1、以人为本 培育合规、和谐、向上的农信文化企业文化可以理解为企业的风气与氛围。企业文化建设,最终将形成企业竞争的“软实力”合规有序的企业管理,健康和谐的工作氛围,进取向上的员工队伍,以及具有自己特色的竞争风格,这些都是不可复制的。植根于员工思想,和谐有序的企业文化就会转化为员工的自觉行动,就能激发员工的潜力和聪明才智,就能使经营管理更加顺畅、充满活力和效率。厦门市农信社从濒临被边缘化到现在步入稳健发展的道路,和积极倡导企业文化是分不开的。2003 年,厦门市联社在改革初期即提出以“严格、规范、谨慎、诚信、创新”为企业精神,并融会贯通到决策、管理、经营运作的每一个过程和环节。当前,厦门市农信社的目
2、标是成立农村商业银行,打造在现代金融企业制度下的社区零售银行,为建设海峡西岸中心城市,为建设社会主义新农村提供优质的金融服务。笔者结合厦门市农信社的实际,谈谈对企业文化建设的看法。合规文化:制度大过人情俗话说,不以规矩,无以成方圆。为了企业的合规发展,全体员工在行动时必须“有章可循” 、 “有法可依” 。作为“集体人”,员工的行为有很强的约束力,规章制度一旦形成,有关人员就必须严格遵守。但规章制度必须成为员工行动中的一种习惯,否则单靠制度的强制性,不能发挥出制度的最大作用。同时,各种规章制度必须以人为本,根据经营发展的实际需要不断改进,这样的规章制度才是有生命力的。公司治理,源头合规。厦门市农
3、信社建立起以社员代表大会、理事会、监事会、高级管理层为基础的组织架构,理事会对大事、要事进行决策,引领全局;高级管理层在理事会授权下开展日常经营管理工作;监事会独立发挥监督作用,“三会一层”制度的落实使“三长”既各自履职又相互制约、和谐相处,形成企业和谐、合规发展的文化源头。不断完善,制度管人。厦门市农信社统一法人以来,修订、制定了 210 多项规章制度,内容涵盖业务信贷、财务会计、稽核审计、安全保卫等经营管理的各环节、各层次和各风险点,稽核审计对制度落实情况的检查周而复始、常抓不懈,并督促整改,形成了以制度管人的良好态势。为进一步查找不足,有效防范风险,适时对各项制度办法“回头看”,提出后评
4、价,提升了制度办法的可操作性。业务发展,质量并重。厦门市农信社坚决贯彻国家宏观调控政策,指导辖内的业务经营;严格落实不良贷款责任人制度,并给予少计提工资等相应处理;不断深化贷款五级分类工作,力求分类准确有效;逐步规范企业评级授信,加强集团客户管理;新业务在深入调研、合规审查的基础上拓展,且及时进行制度规范,确保信贷业务的规范化发展。银监会“三法一指引”颁布后,厦门市农信社成为辖内最早实行贷款新规的金融机构,得到了监管部门的高度肯定。竞聘文化:业绩胜于雄辩人才是决定企业兴衰的关键所在,应通过有序竞争即公开竞聘,致力于营造一个公平、公正、公开的企业文化氛围,在企业内部构建人才施展自己特长、发挥自己
5、优势的平台;在选拔人才的时候,要充分考虑个人的日常工作积累。这既是对人才的尊重,也是企业弘扬正气的重要途径。知人善任,业绩说话。厦门市农信社推行全员竞聘,这已经形成用人的制度和惯例。在竞聘中,不仅包括学历及专业技术职称等硬件认定、竞聘演说和答辩当场打分,还组织民意测评了解民情,更重要的是,将竞聘者的工作业绩、年度考核、工作获奖情况等工作评价作为重要部分进行考量,且分值较重,这就营造了员工提拔不靠突击、不靠找关系,平常扎实苦干才是“硬道理”的工作氛围,也彰显出厦门市联社人才文化的导向、激励和约束作用,体现出人才机制的有效推动力,使得真正德才兼备的人才走上领导岗位。在考核业绩方面,厦门市联社推出信
6、用社等级评定这一“赛马”机制,打破任务观念,所有信用社在同一级别竞争,不同级别享受不同的责、权、利,提供了广阔的发展平台,可谓“天高任鸟飞” 。提供空间,人尽其才。厦门市农信社根据人才的专业优势,科学性、针对性地设置岗位,提供了大展拳脚的舞台,同时通过选拔、确认、提供培训机会、表彰等等方式,为人尽其才提供多种“上升通道”,打造出真心实意爱人才、不拘一格用人才的文化氛围:通过岗位竞聘选拔干部,有 28 名普通员工通过竞聘走上领导岗位;通过专业技术职称认定确定技术人才,目前共有高级职称 6 人、中级职称 134 人;提供高层次的培训机会,每年选拔学员参训 EMBA,高级管理人员以及基层工作者,都有
7、机会参与高端培训,并为辖内员工进行转培训;建立后备干部队伍 17 名,管理人员、科技工作者、基层员工等各层次的人才都能得到自己成长进步的空间;定期表彰先进、树立标兵,每年评定岗位优秀、岗位标兵、 “创新奖”和“执行力强奖”等等,以激发员工赶超先进。创新文化:效果重于形式创新是现代企业文化的精髓,也是企业长盛不衰的法宝。单靠产品的创新,并不能满足企业长期发展的需要,创新不仅是产品上的创新,更在于体制与机制、观念与思路、结构与文化的创新。大到领导班子建设、战略制订,小到细节执行,每一步都离不开创新,应将创新深化、扩展至各个领域,铸就成一种文化,形成战略思想,并融入到所有的工作和行动中去,使企业保持
8、鲜活的生命力,不断向前发展。自上而下,战略创新。厦门市农信社自上而下,以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,推动企业的全面进步。2006 年,随着全市统一法人改革,厦门市联社形成创新机制,鼓励经营管理、业务拓展的各个环节更新观念,加大创新力度,加快发展速度。战略方针上,为了在竞争日益白热化的厦门金融市场分得一杯羹,厦门市联社创新思路,主动融入市委市政府工作部署,将市场定位确定为“服务三农 、社区村居民和中小企业” 。这一市场定位回归了农村信用社“小额、流动、分散”的信贷原则,风险大大降低,也使厦门市联社和地方政府的鱼水之情更加浓厚。经营管理,
9、与时俱进。厦门市农信社不断探索在新形势下引领辖内稳健发展的新办法。在福建农信社系统创新地由理事会直接分管稽核审计,保证了理事会决议的贯彻执行,也为查找薄弱环节、提高执行力水平提供了抓手;制定了对理事、监事的考核办法,以及对理事长、监事长、主任等高级管理人员的绩效评价制度,并年度开展理事长、主任审计,既完善了公司治理,也督促了高级管理人员的履职尽责;推行信用社评级的管理办法,根据存贷款、资产质量、利润、管理水平等对区级社、基层社进行全面考量,根据规模大小、效益好坏、风险高低逐层分级、区别授权、工效挂钩,享受不同的责、权、利,从而以优带全,营造全辖你追我赶的发展氛围和工作环境。业务拓展,主动融入。
10、厦门市农信社以市场为导向,积极寻找信贷着力点。与市委农办共同评定“信用社区”等信用单位 45 个,不仅解决了“农民贷款难、信用社难贷款”的问题,也为营造诚信氛围做出贡献,在厦门首批精神文明城市创建中荣立三等功;成为厦门市政府“金包银”工程项目的首家、独家贷款机构,经济效益、社会效益双丰收;加强与各部门合作,与团市委共同推出“青年创业贷款”,与市妇联携手扶持“农村女能人”,与总商会共建“企贷宝”融资平台,等等。融入地方、主动作为,厦门市联社经济助推器的作用得到增强,自身也得到快速发展。应从五方面提升核心竞争力核心竞争力是银行实现又好又快发展、赢得竞争优势、获得利润的关键因素,提升核心竞争力已成为
11、经营管理者的不懈追求。地处城乡结合部的农信社,是一个“小银行” 。如何科学地把握核心竞争力内涵,更好地提升核心竞争力,推动农村合作金融做大做强是当前一个具有深刻现实意义的课题。业内人士认为,提高此类农信社的核心竞争力,应从六方面着手。一是清晰理解竞争力的涵义。根据自身的区位特点,地处城乡结合部的农信社的核心竞争力,主要指立足于小银行的特色化业务、差异化服务的品牌定位,以灵活的体制机制优势,积极寻求发展方式的创新,极力避开同质化竞争,获得大银行不愿做、做不了、做不好的比较竞争能力。其核心竞争力内涵主要包括:战略定位、发展规划、法人治理、经营模式、科技创新、人力资源、风险防控等方面。二是准确把握战
12、略定位。根据区域位置的不同特点、经营环境的逐步变化,小银行在发展战略定位方面,须应机而动,科学定位。城乡结合部小银行立足“三大定位”坚持“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”三个市场定位,大力拓展三个发展空间,采取巩固农区、发展城郊、渗透城区的发展战略,按照“三点一线”的发展思路,以市区为中心,以农区和郊区为两翼,始终坚持支农本色不变,“以城兴农,以城养农” 。同时“跳出农门”开拓生存发展新空间,以支持民营经济和个体私营经济为突破口,大力支持中小企业、微型企业,拓宽业务和客户新空间,优化金融资源,延伸服务链条,加快融入地方经济。三是适时制定科学发展规划。按照规划先行的指导原则,制定
13、科学的发展规划,为加快发展指引明确的方向。首先是明确可持续发展目标。树立现代金融理念,以市场化、资本化、商业化运作为主导方向,以战略眼光统筹发展全局,制定涵盖中长期发展的科学发展战略规划,厘清实现目标的可行性思路。加快观念更新,转变增长方式,适应经营转型,主动与市场竞争接轨,逐步打造具有较强市场竞争力、富有特色的地方性银行,提供高效金融服务。其次是制定资本运作规划。以进入资本市场为目标,按时间段划分,将发展规划分成加速发展阶段、快速扩张阶段、初步对接资本市场阶段和进入资本市场阶段,按计划、按步骤对每阶段制定详细的工作措施,努力实现预期目标。在条件成熟的前提下,开立异地分支机构、村镇银行,积极参
14、与战略投资。再次是企业文化规划。深度挖掘农信文化的闪光点,创作符合自身特色的文化。对行业形象进行 CIS 设计,加强与地方媒体、政府信息部门合作,不断扩大影响力,提升企业形象,打造具有自身特色的企业文化品牌。四是切实转变经营模式。根据现代金融业的发展要求,推出分层经营、分类指导的全新经营模式。首先是实施分层经营。坚持“前台上移、中台专业、后台集中”的原则,将职能部门进行重新设置,明确公司部、小企业信贷中心和零售部为业务前台。以公司部为业务发展龙头,重点负责大客户存款、贷款拓展和维护工作。小企业贷款的审批和存款的拓展工作由小企业信贷中心负责。零售部重点负责银行卡、理财产品、代理业务、个体经营性贷
15、款审批等零售类业务的拓展工作。通过分层经营,将业务前台作为专营部门,由原来的纯管理型转变为经营管理型,与基层支行共同经营业务。其次是实行分类指导。坚持“特色化业务、差异化服务”的原则,按照区域特点、经济发展状况、客户群体地域分布,把全辖支行分成“三农” 、小企业、零售、专业四大类特色业务支行,并划分不同业务类别和业务范围,制定营销目标和考核办法。各支行根据分类指导的经营模式,围绕自身的特色业务范围,适时转变经营理念和服务观念,拓展各项主打业务。五是创新创优科技产品。首先是创新科技产品为防范风险服务。加大流程软件的开发上线。重点学习改进、完善和开发信贷流程防控系统,使贷款的贷前调查、审批、上报处理等流程在系统软件防控的范围内。完善事后监督系统的运行,通过事后监督系统规范前台综合业务操作。其次是实施科技支撑为业务发展服务。加大产品开发力度,提升业务创新能力,抓好两个资源配置:内部科技人员资源配置。选派人员参加系统开发培训,集中精力搞开发。以零售部为中间业务市场拓展的前台,形成科技开发与业务开拓的有效融合。外部技术资源配置,加强与其他软件开发公司的合作,加强与本地各县法人单位的联合,搭建区域性中间业务开发平台。
