1、有效授权中国高级人力资源管理师国际采购经理（CPPM）吴东,授 权 的 定 义,将部分的权力或工作委派给下属，让其充分参与组织活动的一种方式称为-“授权”。,什么时候授权？,自己时间不够用时有很多事情下属要向你报告工作以开始细分时工作以无法准时完成时须要培养接班人时为以后的发展培养人才时,管理者做的是什么就是管理工作,把工作分配给每一个合适的人去做。好的管理者就是自己不在现场也能正常运行。,只要风险是可控制的，那就肯定要给下属受权。因为第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了。但如果没有第一次做不好，永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，那风险谁来承担，我来
2、承担。,授权是对公司最大的忠诚！ 事情全部自己做，以为这样是对公司的忠诚吗？其实这是对公司最大的不忠诚，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么。,授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。 你要教他怎么踢会更准一点，会更快一点，要进行过程的监控。,授权是要将责权利一块授权出去。 1、责与利要一起授权给对方而不能只有其一。 2、还有授权的速度不要太快，当下属不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候。 3、要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。,授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。 1、教对方如何去做这件事。 2、引导对方如何去做这件事
3、。,授权的程度，通常情况下是：,你告诉我情况，我来决策； 你告诉我建议我来选择；你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做； 你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要与我有联系。,1、授权那些日常的和必须要做的事情 2、授权专业性强的事情 3、授权“职业爱好” 4、授权发展机会注：不是所有的事情都可以授权。企业不同管理不同、授权内容也要不同,二、可以授权的内容,1、授权那些日常的和必须要做的事情 这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。 对它们非常了解，知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节。,2、授权专业性强的事情 你会给家人做手术吗?不大可能，除非碰
4、巧你是个医生。 你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能，除非碰巧你是个律师。,3、授权“职业爱好” 把自已最喜欢的工作授权给别人去做，也许他们更胜任。 自己要把时间用在最重要的事情上,4、授权发展机会 作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。 帮助你的下属成功也就等于你成功 职业生涯规划与发展,三、授权前应有的心态,1只做自己该做的事 2要勇于承担风险和责任 3不要惧怕下属“功高盖主” 4对下属要有信心，不要怕下属犯错误,1只做自己该做的事 领导者决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：
5、“聪明而懒惰的人。”，说得很好。 管理者的主要工作是找到正确的方法，找到正确的人去实施，,2要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。,3不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。,4对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。,四、授权时应注意的问题,1要选择合适的授
6、权对象 授权要明确，一定不要模糊 分步骤地授权 传承的游戏-纸条,1要选择合适的授权对象。 选人的标准是德才兼备，这也无需多说。有的无能是庸才。自然不可大用；又能无德则是乱臣，搞不好就会出大乱子。所以管理者要有一双判断人的慧眼，,授权要明确，一定不要模糊。 该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。 不然只会让下属，无所适从，无法果断地处理事务。,分步骤地授权。 犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。 团队游戏：报纸,五、授权后的跟踪管理,1要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚
7、焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。,2坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。,3要帮助下属解决问题。 当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他打到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。,4.奖罚分明，以充分刺激其积极性。 这个不需多说，只有如此，才是被授权者心里既有动力也有约束，自觉规范自己的行动。同时也使得领导者的威信得到维护。,猴子理论,什么是猴子理论？你身上背着多少只猴子？接下来，你准备怎么做？,猴子的故事,假设有一天，你的
8、一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇。下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事要处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧!让我考虑一下，过两天再给你回复好不好” ? 你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只 “猴子”。两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向您请示的问题，
9、你看我该怎么办?”忙乱中，你想了一下，才记起他讲的是哪一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗” ? “没问题，没问题。”下属非常能体谅你。一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分的歉意，并再一次请求下属“宽限”几日。此刻你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子”你已成为问题真正的中心。,猴子的故事,假使这个问题是下属应该自己处理的事情，假使你是一个处理问题高手，如果你试着利用以下方式处理，看看结果会有什么不同?有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇。下属忙停下脚步：“哎呀，老
10、板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在认真倾听，并不时点头。几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，你很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办?”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的”。“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会儿也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，
11、到时你先拿出几个解决方案来我们一起讨论讨论。”,猴子的故事,告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过头脑风暴训练吗?实在想不出，找几个搭档来一次头脑风暴不就是啦!明天我等着听你们的精彩答案。”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，L有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就请你拍板了。”,猴子的故事,特别提示即使你一眼就已看出哪一个更好，此时也不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的
12、意见去办的。”关于作决定，记住以下准则：,猴子的故事,1)该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。2)作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。3)下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感。这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。4)让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力寸口勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，托付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“
13、下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。,猴子的故事,让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一种方案更好?”“我觉得A方案更好一些。”“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办?”“噢，有道理，看来用正方案更好。”“这方案真的也很好，可是，你有没有想过”“我明白了，应该选择B方案。”“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”,猴子的故事,凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案。你部直接告诉他的目的是想
14、借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。你这样做的好处不言而喻：1)打断下属负面的“依赖”神经链。2)训练了下属分析问题、全面思考问题的能；3)让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。4)会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。5)你将因此不必照看下属的“猴子”，而能腾得出更大的精力去照看你自己的“猴子”。,猴子的故事,“猴子管理”理论告诉我们：1)每一个人都应该照看好自己的“猴子”。2)不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看。3)组织中
15、，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们，照看好的标准是什么。4)不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你的上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等。5)不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”。6)作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看。,分享：,深思十分钟写出我们身上背着的猴子，有几只？原因是什么？怎么解决？有什么好办法？下一步怎么办？,三个不同管理境界的员工的话,1、老板，这个怎么办？2、老板，这个事情这样办，你看可以吗？3、老板，这个事情，我准备要开个方案沟通会，你什么时候参加一下？-你是哪一种？,故事-小鸡学艺,小鸡拜老鹰为师，学飞翔三天后，小鸡骄傲的给老鹰说：我学会飞了，飞翔的本领我都掌握了，谢谢老师，我要下山了老鹰：你会了吗小鸡：我会了，飞翔很简单哦小鸡怍了个展翅的动作老鹰：你真的学会了飞吗小鸡：老师，我真的学会了老鹰：你是不是真的学会了小鸡：我是真的真的学会了老鹰：那好吧，你可以下山了小鸡唱着欢乐的歌一路小跑着下山了,你是那只小鸡吗？,这个故事告诉我们什么？这个世界，唯一不变的，就是改变。学习改变认识改变经营改变,你想成为什么样的人？,若要如何，全凭自己！ 谢谢！,
