1、TD（人才发展） ，LD （学习与发展） 、OD（组织发展）这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎都差不多。我们就聊聊 LD、TD、OD 的区别。 LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。 TD（Talent Development）：人才发展一般归入 TM （Talent Management 人才管理） ，人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关
2、键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 人才管理策略的结构和模型 TD/LD 的专业能力要求 很多公司可能没有分这么细，会把 LD 和 TD 的职责合并，LD 的职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容： 一、建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建； 二、评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360 评估、评鉴
3、中心等方法。 三、发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。 说完了 LD 和 TD，那什么是 OD？ 关于 OD 的说法五花八门，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训” 范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。 如果把“组织”看成一部汽车，把“人”看做其中的零部件，TD 或 LD 的作用侧重于保障“零部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构；而 OD 则更侧重于整体性能的改善，而不是局部的修理和保养。通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变
4、化。 因此 OD（组织发展）的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 组织文化研究的鼻祖埃德加沙因（Edgar Schein）曾提出：所有组织无论规模和类型，都会面临两类问题： 1、面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部； 2、为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。 而这两个维度也将组织发展（OD）实践者与战略专家紧密联系在一起。 战略专家辅助高层领导做出决策，使组织能够更好地适应外部环境，从而保持活力； OD 实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。 OD 实践者和战略专家如同手足，OD
5、可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。 比如我们之前曾提到过的华为“铁三角”模式，是因为 2006 年在苏丹市场的溃败（外部因素） ，其原因是客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价（内部因素） ，之后形成产品、客户、交付紧密结合的铁三角模式。而 OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑， “让听得见炮声的人呼唤炮火” ，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的核心职责有哪些？结合下面这张图我们探讨一下。 由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD
6、 需要对整个组织适应环境的这个 PDCA 循环的有效性负责。具体包括： 1、 确保组织不断确认内外部商业环境的变化 外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治 /法律要求等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。 2、 连接战略与执行 基于公司战略，如何将战略落地，有效执行； 3、 设计 “组织 ”这个系统 包括组织、人员、文化等相关要素。 组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等； 人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等； 文化指组织提倡的价值观、态度、行为准则等。 4、 把握组织实际上的运行状况 重点把握组织“实际运行”的状态，检验
7、与“设计”之间的差距。 5、 验证企业业绩 基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。 OD 的专业能力要求 基于以上所描述的职责，关于 OD 的专业要求，我们用一张表说明一下： 对于 OD 来说，既要懂业务、理解战略，又要懂 HR 的相关知识技能，同时需要掌握组织设计相关的知识技能，比如一些组织发展相关的工具，如 7S 模型、STAR 模型、纳德勒的一致性模型等，或者如一些企业在用的工具，如 IBM 的 BLM 模型、阿里的六个盒子等。 对话型的 OD 侧重于沟通和引导，诊断型的 OD 侧重于组织诊断，灵魂型的
8、OD 擅长愿景与价值观的塑造。 结束语 关于 TD、LD、OD 今天就说到这里啦，LD 是培训体系职责的延伸，TD 侧重于人才管理体系的构建，OD 实际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用” ，系统考虑整体组织能力的构建。人力资源开发阅读地图推荐书单第一章：培训效果-尴尬的倒二八现象Brent Peterson 博士揭示了一个让培训经理倍感尴尬的倒二八现象：组织会在培训项目本身投入 85%的资源，然而这些投入只产生 24%的有效性。 经典推荐：如何做好培训评估 柯氏四级评估法 ；拓展阅读：戴明论质量管理 ；如何评估培训效果 追踪六个关键因素的实用
9、指南 。第二章：从培训到学习-在实践中成长创新领导中心的研究显示，员工的学习成长 90%来自课堂之外。其随后总结而成的 70-20-10 学习原则，彻底地颠覆了人才培养领域的实践。 经典推荐：领导力发展手册 ；从普通人到领导者 ；行动学习 重塑企业领导力 ；从培训到学习 ；拓展阅读：改善 ；实践性学习 ；经理人制造 ；学习的回报 ；电子化学习实战攻略 ；学习力通用电气案例 群策群力的企业文化 ；评鉴中心在人力资源管理中的应用 ；英国石油公司组织学习最佳实践 ；第三章：从培训到绩效-看似简单的因果关系培训能够解决问题吗？在绝大部分情况下，这个问题的答案都是否定的。然而通过重新定义培训使其成为“解
10、决问题的过程”，培训与绩效之间建立了实质性的联系。 经典推荐：绩效咨询 ；缩小差距 ；绩效改进 消除管理组织图中的空白地带 ；拓展阅读：品管圈实战演练法 ；组织学习、绩效与变革 ；过程再造、组织变革与绩效改进 ；转型 与企业战略匹配的人力资源管理 。第四章：最佳配角-人力资源部门的角色悖论人力资源部门在提升自身地位的努力过程中，一方面要努力在组织中发挥更加重要的作用，另一方面则又要找到正确的定位而不越俎代庖，甘心做好“最佳配角” 。 经典推荐：管理的实践 ；human resource champions ；首先，打破一切常规 ；拓展阅读：杰克韦尔奇自传 ；人力资源管理 从战略合作的角度 ；人
11、力资源管理价值新主张 ；由此，踏上成功之路 。第五章：管理者培养-大局之上有大局花样百出的领导力开发项目，更像是在粉刷管理人才大厦的外墙。培养管理者最有效的手段，就是将人才培养嵌入到业务经营过程当中。 经典推荐：卓越领导之路 ；全球顶尖公司的领导力实践 ；公司领导人培养解决方案 ；管理者而非 MBA ；领导力开发指南 ；培养接班人 ；领导梯队 ；拓展阅读：总经理 ；权力和影响力 ；才经 ；执行 ；领导艺术圈 ；上任第一年 ；才能评鉴法 ；绩效跃进 。第六章：不能承受之重-企业大学热的冷思考目前企业大学的创建表现出三个特点：赋予企业大学多项战略功能：为突出其地位而将其单立门户；将人力资源部门的重要职能剥离到企业大学当中。这些做法要么是不必要的，要么是错误的。 经典推荐：丰田文化 ；组织能力的杨三角 ；游戏颠覆者 ；拓展阅读：公司转型 ；企业大学 ；下一代企业大学 ；四步甩开竞争对手 ；人才驱动的组织 。第七章：向营销和制造学习-培训经理的修炼如果能够多向营销和制造两大系统学习，了解和掌握其思维模式，培训经理的能力就能够实现质的飞跃。 经典推荐：客户想让你知道的事 ；拓展阅读：高绩效咨询 ；掌握教学设计流程 ；平衡记分卡 ；让顾客主动来敲门 。
