1、中海油 班组长管理方法与工具,班组长：基层管理者,管理者最重要的责任：就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越。领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！,急事，慢慢的说 大事，清楚的说 小事，幽默的说 没把握的事，谨慎的说 做不到的事，别乱说 没发生的事，不要胡说 伤害人的事，不能说,班组长常用的管理工具与方法,主要内容,目标管理工具 PDCA模型工具 问题分析工具：鱼刺图分析法 OJT班组长有效培训下属的工具 班组5S 目视管理与看板管理,班组长工作的困惑,上面千条线，下面一根针,管理工具,班组长心目中的员工,一、目标管理工具,目标管理在企业
2、中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。,目标管理过程图示,目标管理,安排日常工作 以目标管理方式安排工作，完善考核 应对上面千条线，下面一根针 部分班组长亲力亲为， 虽然很辛苦， 但作为管理者并不称职。,目标成果的评价,1评定“达到程度”。 2评定“复杂困难程度”。 3评定“努力程度”。 4规定三个评价要素在目标项内的比重，作出单项目标的初步评定。 5对达标过程中出现的非本人责任和努力所能排除的不利条件，酌情采用一定的修正值进行修正，得出各单项目标评定值。 6将各单项目标
3、评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单项目标的比重值，然后加总，便得出该个人的目标成果综合评定值，然后按A、B、C三等，评定目标成果的等级。,目标成果评价要素比重参考表,目标成果评价综合因素表,课堂练习,以下是某班组长2010年1月份的工作： 抓好班组生产、安全、设备、工艺等管理 杜绝“违章指挥、违章操作、违反劳动纪律” 问题：你们在进行以上工作的时候会进行人员分工吗？ 角色：班组长,输油泵房星级岗位考核标准,1、上岗人员佩带上岗证、携带安全承诺书，特种作业人员须持有特种作业许可证（达不到扣1分） 2、每周组织一次安全活动，内容充实，记录工整。（达不到扣1分） 3、根据安全规定安排组织应急
4、预案演练，并认真进行记录。（达不到扣1分） 4、上墙图表齐全有效，岗位资料齐全，填写规范。（达不到扣0.5分） 5、按规定配备消防器材、绝缘工具、防爆工具，并定期检验，做到表面清洁，摆放整齐。（达不到扣1分） 6、照明灯具、操作开关、电气设备等符合防爆要求。（达不到扣1分） 7、按规定配备可燃气体报警器，定期检验，齐全完好。（达不到扣1分） 8、设备、设施安全附件完好，接地装置完好。（达不到扣1分） 问题:如何进行工作分解？,二、PDCA模型工具,PDCA最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来 由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式
5、，所以又称为“戴明环”。,我们经常觉得自己很累、很累、也很忙 闲来思索却发现一切都是茫然的 盲目的工作会带来空虚不自信找不准自己的定位前途在哪里？,茫？,盲？,忙？,忙、茫、盲,这一切，都是因为我们,我们究竟该如何有效率和有效果的工作。 今天的课程首先介绍班组长的一个管理工具-PDCA 它基本上可以解决这些困惑,行动没有目标性 行动没有计划性 得过且过 不思进取,1、PPlan 计划,凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢。计划包含指标：5W1H计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报等。计划的周密程度决定成果。,5W1H思考模式,WHAT,WHY,WHEN,WHERE,WHO,
6、HOW,目的,原因,何时,地点,人员,方法,做什么？ 能不能 不去做？,为什么 需要做？,何时做？ 为什么这个时候做,何处做？为什么要在该处做,何人做？为什么要该人做,如何做？有没有其他方法做,2、DDO 执行,1、按计划做事，心里有数。2、分工合作，共同达成目标。,3、CCheck 检查/检讨,依据目标规划每个环节的指标要求 按要求检查 检讨行动的得失,体验进步的快乐 对不足进行改善性的规划 从这里开始，又一个PDCA循环开始了！,4、AAction改善/改进,对不足的展开改善活动 对检讨中发现仍有优秀方法的要采用 好上加好就是改进,PDCA循环管理模式理念,做一件工作首先以计划开始，不是盲
7、目的，而是有备而战 再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零 我们按指定的方案或按要求做事做了又怎么样？做得好否需要检查 检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案,职业生涯管理的重点就是让自己每一步成长的脚印都是踏实地并有收获; PDCA循环管理模式，使自己在不断改进的基础上获得全方位能力提升，并形成经验价值链。,个人成长的道路上，你不必过于担心结果最终怎样，关键还在于你是否走好了每一步。,小贴士,PDCA管理模式中每一个环节都是最重要的,对每一个环节的理解上，存在侧重点不同,特,别,提,醒,P：什么才是最好的方法？要考虑：可行性、可操作性、成本 D：行动个案除非技术性操作流程才有严格的步骤，
8、而大多数情况下，执行中并无套路可言 C：检查是对结果的验证，不能立即举起“棒子”检查是促进式，而非现场管理 A：并非做到了就没事，好上要加好的心态才是控制成本减少浪费的关键,对每一个环节的理解上，存在侧重点不同,PDCA循环管理模式只是一种过程控制的方法。 班组之目标达成离不开PDCA任何一个环节。 不要以为PDCA循环是一个个单独的运作,恰好它们之间是互相关联与渗透，任何一个阶段也可能就是一个循环的开始。,综述,三、问题分析工具鱼刺图分析法,鱼刺图因果分析法是企业经营管理，特别是质量管理的利器，应用极其广泛。鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。 鱼刺图是一种发现问题“
9、根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。,鱼刺图分析法,鱼刺图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来,问题,R1,r1.1,r1.2,r1.3,R2,r2.1,r2.2,r2.3,R3,r3.1,r3.2,r3.3,R4,r4.1,r4.2,r4.3,鱼刺图的分类,A、整理问题型鱼刺图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼刺图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写） C、对策型鱼刺图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）,鱼刺
10、图制作方法,制作鱼刺图分两个步骤： 分析问题原因/结构 绘制鱼刺图。 分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素） C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系 D、分析选取重要因素 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。,鱼刺图制作方法,鱼刺图绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行,案例分析,他的脚为什么会被砸请各小组讨论后用鱼刺图来分析小曹的脚为什么
11、会被砸？ 提示：原因型鱼刺图 根据案例中的解决措施再请各小组画出对策型鱼刺图。,四、OJT班组长有效培训下属的工具,OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。 所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。,OJT作用和注意点,作用： 提升工作绩效 分担工作 提升单位向心力 便于工作调度 注意点1、由基础到应用； 2、从简单到复杂； 3、让其动手看看； 4、让其积极地提问； 5、不停地关心、鼓励；,班
12、组长太忙?,忙就是培育的时机,我们常落入的恶性循环,冰山理论,OJT与OFF-JT的训练目标比较,案 例,李安是热媒炉班的班长，日前班里人员王明跳槽，据站长告知，王明在辞职时反应在热媒炉班没有学到东西，所以李班长下定决心要好好培育今天来报到的新进人员王石，他把王石找来，告诉他，身为热媒炉班的职工，应该懂得热媒炉岗位的操作流程，并会处理运行中碰到的问题，只要他努力学，他将会好好的培育他，如果有不懂的地方也可以请教资深的刘华及张友，他并把这几位资深人员找来再特别交待一番。,案 例,时间一转眼已过了三个月，王石的工作能力始终不能进入状况，李班长好几次想找他谈，但因临时的协调会只好作罢，他也主动拿了许
13、多相关的资料给王石阅读，但是似乎起不了作用。 在参加站队组织的正式录用考核中，王石没有通过考核。看到这样的结果，李班长实在搞不懂为什么面试时一副聪明样的王石，会通不过考核。 讨论：李安班长错在哪里？你们在工作中是怎样培训新人的？,新人培训制度,指派优秀员工担当新人的师傅 生活 :适应公司环境 工作 :适应工作内容 关心频率 前一周: 每天一次 前一月: 每周一次 前三月: 每月一次,讨论问题,对于新进入的大学生，如果排到你的班组实习，你怎么办？ 当普通工人用。 听之任之，不管他。 。,培训的技巧,我说给你听 我做给你看 你说给我听 你做给我看,案 例 讨 论,王姐转岗记结合OJT相关知识，你认
14、为班组长小赵哪些方面做得比较好？,五、班组5S,5S起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。,5S管理的真谛,人造环境,环境育人,具体内容,5S是企业管理的基础,企业方针、目标,5S(基石),品质,成本,纳期,服务,技术,管理,Q,C,D,S,T,M,5个S之间的关系,素养 5S,整理 1S,整顿 2S,清扫 3S,清洁 4S,斜坡理论,提升,创新,下滑,安于现状,生产岗位和装置现场5S管理责任制,原文： 3.1 各生产岗位实行值日制度，班长安排当班人员轮值负责生产岗位的5S管理工作，对岗位所属的地面、墙面、操作台、吃饭桌椅、
15、通信设施、信息资料文本、事故柜、防护用品、工器具等物品进行5S管理工作负责，班长将其纳入班组交接班； 3.2 装置现场实行个人或班组区域包干制度，区域由所在装置工区负责划分，承担区域管理责任的个人或班组对现场负责区域的地面卫生、各种胶管、消防器材、机泵卫生等5S管理工作负责。各单位将生产岗位和装置现场5S管理纳入职工、班组每月的绩效考核。,生产岗位,原文：4. 1 操作台操作台台面及操作键盘保持整洁，电脑、岗位记录等物件定置摆放，每班由值日人员进行清洁，操作台上不得摆放茶杯、手机、报纸、饭盒等与生产操作无关的物品，不得在操作台前喝水、吃东西。,续前（一）,原文： 4.2 操作座椅操作座椅应轻拿
16、轻放，摆放整齐，无人坐时应移至操作台下或桌前，不得野蛮使用、人为损坏。 4.3 通信设施固定电话、对讲机保持整洁，摆放整齐，具有本机号码标识；岗位人员的手机应关闭或打振动并放在更衣柜内，不得在距操作台2米内接听手机和接发送短信。,续前（二）,原文： 4.4 信息资料等文本操作指令、操作规程、岗位操作法、操作记录、交接班记录、电话号码本及各类管理文件应保持整洁，不得乱涂乱画、损坏，应整齐摆放在统一配置的文件篮（架）内，查阅后及时放回。,续前（三）,原文： 4.5 地面、墙面保持岗位的地面、墙面整洁，值日人员应及时清理垃圾，交班前应打扫干净，墙面没有蜘蛛网，墙角没有卫生死角。,续前（四）,原文：
17、4.6 防护用品、事故柜安全帽、防护眼镜、耳塞等保持整洁，并在规定位置摆放整齐。事故柜定置摆放，柜体干净无灰尘，柜内物品摆放整齐，完好无损、无缺。 4.7 休息室桌椅、物品柜、微波炉、考勤柜休息室桌椅、物品柜、微波炉、考勤柜等统一定置摆放，桌上茶杯摆放整齐，保持清洁；饭后及时清理干净，桌面没有茶迹、剩饭剩菜等，物品柜内无报纸、杂物。,* * 车 间,改善措施,问题点,杯子类型五彩缤纷，放置随意杯架脏污水桶放置阻碍通行,*,*,统一水杯的规格和类型强化摆放、洁净要求，专人专杯，定位标识 设立点检表，专人管理,*,*,*,5S整改前,5S整改后,*,续前（五）,原文： 4.8 工器具箱 4.8.1
18、 同一区域内工器具箱表面用一种颜色油漆刷漆，正面喷上“工具箱”字样及编号。 4.8.2 工器具箱各层工具摆放原则：上轻下重，同一名称放同一层，量具和工具分开。 4.8.3 工器具箱应做到：开门见数、清洁整齐。,5 装置现场,原文： 5.1 消防箱、灭火炮车。 5.1.1 消防箱、事故柜、灭火炮车放置地点应符合安全作业及生产运行的要求，同时做到：前后、左右、上下（指框架上放置的）对齐。并在地面用红色油漆画出线框或线圈。以消防箱、事故柜、灭火炮车的底座尺寸为标准画出。线条宽度为50 mm。 5.1.2 消防箱应刷红油漆，下面统一用白漆喷上“灭火器材箱，编号用阿拉伯数字，并圈上”。 5.1.3 消防
19、箱内应清洁，箱盖内侧统一印制消防器材检查登记表标签贴上，标签内容应包括：单位、编号、器材名称、数量、器材规格、完好情况、检查日期、检查人等。实物与标签应相符。消防器材的类别及更换期限必须符合公司安监消防部门的要求。,续前（一）,原文： 5.1.4 消防箱内灭火器数量齐全，压力指示在有效区域内，完好无损（不缺拉环、铅封、喷射胶管连接紧密不松动）。 5.1.5 灭火炮车外壳应保持原红色，壳体上方正中统一印制标签贴上。标签内容应包括：编号、器材名称、购置日期、有效期限、责任人。胶管应顺畅盘于手把上，枪头朝下方。 5.1.6非事故状况下不得动用消防器材，不得随意动用高压水枪。,续前（二）,原文： 5.
20、2 胶管、皮带。 5.2.1 胶管、皮带用后必须紧密顺畅按顺时针方向盘紧，管头在最里圈。根据现场情况，每一区域统一放置在阀门左侧或右侧。 5.2.2 根据盘圈直径及位置用红漆画出正方形框，正方形边长为胶管盘圈的最大直径，油漆线条宽度为50mm。,续前（三）,原文： 5.3 自行车、电瓶车。 5.3.1 自行车、电瓶车必须放入车棚或指定地点。自行车、电瓶车不得驶入装置内。 5.3.2 车棚或指定地点必须用油漆画出自行车或电瓶车搁置区，线框统一用一种颜色画出，线条宽度统一为100mm。 5.3.3 摆放时车把朝向一致，车把摆放成一条直线。,续前（四）,原文： 5.4 现场卫生各单位、班组责任区域内
21、装置现场保持清洁，无杂物，督促施工单位做到工完、料净、场地清，排水沟内无废弃物。,续前（五）,原文：5.5 机泵卫生机泵包干到个人，每轮班至少清理一次，保持泵体、电机、基础、压力表及包机牌无积尘和积油，保持润滑油油位、油质正常。,检查方法,原文： 6.1 各单位（部门）负责人对本单位执行此标准情况进行检查和考核。 6.2 人力资源科、HSE、保障分部等单位抽查各单位执行情况并进行考核。,1.小心你的思想,它会改变你的行为; 2.小心你行为,它会改变你的习惯; 3.小心你的习惯,它会改变你的性格; 4.小心你的性格,它会改变你的命运。,共勉,清扫值日表,备注：负责5s区的人员每天进行维护，下班前
22、10分钟开始,办公室5S活动表,六、目视管理与看板管理,利用照片与图形做成标准书 异常警示管理：声音、警示灯 根据管理图展开的工程管理 危险区域标示,不能忽略形式的作用,目视管理的5M,人 员 Manpower 作业员技术水平 作业员工作士气 机 器 Machines 如何正常操作机器 是否有定期保养作业流程 材 料 Materials 物料作业是否能掌握 物料储存是否明确标示,方 法 Methods 督导作业工作方式正确否 作业流程是否标准化 测 量 Measurements 检查制程是否正常运转 品质改善目标是否达成 工安问题是否零失误,管理看板常见形式,目标分解展示板：能使高层领导从日常
23、管理中解脱出来。目标可按：产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。,工具板:根据工具的特点或形状，安置在一块板上容易取用，又可随时方便的放回，可大大方便现场人员，节约工作时间提高工作效率。 设备计划保全日历： 指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。,班组管理现状板：是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休
24、息室的地方。 定期更换板：根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。,区域分担图：也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。 安全无灾害板： 为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。,符号： 执行良好 执行不彻底 未执行 注：1.推行专案活动在计划完成后使用看板管理;2.与奖惩制度挂钩更为有效。,专项管理活动控制看板,谢 谢 各 位！,
