1、4S 店提升 50%销量的秘籍-战略篇提升 50%销售业绩！提升 50%销售业绩！提升 50%销售业绩！对，没有错，你看到的不是标题党，是 2015 年我辅导了 8 个品牌，145 家 4S 店总结出来的电网销运营体系，由于篇幅关系，今天只从战略到策略层面跟大家分享一下体系框架，具体的战术会在后期的文章一一为大家揭晓。 战略层面电网销（行业也有称为：IDCC、DCC 、BDC、网电微等）这 已经不是一个汽车行业的新鲜词了，那些分析其为未来趋势的文字我就不在这里码字了，因为这是已是必然趋势，如果还有 4S 店的同仁参悟不透其重要性，那就只有等着时代变迁来告诉您答案。为什么要将电网销提升到战略层面
2、？我们放眼过去十年的汽车行业发展，4S 店的销售和售后都已经发展到了极致，如果店内的销量想要获得再次提升，在前两者上的基础是很难获得突破的，因为竞争对手都在这么干，此时，您等同于置身一片红海市场，如果您和您的团队够拼，有极小的可能在此战役中突围，但片刻修整之后又即将迎来下一次恶战（价格战），所以找一片蓝海市场才是聪明之举。随着互联网的兴起，客户查询车型配置、价格的信息的行为路径开始从线下向线上大量迁移，这种大规模的迁移就孕育出电网销的渠道优势（获取线索量），聊到这里可能业内精英都会跳出来指着我的鼻子，大呵道：“田老师！电网销三年前就在行业推行，代表品牌-日产早已在这领域领先，何谈渠道优势，你
3、OUT 了”。事实的确如此，但您看的只是表象，而非真相，您从宏观高空俯视，肉眼到地，隔有祥云，而梵天享誉“4S 店实战专家”名号，需下榻入店执行，输出有效提升业绩的方法，在经历了 145 家 4S 店辅导后终探得真相才敢冒天下之大不韪。 真相：其他品牌不详陈述，就拿日产品牌来撕开真相，在我辅导的日产 4S 店中有 80%的店在电网销板块没有得到延伸和良好的发展，均出现良莠不齐之境，原因有二：1.随着 4S 店盈利大环境下滑，人员变动频繁，经历几次换人后，交接逐渐脱节，沦为初始化。2.随着互联网的快速发展，获取线索量的方法，邀约、成交技巧均已过时，与店内当下需求不匹配，带来微数据提升。在大部分经
4、销商都面临同样困境的情况下，解决问题就意味着质的飞跃。所以，针对上述问题，4S 店首先要实现观念上的转变，把电网销提高到整个公司的战略层面，有了指导思想后，就必须有绝对重视度，这种重视度来着于厂家、集团高层、区域、4S 总经理，只有总层面重视，才能让店内每个岗位重视起来，重视才能出成效。策略层面在我当下的认知体系中，战略和战术并不是直接连接贯穿之物，而需要一个调整、过渡的中心，这个中心我定义为策略，也是更接地气的指导思想，它可以随着事态的变化而微度调整，又不至于影响到顶层战略。战略为尊，战术为刃，配以体系性的策略体系，分分钟玩转电网销，而具体的策略体系可以从以下八个方面来建立：一、 运营模式：
5、是电网销部门运营的顶层设计，它的选择决定了后面工作的实施和控制，故店内必须先了解自己店内适用什么样的运营模式，运营模式简而理解为给电网销定切入方向，下面介绍一下 3 种运营模式：1. 一段式名词解释:是电网销部门的雏形，最初行业组建时，由于方向未定，当时的电网销还是以销售新车为主，大部分电网销开始都是放在销售部发展，一段式模式简单，直接由销售经理管理，电网销专员在展厅选拔 1 到 2 名销售顾问兼职网销员、电销员、直销员，电网销开始运营。一段式适用时期：组建电网销部门的起步期（如人员配置不足，技能不熟练，绩效考核不完善的情况下使用）一段式运营特征：适用于新店或小规模的城镇，具体参考数值- a.
6、月销量在 50 台以下，b.新增有效线索量小于 50 条/月/人。（目前一段式的模式几乎很少店内使用，只在一些当地人口不大县级城市还有沿用）一段式发展方向：当新增有效线索量大于 50 条/ 月/人时，建议立即向二段式模式转变，因随着数据量的上升，现有的体制和人员已经无法负荷，不能保证每个线索量都及时跟进成交，如此时不升级店内的模式，则会导致线索量的浪费。2. 二段式名词解释: 二段式在电网销的发展中扮演行走期（过渡期）的角色，此时电网销正式进入独立部门运营。进入二段式后，电网销仍放在销售部，区别只是工作岗位更加细分，构架由电网销主管管理 1 名网销员和 1-2 名直销员。运营二段式初期时，大多
7、数 4S 店会出现人员分工问题（如自店人力物力有限、集团限定人员编制），如果有类似情况的 4S 店，个人建议：电网销主管可由市场经理兼职，网销员必须专职，电销员可由直销员兼职。二段式适用时期：发展期，通过电网销来提升销量和市占率 二段式运营特征：适用于 2-3 年的店，月销 50-80 台，新增有效线索250 条/月/ 人三段式发展方向：当新增有效线索250 条/月/人，视店内情况增加一名电销跟进电话量即可 二、 组织构架：一个公司的整体人员结构，是企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基础，万丈高楼由地起，一切是由根基的稳健决定。1. 常用组织架构电网销部门放在销售部（电网销以新车
8、销售为主，负责电话呼入、呼出、接待等工作）网销员由市场协管（市场部配合进行推广）2. 创新组织构架电网销不再只为销售部服务，而是包含了售后的全业务流程。与市场部进行整合成为独立的营销部门，包括了新车销售、二手车、定保招揽、流失招揽、续保、金融、延保等。最顶端的运营模式和组织构架好后，就要着手一些细节点来支撑起框架的正常运营。三、 岗位职责：电网销发展至今，已初步经形成了一套体系，大部分店可标准化运作，为保证各项数据指标达成就需要具体的岗位职责来明确每一个岗位的工作细则，只有让一线人员明白其的工作职责后才能按照要求去做好（对于一线人员，一定要建立标准）岗位职责案例：我呈现的并不是行业优秀案例，相
9、反是较差的案例，我希望通过反观来帮助店内认识到自己的不足，具体去改善，案例如下图：讲解：1.原稿：对网销主管及上级领导负责疑问：在网销员的工作职责内要对领导负责什么？修改：对网销主管及上级领导负责线索量获取和线索量有效率2.原稿：确保网销主管下达各项客户指标的完成疑问：具体是完成哪些指标?修改：确保网销主管下达各项工作指标，如 a.网媒平台（汽车之家、易车）排名 b.发布文章数量多少/天 c.发布文章时间节点3.原稿：网络营销内容策划：完成网络营销的垂媒软文、微信内容编辑工作，待确认后发放疑问：完成多少垂媒软文、微信内容/月?谁确认后发送修改：网络营销内容策划：完成多少网络营销的垂媒软文/月、
10、完成多少篇微信内容编辑工作/月，完成后待电网销主管确认后在对外发送4.原稿：垂媒运营管理：根据垂直网站运营标准（网络平台篇）实施日常运营疑问：垂媒网站后台标准多而复杂，很多网销员会有 耐心去看吗？而且对于字句的理解有偏差导致效果不佳修改：垂媒运营管理：根据垂直网站运营标准实施日常运营，如 a.登录垂直网站后台/天 1 次，b.发布软文每天多少篇，文章类型的分配比例，c. 查看竞价对手发布文章时间节点d.查看垂直网站后台的得分是否扣分，如扣分要及时跟进等后面 5-9 点我就不一一点解了，大部分要求都出现模糊不清，无具体量化和日常标准四、 人才选拔：电网销每个岗位有其特定的属性，故应择属性而选之。
11、1.网销员去拓展新渠道获取线索量，他就必须酷爱新媒体的研究和玩法。2.电销员打电话邀约客户到店，第一次接触是通过声音的传播，她就必须有亲和力。3.直销员接待客户并成交，他就需要的是专业度，只有专家才能赢得客户信任度。五、人员培训： 对于电网销部门的培训，3 个岗位的难度分为 3 个等级1.直销员岗位的提升难度为：易，因厂家的销售流程、技巧的培训较成熟，大部分店没有太大的问题。2.电销员岗位的提升难度为：中问题：因厂家输出流程和技巧不能完全适用每一家店，呼出、呼入流程还可以适用，但话术就必须应地区而定，因店制宜解决方案：最直观的方式每天早或晚召开录音点检会议。3.网销员岗位提升难度：难问题：由于
12、平台积分规则不断变化，新型的媒体渠道不断涌现，网销员无法因变化而掌握最新获取线索量方法解决方案：a.网媒平台-借力当地网媒平台运营商，跟其保持良好关系，让其定期输出最新积分规则和获取线索量方法 b.新媒体-借力梵天-田健的新媒体市场方法论，关系嘛！就看您怎么维护了，哈哈！但我申明我不需要钱，而需要价值交换六、 KPI 体系：对于 4S 店面临最大的问题就如何合理的设置 KPI，从字意上去理解：关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，所以管理者对店内的 KPI 设置不宜大而全，细而复杂，原因有三：1.电网销部门的运营模式需从一段式或
13、二段式起步再逐步切入三段式，在这个过程中过于全面的 KPI 设置不利于阶段演变过程中调整（一定要适用当下）2.电网销部门中的网销和电销岗位容易变动，如果 KPI 绩效过细，或导致人员流失3.便于管理部门监控和动态调整KPI 如何设置1.电网销主管：线索有效率、邀约到店率、到店成交率a.设置原因:便于主管时时监控每个岗位工作并对工作中的变化曲线做出动态调整举个例子-如图根据这家 4S 店的电网销数据表报（周/ 月），由图可以看出：随着线索增长率的提升，邀约到店率没有提升反而下降，成交率不变。原因分析：线索量增加，导致电话邀约工作增加，这部分工作量的增加必定会导致到店率下降，到店率下降后成交量绝对
14、值就不会出现大量增加b.解决方法：1.优化电销员工作流程、话术、技巧，将单位工作效率提高 2. 增加一名电销员（如优化 1 后，提升效果不明显可使用）2.网销员：网站排名、线索量、线索量有效率设置原因：a.网站排名-如果店内本地垂媒网站排名第一，店内获取的线索量就可比同城其他店多出100-200 的线索量/月（不用去监督网销是否发文章、是否按时登录 APP、是否在 4 小时内回复等）b.线索量-考核线索量绝对值就会促使网销员自想办法通过其他渠道获取线索量，如，田老师在电网销课件开发的百度霸屏计划、微信矩阵、社群营销等有效获取线索方法c.线索量有效率-考核这点是控制网销员为了完成线索量指标而胡乱
15、引入无效线索量，线索有效率由电销员呼出后，根据客户级别来判定，这样就使 2 种岗位互相制衡3.电销员：呼出量、呼入量、邀约到店量、到店成交率设置原因a.呼出、呼入：保持客户接待和后期跟进b.邀约到店量：保持成交量c.到店成交率原因有二：C1.保持到店客户质量 C2.保证电销员收入4.直销员：到店接待量、成交量、销售毛利设置原因(展厅的 KPI 比较成熟，我就不在这展开)七、绩效考核：是 4S 店在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估及工资核算。4S 店运营的好坏是由分配机制和标准决定的，合理的绩效考核可以带某个项目或业绩的阶段性的提升，如：我去辅
16、导过的杭州某 4S 店，初期电网销组所卖的车是不赚钱，即使投入产出不成正比，也还要勉强经营，因为通过互联网获得用户是未来的趋势。后来我分析原因之后，给这家 4S 店一个小小策略，将单车提成稍微降低，单车加装精品提成提升到 15%，经历了短期波动后，这家 4S 店开始通过加装精品毛利来获得利润（精品加装：汉兰达 15-20 万/月，凯美瑞 10-15 万/月），销售员的收入也超过了以前，一切的改变只是因为定义了自己的标准。八、年终评价：此项比较特殊， 只有部分汽车厂家对 4S 店电网销板块有年终评价的考核，但随着互联网集客方法越来越被行业认同，其他汽车厂家也会制定自品牌的相关考核。如：广丰对 4S 店电网销板块的考核分值为 2 分，这 2 分对店内的第二年返利是至关重要的，如果不重视，没有拿到分值，可能第二年的返利会相差几十万到几百万不等。
