1、,如何做好品质管理,第一章 何为质量,第二章 质量管理是什么,第三章 如何制定质量管理的方针,第六章 品质管理与全员改善,第七章 品质管理与TQM,第十章 品质管理与ZD,第五章 三大控制,第四章 “三按”、“三检”,第八章 品质管理与ISO9001,第九章 品质管理与6Sigma,Transition Page,第一章 何为质量,第一章 何为质量,到底是什么样的产品才是有“品质”的产品,质量（Quality），也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为“质量差”。,第一章 何为质量,1.1
2、 质量的定义是指符合标准,没有“好”的质量，只有符合标准的质量。,第一章 何为质量,1.2 五个误解的解释,五个误解,第一个错误的解释质量是美好的东西。 第二个错误的解释质量是无形的抽象名词，无法评估或测试。 第三个错误的解释质量有经济成本。 第四个错误的解释会造成问题的解释，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的。 第五个错误的解释1%的失误不算什么。,第一章 何为质量,1、质量是由顾客决定的,消费者作主的时代来临了 产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。 因此，制造商的立场与观念： 用“最适质量”取代
3、“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。,质量的要素,质量,满足购买者现在的需求,保障购买者未来的需求,符 合 特 定 的 规 格,功 能 好,使 用 方 便,外 观 良 好 ， 无 明 显 缺 陷,经 久 耐 用 ， 不 易 发 生 故 障,安 全 可 靠,外 在 环 境 影 响 小,为 客 户 设 想 周 到,第一章 何为质量,2、所谓好质量的认知,好的质量 就是符合客户需要 所制造出来的产品服务好质量理所当然好的产品周到的服务,另外附加价值，以运输的服务质量来看 送货时按照约定的时间到达 运货便宜 外包装是否完好等,以多彩涂料为例： 涂料的仿真度是否足够高 单位平米耗
4、量怎样，等等,第一章 何为质量,3、质量在企业中的误区,企业中检验员的事情,第一章 何为质量,4、注意质量可以降低成本,以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由： 不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）； 没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用； 因不良品的减少而又更多生产机会； 同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。,提高质量就是要提高成本,第一章 何为质量,Transition Page,第二章 品质管理是什么,所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；也就是说管理就是管理者为了达到部门的目标，所进行
5、的一切活动。,第二章 品质管理是什么,1、从不稳定的产品质量抓起,不稳定的因素来源于,人员,设备,材料,方法,不稳定,环境,第二章 品质管理是什么,2、品质管理基础标准化,标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则 统一化 通用化 系列化 简便化,第二章 品质管理是什么,3、品质管理基础信息化,数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。,第二章 品质管理是什么,内部质量信息与外部质量信息的处理,客户,销售部,质量部,处理结果,1工序,2工序,3工序,4工序,处理 结果,处理 结果,处理 结果,第二章 品质管理是什么,4、品质管理基础质量教育,持续提高员工质
6、量意识是企业永恒的主题， 让员工第一次做对。,第二章 品质管理是什么,5、品质管理基础质量成本分析,预防成本 鉴定成本 故障成本,第二章 品质管理是什么,6、品质管理基础质量缺陷分析,轻微缺陷 一般缺陷 严重缺陷 致命缺陷,第二章 品质管理是什么,产品质量缺陷严重性分级,第二章 品质管理是什么,7、品质管理基础设备管理,设备优化 设备保养,第二章 品质管理是什么,设备优化,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,第二章 品质管理是什么,设备的日常“三级保养”,一级保养由操作人员负责 二级保养由班组长负责 三级
7、保养由设备管理部门负责,第二章 品质管理是什么,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,第二章 品质管理是什么,一级保养由操作人员负责(中）,工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。,第二章 品质管理
8、是什么,一级保养由操作人员负责(下）,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,第二章 品质管理是什么,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。,第二章 品质管理是什么,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。 做定
9、期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养,第二章 品质管理是什么,Transition Page,第三章 如何制定质量管理方针,1、质量方针 （让大家说一说质量宣言）,第三章 如何制定质量管理的方针,2、质量方针的执行与实施,实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“规则”。,第三章 如何制定质量管理的方针,质量工作 “三不原则”,做到三不政策：不接收不合格品；不制造不合格品；不交付不合格品。,第三章 如何制定质量管理的方针,确保“三不政策”的执行原则,追溯索赔原则 看板原则 员工技能交叉原则,第三章 如何制定质量管理的方针
10、,3、质量目标的制定与实施,制定品质目标，作为交易过程责任追溯的依据。 企业品质目标 部门品质目标 班组品质目标 个人品质目标,第三章 如何制定质量管理的方针,Transition Page,第四章 “三按” “三检”,“三按” “三检”,第四章 “三按” “三检”,1、“三按”,要求员工按工艺、按生产单、按标准操作（上岗前培训及现场指导）； 要求检验员按工艺、按生产单、按标准检验； 要求技术部编制工艺、制定配方、制定标准。,第四章 “三按” “三检”,2、“三检”,员工自主检验 巡回检验 员工之间互检,第四章 “三按” “三检”,Transition Page,第五章 三大控制,1、进料控制
11、与库存品质管理 2、过程控制与SPC 3、终端控制与顾客满意,第五章 三大控制,1、进料控制与库存品质管理,进料控制的5R原则5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。,第五章 三大控制,采购管理的5R原则,5R原则物料管理的5R原则是指 适时、适质、适量、适价、适地 的采购物料。 1、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 2、适质Right Quality购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 3、适量Right Quantity采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。,第五章 三大控制,4、适价原则Right Pri
12、ce用合理的成本取得所需材料。 5、适地Right Place从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。,实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求,第五章 三大控制,库存过大的缺点,库存使资金积压，引起资金周转困难 使积压品增大 难以更换新产品 降低了仓库的有效面积 库存相关人员的增加，库存精度的恶化 库存费用增加,第五章 三大控制,库存过小的缺陷,不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况 由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加 增加了接受订货生产期 增加了延期交货的情况,第五章 三大控制,预防呆料出现过多,要防止呆料过多，各部门都必须履行其物流管理方面的职
13、责 1、设计部门 设计完成后，先经过试制后再决定 是否大批订购材料 加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料 如果可能，设计时尽量使用库房现有的材料 2、销售部门 销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递至计划部门。 加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失去利用价值而变成仓库中的呆料。 顾客的订货应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料 ，尤其是特殊型号和规格的材料造成呆料。,第五章 三大控制,3、供应与物控部门 物控部门对存量加以控制，不要使存量过多。 强化仓储管理，确保账物的一致性。 避免物料的过多
14、采购 4、质量验收部门 要新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。 加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产计划错误而造成备料错误，进而产生呆料。 生产线加强发料，退料的管理。,第五章 三大控制,5、进货验收供应商将物料送到厂后，库管人员和质人员按程序进行验收，并将结果及时通报相关部门。 6、备料准备生产货仓部门和生产部门按照生产计划或生产命令单 进行生产，如果在生产过程中发现重大的材料问题时，应及时通知物控部门及采购部门，以便进行重点跟踪。,企业物质流动要经过供、验、管、产、存、销等多个环节，这决定了企业物流管理必须是各个部门协同工作，任何一
15、个环节控制不力，都可能产生呆料。,第五章 三大控制,2、过程控制与SPC统计过程控制,SPC（Statistical Process Control）随着国内经营环境的改变，消费水准提高，国内各企业全力加强品管，而统计过程控制，更是各企业的焦点。,第五章 三大控制,1、过程品质管理计划的拟定 2、设备点检与仪器校验 3、首件检查 4、操作人员自主检查 5、过程巡回检查 6、品质异常处理 7、检验记录 8、不良统计分析（七大工具应用） 9、不良品的区隔与标示 10、控制图的应用 11、限度样品的应用 12、看板管理的实施,第五章 三大控制,不良统计分析QC新旧七大工具的应用,旧七大工具 一、统计
16、法 二、排列图 三、因果分析图 四、分层法 五、散布图 六、控制图 七、直方图,第五章 三大控制,一、统计法,亦即将多种多样的数据，因应的目的的需要分类成不同的类别。 统计法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，然后加以分门别类的归纳及统计。,第五章 三大控制,范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为414个，其中不良项目依次为：,第五章 三大控制,二、排列图（柏拉图）,在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。,第五章 三大控制,绘制排列图,400,3
17、00,200,100,0,100%,80,60,40,20,不良数,比率,频数 （件）,N=414,累计百分比（%）,破损,变形,刮痕,尺寸,其它,项目,47.1,21.7,15.8,10.9,4.5,第五章 三大控制,范例（2）,沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总和，再将产品用排列图进行分析： 如下：破损不良数=195件产品依次为,第五章 三大控制,破损不良产品统计表,第五章 三大控制,三、因果分析图,所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即以图来表达结果与原因之间关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图） 这个概念是日本品管权威石川馨博
18、士提出的。又可以称为“石川图” 也可以叫树枝图。 是QC小组进行课题攻关的一种方法。,第五章 三大控制,基本造型,机,人,法,环,料,质量问题,第五章 三大控制,四、分层法,将混合的数据分别开来，然后进行比较的图。,ABC,A,B,C,第五章 三大控制,五、散布图,观察二种数据之间关系的图。,.,第五章 三大控制,六、控制图,判断制造过程、数据是否正常的图。,第五章 三大控制,七、直方图,观察数据的分配状况的图,第五章 三大控制,新QC七大手法简要说明,手法 目的 图示,亲和 图法,将语言资料依 其相互之亲和 性关系作图以 说明问题者,关连 图法,以原因 结果的 方式来挖掘问题， 寻求对策,矩
19、阵 图法,将两种或数种的 事项于矩阵图上 表示其关系，进 而找出着眼点,系统 图法,以目的 手段的方 式有系统地展开 寻找方案,第五章 三大控制,箭头 图法,以箭头之方式作 好日程计划表,PDPC 法,在计划时为免发生 不理想之处而事先 考虑补救方法,矩阵数 据解 析法,将矩阵图的行与列 透过主成分分析法求 出其间之关系,第五章 三大控制,3、终端控制与顾客满意,最高主管的决心和承诺 让客户永远“忠诚于我们” 争取品质要求严格的顾客 推行全员“一票否决制”的活动 建立员工满意的企业环境 重视教育训练 建立好的环境品质 永远培育供应商理念,第五章 三大控制,Transition Page,第六章
20、 品质管理和全员改善,1、5S 、6S 与全员改善 2、TPM（全面质量管理）与全员自主改善,第六章 品质管理与全员改善,5S与质量管理的关连图,1S,整理,3S,清扫,4S,清洁,2S,整顿,5S,素养,消除 质量不 稳定 隐患,第一次做对,针对“人”,使每个人养成良好 习惯并遵守规则做事,随时保持 美观干净,将要的物品 划分定位,将不要的 物品清扫掉,区分“要用的” 与“不用的”,针对“地”、“物”,第六章 品质管理与全员改善,6S口诀,只有整理没整顿,物品真难找得到; 只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟; 整理整顿没清扫,物品使用不可靠; 3S之效果怎保证?清洁出来献一招; 标准作业练素养,
21、安全生产最重要; 日积月累勤改善,公司管理水平高.,第六章 品质管理与全员改善,6S推行口号,工作效率想提高,整理整顿先做好. 清扫清洁大家做,安全环境真不错. 培养良好素养,营造团队力量. 全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.,第六章 品质管理与全员改善,2、TPM与全员自主改善,T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：Maintenance（保全） 全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费
22、为零、不良为零的高效率 以及部门、班组自主改善的活动。,第六章 品质管理与全员改善,TPM的目标及期待效果,四大目标： 灾害“零”化 故障“零”化 不良“零”化 浪费“零”化 期待效果： 有形效果 无形效果,第六章 品质管理与全员改善,有形效果,提高品质 降低成本 缩短生产与管理周期 库存量的减少 提高劳动生产率、设备效率 工作浪费的减少 减少市场投诉 减少各类损耗 杜绝安全隐患,无形效果,增强员工的改善意识 提高员工的技能水平 培养积极进取的企业文化,第六章 品质管理与全员改善,Transition Page,第七章 质量管理与TQM,1、了解质量管理之父戴明 2、TQC与TQM,第七章 品
23、质管理与TQM,1、了解质量管理之父戴明 戴明主要思想理念管理十四要点,1、提高产品与服务要有持续不变的目的； 2、采取新观念； 3、停止靠检验来提高质量； 4、废除以最低价竞标的制度； 5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力； 6、建立在职训练制度； 7、建立领导体系； 8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作； 9、训示及目标； 10、破除部门与部门间的屏障； 11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导； 12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍； 13、建立一个有活力的教育与自我提高机制； 14、让公司每个人都致力于转型。,第七章 品质管理与TQM,戴明式公司与一般公司的比较,
24、第七章 品质管理与TQM,PDCA管理循环,计划（Plan) 执行(Do) 检查(Check) 总结(Action),P,A,C,D,P,D,C,A,P,D,D,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,原有水平,新的水平,第七章 品质管理与TQM,PDCA管理循环工作流程,第七章 品质管理与TQM,2、TQC与TQM,TQM（全面质量管理） 是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系 全员、全过程、全企业的质量管理,第七章 品质管理与TQM,质量管理的演变,操作者,班长
25、,检验员,统计,全面,1900,1918,1937,1960,1980,第七章 品质管理与TQM,全面质量管理的主张“一开始就不出错”,工作质量 产品质量 全面提高,设计过程质量管理,制造过程质量管理,辅助过程质量管理,使用过程质量管理,第七章 品质管理与TQM,Transition Page,第八章 质量管理与ISO9001,ISO9001是质量保证体系 ISO9001：1994版的四大益处：系统化、记录化、标准化、合理化 ISO9001：2008版注重过程管理、目标管理、流程管理，搞好品质就是客户满意。,第八章 品质管理与ISO9001,ISO9001品质系统架构图,第八章 品质管理与IS
26、O9001,ISO9001：2008版条文结构,客 户 要 求,客 户 满 意 度,不断改进,5、管理职责,7、过程管理,8、量测、分析、 改进,6、资源管理,产品,输入,输出,良好沟通,第八章 品质管理与ISO9001,Transition Page,第九章 品质管理与6Sigma,Sigma是用来描述一过程参数的平均值的分布或离散程度，“标准偏差”， 6Sigma是“6倍的标准偏差”，在质量上表示每百万坏品率（PPM）少于3.4。 6Sigma表示生产质量的合格率达到99.9997%，而3Sigma则代表93.32%的合格率。,第九章 品质管理与6Sigma,6Sigma是一个标准尺度,第
27、九章 品质管理与6Sigma,6Sigma是一种管理方法,定义 测量 分析 改进 控制,第九章 品质管理与6Sigma,6Sigma是一个目标,1,2,3,6,5,4,2Sigma 以下较差企业的水平,34Sigma 一般企业的水平,6Sigma 世界级企业的目标,第九章 品质管理与6Sigma,6Sigma是一个卓越的管理系统,是一项以客户为关注焦点，以数据为基础，以统计技术为突破口，实施供方、输入、过程、输出、客户的项目来达到最佳效果。,第九章 品质管理与6Sigma,6Sigma是评估方法，更是组织文化,6Sigma质量管理系统的好处多种多样，其富有吸引力之处在于： 减少成本，提高生产力
28、，增加市场份额 为组织中所有人设计绩效目标 提供高质量产品，增减顾客获得的价值 加快改进速度，促进组织内学习和互相学习 更快地执行战略转移，根据市场而转变,第九章 品质管理与6Sigma,Transition Page,第十章 品质管理与ZD,零缺陷管理（Zero Defect Planning）零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的
29、目标。,第十章 品质管理与ZD,1、零缺陷,第一次做对 建立预防系统,第十章 品质管理与ZD,第十章 品质管理与ZD,2、零缺陷的基本原则,零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。,第十章 品质管理与ZD,零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来,无意识差错有以下特点： 1、通常是作业不好造成的， 2、一旦发生无意识差错，用日常经验来看，很难找到理由进行解释或辩解。,无意识差错 来自于内因,无意识差错 来自于外因,第十章 品质管理与ZD,一、内部原因,无意识差错,想起他事情 （注意力不集中）,忽然忘记,按以往经验判断,
30、体力不支,睡眠不足,人,第十章 品质管理与ZD,二、外部原因,无 意 识 差 错,管理,突发的环境，条件变化,现场风格,环境,作业特征,手册不齐,胡乱委托,指示模糊不清,素养教育不足,意见交换不够,操作训练不足,确认不足,错误指示,有人在旁说话,说话,临时接受指示,电话,被人叫,停电,判断多的作业,难以区别的作业,费时的作业,复杂的作业,温度湿度高低,椅子高低,设备乱放置,杂乱配置,场地窄,照明暗、亮,噪音大,震动多,改善意识低,联想贫乏,过紧的日程,不守规定习惯,深夜加班,第十章 品质管理与ZD,零缺陷管理的实施要点,以下是为某个企业实施零缺陷管理的要点：,第十章 品质管理与ZD,第十章 品质管理与ZD,谢谢收看,
