1、薪酬设计之,岗位评价,工作分析,岗位评价,薪酬调查,确定薪酬水平策略,薪酬制度的实施与修订,确定薪酬结构,薪酬设计流程,1、岗位评价的基本概念2、岗位评价的原因3、岗位评价的方法及实施流程,？,课前提问,岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。,岗位评价的基本概念,1、岗位评价是针对组织的岗位，而不是针对从事岗位的人; 2、岗位评价是对企业各岗位的相对价值的衡量过程；,注：,为什么要进行岗位评价？,衡量出岗位间的相对价值，便于比较岗位间价值的
2、高低；奠定等级工资制的基础；为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬；对岗位的深层次了解；,排序法、分类法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强。,因数比较法、评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。,排序法内涵：排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序。,步骤：组建评定小组。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性作出评判，最重要的排列到第一位，最次要的排
3、列到最后一位、其他岗位与已经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和,然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,岗位评价方法（一） 排序法,排序法举例,背景：,某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销售经理、销售专员等职位，请采用排序法进行岗位评价。步骤：1、组建评定小组2、收集评价岗位的岗位信息（如岗位说明书）3、确定评判标准（如责任、技能、知识），对该企业的相关岗位进行排序；4、将经过所有评定人员评定
4、的每个岗位的结果加以汇总（平均序数）。,如选择以管理能力为评定标准：结论：总经理车间主任销售经理HR主管生产主管财务会计销售专员设计师,排序法（续）,局限性：,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。,适用范围：,仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业,岗位评价方法（二） 分类法,分类法内涵: 分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。,步骤：1、收集岗位相关信息。2、建立岗位等级体
5、系，确定岗位等级数量。3、对各岗位等级进行定义和描述。4、建立评估小组。5、将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。6、数据统计计算，求等级的平均值，得出结果。,背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销售经理、销售专员等职位，请采用分类法进行岗位评价。,分类法举例,分类法岗位评价,结论：总经理人资主管=车间主任=销售经理会计销售专员设计师,分类法（续）,局限性：,分类法只做整体评价，难于进行精确评比；主观成分多；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小；,适用范围：,仅适合于小型的
6、，结构简单的企业,因素比较法内涵： 在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。步骤:,1.选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素。2.从全部岗位中选出若干个关键岗位（关键岗位一般10个以上），其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）3.将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。,岗位评价方法（三） 因素比较法,因素比较法（续）4.评定小组对每
7、一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。因素比较法举例,因素比较法（续）,局限性：,开发初期非常复杂而且难度大；成本很高；有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性；,适用范围：,仅适合于特殊岗位多的企业,岗位评价方法（四） 评分法,评分法内涵: 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过汇总，最后得到各个岗位的总点数。,步骤：1、选取通用
8、报酬要素并加以定义；2、对每一种报酬要素的等级界定和权重的划分；4、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；5、根据点数高低将所有被评价职位进行排序；,1、在确定要素时，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素；2、要素一般选在7-8种，不宜过多不宜过少；3、所有岗位必须应用同一套评价要素,注：,要素法举例,背景：某一小型服装公司该公司主要设立了行政管理部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，请采用要素法进行岗位评价。步骤：一、选取岗位评价Factor（要素）并定义。1、知识：完成工作所需要的学历。2、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职位上的人所承担
9、的职责的重要性。3、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验以及职称等。4、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。5、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境,二、选 择 key job （关键岗位）管理类总经理、人力资源主管、财务会计技术类设计师生产类车间主任、生产主管销售类销售部经理、销售专员三、岗位评价要素的等级界定和权重划分。 权重的划分采用经验法，它们的比重分别为知识25%、责任30%、技能30%、努力10%、工作条件5%。,四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 总点值：1000 ，运用算术法分配点值。,五、运用这些评价要素来分析、评价每个职位 被评价职位的评价结果,六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序被评价职位排序,结论： 总经理销售经理人资主管设计师生产主管销售专员车间主任财务会计,建议采用评分法进行岗位评价,注： 表示程度高低,
