提高。联想现有产品和服务的盈利能力下降，迫切需要新的利润增长点来支持公司的赢利能力。实现联想盈利来源的多样化。但联想推行多元化以来，联想集团的发展一直不尽如人意，与公司预算差距甚大。,（三）联想的产业环境分析行业特点 1、专业性强：IT产品专业性很强，更新换代快、降价快，对人员要求很高，但IT行业人员流动快，经验不能积累、客户无法沉淀，新人很难快速入门； 2、超低利润：IT行业早已进入微利时代，电脑城多、大卖场多，进入门槛低，竞争异常激烈；只有通过规模化经营才能生存，对物流、资金流
9、、信息流要求很高；3、经营业务多样性：IT公司有零售业务、分销业务和行业客户销售，有欠款销售、赊销和代销，有品牌代理又有DIY装机，既销售产品又要维修服务。 这些给管理带来非常大的难度。如何建立系统的体系，只有做成可复制才能规模化经营；,4、经营分散性：IT行业大多为公司加多个门店的模式，门店分布在各个电脑城、大卖场，有些还跨区域连锁经营，且各连锁门店的业务都是多样性的，这对管理提出更高要求；5、政府采购：IT行业是第一个实行政府协议采购的行业，这个行业的潜规则要求我们既要做好客户关系、提升客户忠诚度，更要加强上游合作关系和商机报备等游戏规则；6、 售后服务：IT行业也是第一个实行国家三包服务
10、的行业，这个行业最特殊的是既有软件服务又有硬件服务，而且很难区分，服务周期又很长，服务价值客户不认可，还有返修管理也相当复杂，客户满意度很难提高。,潜在进入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。 可能的进入者：首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。再次就是自主创业进入中国PC市场,进入者的进入方式：新产品的出现，建立一
11、个新的品牌。PC行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。潜在进入者的进入障碍：1.规模经济：PC市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。2.产品差异壁垒：PC市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州。进入者难以通过改变偏好来占有市场。,3.资金需求壁垒：PC行业对资金的需求大，其进入障碍高。R&D研发所需资金；广告和促销的大量投资 4.顾客转换成本：中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。 5.专利和专有技术：这是所有高科技产业的壁垒，PC行业也不例外。这个壁垒限制了绝大多数的进入者。,
12、替代品的威胁随着智能手机和平板电脑逐渐蚕食PC销量，加之上网本后继无人，PC销量增长将会进一步放缓。 1.智能手机比尔 盖茨创立的微软，引领了桌面互联网时代，而移动终端尤其是智能手机的普及，则加速了移动互联网时代的到来，在移动互联网渗透加速的情况下，桌面互联网时代的载体电脑的优势正在减弱。不可否认，移动互联网时代的到来为智能手机市场规模的扩大提供了前所未有的机会，且智能手机也拥有一定的取代PC论调的优势和资本。 2.平板电脑平板电脑是一款无须翻盖、无键盘，小巧到足以放进女士的手袋，但功能却和传统PC一样完整，它除拥有传统笔记本全部功能外，还支持手写、语音输入，移动性与便携性都更胜一筹，可以说，
13、平板电脑就是下一代移动商务PC的代表。,供应商讨价还价能力 1.供应商所处行业：PC是复杂精密的仪器，主要配件有CPU，显示器，主板，硬盘。CPU的主要供应商只有两家，AMD与英特尔。CPU市场易形成垄断局面，采购商处于不利地位。显示器的主要供应商有美格、飞利浦、爱国者、三星等品牌，国内品牌也开始兴起，竞争局面对于pc厂商较为有利。主板的供应商有英特尔、技嘉、微星、浩鑫等，联想拥有自主品牌（供应商权力并不大）零部件供应商2、供应行业有比较稳固的市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，议价能力低。 软件供应商 供应方的产品具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者
14、很难找到与供方企业产品相竞争的替代品。,3.联想与供应商（采用供应商协同保持供应链竞争力）在协同方面，首先是让供应商做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，其次在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。 此外，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进。联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。,购买者讨
15、价还价能力 经销商 有较强的讨价还价能力 政府 购买数量多（购买者的总数较少，而购买者的购买量较大） 终端消费者 有较低的讨价还价能力1、顾客并没有集中性-联想销售点遍布全国，甚至海外。2、差异性在顾客选择中的比重-早在1988年，联想注重品牌文化的培养，并且拥有了忠实的客户。3、产品质量的重要性-顾客看重产品质量，但处在更新换代频繁的信息技术时代，难以做出准确的预期，有利于联想根据不同客户的需求做出不同的定位。4、顾客对于市场信息掌握程度不高-pc市场处于高速发展阶段，虽然竞争激烈，但是消费者并不具备足够条件掌握充分的信息。,从2001年开始，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，
16、从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。 （1）互联网 由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年达到1600万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不断下调，也让联想看好互联网的发展潜力，并做出以下的收购行动（1） 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40%的股权。（2）2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。 （3）2001年6月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365网站。,联想的多元化战略,（2）IT业务 中国市场的IT业务发展潜力也非
17、常惊人。2000年的市场总值为8.4亿美元，著名IT研究公司Gartner预测，到2007年，中国的IT服务市场将有270亿美元之大。中国的IT服务市场在短短7年间会有超过30倍的增长，其发展潜力也吸引了联想的投资。 联想自2002年开始发展IT业务，并做出以下投资（1）2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。（2）2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。（3）2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。,（ 3）手机业务 2001年的中国手机市场有1.5亿以上的移动电话用户，而手机销量是4655万部。中国的手机普及率虽然只有11.2%，比一
18、般发达国家的30%远远落后，但联想亦看中手机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司,联想多元化战略的失败,综观以上三个多元化的领域，可见每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，其营业额没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失败？ （1）互联网业务：进退失据 2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企
19、业进入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。 在联想实施其三年计划期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时做出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。 联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成进不锐，守不稳的局面，令联想陷入进退失据的处境,联想多元化的第二个失败原因是目光短浅，这主要表现在联想的IT服务方面。联想在2001年首次涉足IT业务，联想与华凌签订了300
20、万元人民币合约为其发展ERP系统。当时市场对此反应十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想开始进军IT服务业。联想自2002年进军IT服务后，该新业务范围一直亏损， 2002年录得6140.5万元人民币亏损，2003年亦亏损了5800.9万元人民币。而在2004年，仅上半年度便亏损了4040万元人民币。服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。,（2）IT业务：目光短浅,联想的多元化业务的整体盈利表现让人失望，但撇除整体，单看个别业务，便可发现联想多元化的业务中仍然有比较可取的领域
21、。其实，联想的手机业务可算做得比较平稳。首先，手机及计算机的销售模式比较相近。联想大可利用本身完善的销售网售卖手机，在销售渠道上与PC业务达到协同效果，增加手机在市场上的销售覆盖面。再加上联想于PC积累的物流管理经验同样可应用于手机业务上，使手机由运送到出售一开始已经有了一个很大的优势。其次，随着3G的发展及普及，融合数据及话音等高端技术将是手机未来发展的大方向，作为国内及亚洲的计算机巨人，联想在这方面的技术上有着相关应用的优势。当然，目前联想的手机业务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的发展。,（3）手机业务：前途未卜,(四)联想多元化战略战略评价,联想集团为了培养出新的利润支柱,摆脱“
22、只会做PC”的尴尬,实行了多元化战略，制定了包括手机软件业务在内的多个领域，但被寄予厚望的手机业务却由于经营不善，成本过高等因素而发展的不尽人意，导致相应的手机软件业务也未能取得惊人的成果。面对这一困境，联想认真分析了多元化战略实施中的问题，对自身进行了一次深刻的剖析后发现了在多元化战略实施中的一个重大失误，那就是由于对于自身能力、市场误判和盲目乐观,使得联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。一时间竞争无处不在、无处不强,每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈,而联想的身子骨并不够坚硬,根本经不起处处树敌、处处受制折腾,其失利是否是必然的。,2004年，联想公司正式由“Leg
23、end”更名为“Lenovo”。联想之所以换标，是为国际化做准备，“legend”在海外许多地区已经被注册，因而更换新的商标显示了联想国际化的决心。 2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会全球合作伙伴，开始借助奥运会的广泛影响来实现Lenovo品牌影响的国际化。,当时联想确立的国际化初步目标是：7年后海外市场收入占总收入的20%以上。这一战略反映了联想CEO（首席执行官）杨元庆一心要超越PC的远大志向。在杨元庆看来，PC市场的利润率远不足以支撑联想成为一家世界一流企业的愿景。 但是，在联想把康柏、AST等劲敌成功挤出中国之后，戴尔在全球范围内的
24、发展却势不可挡。2002年，戴尔在亚洲市场的收入已经超过联想的全年营业额；2003年，联想的国内市场份额由近30%下滑至21.3%，戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。联想面临空前危机，能否保住中国市场的份额立即变成了远比多元化、服务、技术等更重要而紧迫的现实问题。,应对措施 （1）先学会二元化，再学会多元化。专注于核心业务和重点发展业务,保证资源投入与业务重点相匹配,简单地说就是“专注”。 联想对原有业务进行了细致划分,第一类是核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务由副总裁吕岩领军;第二类
25、是要重点发展的业务,主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源,这类业务的正式名称叫做“移动通信业务群”,由副总裁刘志军领导;联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展,这类业务的正式名称叫做“IT服务业务群”,由副总裁俞兵统率。 联想高层强调,专注并不意味着联想将停止业务拓展、停止多元化，恰恰相反,这正是为了更好地更稳步地实施多元化。联想将把有限的资源投入在最能协同其现有竞争力的新业务上。不贪大求全,先学会二元化,再学多元化。要在业务拓展的
26、同时学会怎样把现有的竞争力移植到新业务上,怎样建立新业务所必需而我们又暂时不具有的新的竞争能力。,（2）针对市场环境的迅速变化,建立更具客户导向的营销模式和组织架构。 营销模式上,将针对不同客户的特点采用混合营销模式。在优化现有的渠道分销模式、帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力基础上,通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。这一方面将使 10 客户覆盖得更加全面,另一方面,对不同类型的客户,希望能找到服务最好、但成本最低的营销模式,以更全面的客户模式应对竞争,应对市场变化。优化后的渠道模式对于零售客户和中小企业客户有它不可替代的优势,覆盖广,成本低;而通过客
27、户营销模式加强在联想过去的弱势领域的竞争力,将会极大提高联想品牌整体的竞争力。狙击了竞争对手,也是从侧面策应了渠道模式的市场地位,这是一个总战局。 组织结构上,统一了中央市场平台,进一步研究、识别细分客户的需求,指导整体市场工作;同时将区域管理及指挥前移,把原来的7个大区进一步细分为18个分区,使营销更贴近客户,深耕细作区域市场;另外,还把核心业务统一到了一个业务群(信息产品业务群,由副总裁吕岩领军),使资源更集中,效率更高。,（3）进一步提升公司整体运营效率。 首先是短链经营,减少环节,以更加贴近客户的方式,更快响应市场需求。18个分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权;将减少渠道中的产品周转次数,力争一次就使得产品到达客户;将清晰并简化所有业务模式的内部流程,确保沟通成本最优。 其次是对业务的分类管理,从而大幅度降低业务对财务资源和管理资源的需求,以降低直接和间接的管理成本,提升盈利水平。,小组成员：刘梅云、王亚娜、薛灿灿、吴梅月、刘洋、郑文强、王勤学、刘源虎、吴建、郝少川,
