1、集团采购，水有多深 作者:慕凤丽 黄铁鹰 发表于:2011-01-01 来自商业评论网国元置地集团是一家大型房地产开发公司。最近，集团新董事长上任，加大了成本控制力度，措施之一便是加强集团采购部力量将原来各项目分别采购的很多材料和设备都归由集团统一采购。公司某项目工程部经理刘畅因为有较强的暖通专业背景和现场工作经验，被提拔为集团采购部副总经理，主管水电暖相关产品和设备的集中采购工作。负责成本控制的集团朱副总裁亲自向刘畅介绍工作内容，叮嘱他好好学习政府采购法和招投标法。刘畅的顶头上司采购部总经理余健对他也蛮热络的，但刘畅发现余健说话比较圆滑，对人对事从不发表评论。刘畅升职的消息，很快传到他大学同
2、学赛云昊的耳朵里。赛云昊是北京科翔空调设备公司的总经理。国元集团下属的好几个地产项目都采购过科翔空调，因此赛云昊和国元集团很多人都熟悉，尤其是与集团主管工程的副总裁赵亨关系密切。赛云昊打电话给刘畅，让他在招标时多关照。刘畅到任后的第一项任务就是负责集团下属三个开发项目的空调设备集中采购。通过一个月的努力，刘畅与招标公司一同起草了一份 300 多页的招标文件。招标文件分格式、技术标和商务标三部分，每一部分都有清晰严格的规定。为应对目前市场上先以低价中标再变更的不规范行为，他们将商务标的评分原则确定为：价格次低的给最高分 100 分。开 标 那 天 ， 来 了 9 家 公 司 ， 包 括 科 翔
3、空 调 ， 它 的 竞 标 价 是 1.1 亿 ， 排在 倒 数 第 三 。 余 健 和 刘 畅 亲 自 在 评 标 现 场 服 务 ， 几 位 评 标 专 家 早 就 严 阵 以待 ， 一 切 都 严 格 按 照 要 求 和 流 程 有 条 不 紊 地 进 行 着 。 可 是 ， 当 即 将 进 入 商务 标 打 分 环 节 时 ， 一 件 让 刘 畅 感 到 莫 名 其 妙 的 事 发 生 了 ， 余 健 突 然 提 出 让专 家 重 新 审 阅 两 家 最 低 的 标 书 ， 本 已 明 朗 的 局 势 再 度 变 得 扑 朔 迷 离 起 来 。半 个 多 小 时 后 ， 专 家 们 从
4、 两 本 投 标 书 都 找 到 足 以 构 成 废 标 的 缺 陷 。 结 果 科翔 空 调 的 报 价 成 为 倒 数 第 一 ， 商 务 标 分 值 92 分 ， 而 煦 阳 空 调 则 以 次 低 价拿 到 了 100 分 的 商 务 标 分 值 ， 最 终 成 功 中 标 。刘 畅 明 白 ， 没 有 余 健 的 “严 格 ”要 求 ， 最 低 价 的 两 家 标 书 不 会 被 废 标 ，煦 阳 也 就 不 会 中 标 ， 但 这 个 细 节 他 是 没 办 法 写 进 报 告 里 的 。 不 过 ， 他 万 万没 想 到 ， 他 没 告 状 ， 有 人 倒 先 告 他 的 状 了
5、 ， 他 去 给 朱 副 总 裁 送 报 告 时 ， 朱副 总 裁 冷 着 脸 问 他 和 赛 云 昊 的 关 系 ， 这 让 刘 畅 感 到 非 常 恐 慌 。 更让刘畅不安的是，厦门项目公司对此次集团采购招标的反应非常激烈。厦门项目公司的戴总在审议会上拍着桌子质问，为什么其他条件不相上下的情况下，公司没有让价格最低的厂家中标？公司副总赵亨也质疑：如果集中采购不能降低成本，那就背离了集团强化采购部力量的初衷！ 在巨大的压力下，刘畅向朱副总裁“举报”了余健在招标会上的作为。朱副总裁于是同意了厦门公司自己重新招标的要求。一个月后，厦门项目公司评标。刘畅以为一切都妥当了，谁知评标现场风云再起，戴总
6、倾向于报价最低的竞标企业，可是该企业因为注册资金不合要求被废标。戴总大发雷霆、拂袖而去。刘畅无比沮丧。他反反复复回顾了几个月多来的工作，相信自己没有做错什么，所有的程序设计、招标文件内容拟定都经过反复调研和领导批示。他悲愤地想：自己在这里奋斗了十几年，难道就这么不明不白地毁了？也许真如赵亨所说，就不应该搞什么集团统一采购，更没必要大张旗鼓地公开招标，弄得自己现在前程一片黯淡。刘畅应该怎么办？请看五位专家的点评。本文刊登于 商业评论 2011 年 01 月，如需阅读全文请到 相关杂志 用积分购买“只有建立完善的采购和监督机制，才能保证相关人员的相互协作、相互制衡，最终达到通过集中采购来降低成本、
7、实现利润最大化的目的。 ”陈占江中粮五谷道场食品有限公司总经理。控制成本永远是公司管理中的重点，尤其是当公司管理层发生变动时，控制成本自然会成为大多数新晋领导人提高利润、突出业绩的最直接、最有效的方法。 案例中，国元集团将原来各项目分别采购的设备和许多材料归由集团统一采购，以此提高采购效率，发挥集中采购的批量价格优势，实现集团低成本采购的运营战略。这个初衷是值得肯定的。但是，他们的采购管理制度不够合理，所以才导致了集团化采购管理过程中的种种困难。刘畅目前的处境有些“悬”，他若想改变自己的处境并改变公司采购的现状，就必须发现并指出公司采购管理制度上的缺陷，提出切实有效的治理方案，并取得公司高层的
8、认可和支持。 从案例的几个矛盾点来看，国元集团应当在以下几个方面加以改善：一、加强内部控制。组建公司跨部门的项目采购管理团队，建立项目管理和项目监察的双轨机制，强化过程管理。各职能相互协作，同时相互制约，确保采购过程透明、公正、公平、合规、合法。在本案例中，余健身居采购部总经理要职，权力却没能得到监督和制衡。正因为如此，他才敢玩心机，耍手腕，在评标过程中多次给出具有引导性的提示，干扰专家进行评标。在这种情况下，即使招标程序是完整的，结果也不可能客观公正。二、建立回避制度。刘畅作为采购管理者和评标委员，明知参与招投标单位的总经理是自己的同学，却没有事先向公司声明申请回避，这是不对的。实行回避制度
9、，可以有效地防止评审人员徇私舞弊或先入为主，从而保证其秉公办事，客观公正地进行评审。回避制度具体体现在四个方面：1.回避告知。应当明确规定，在招标文件中需告知相关方有申请回避的责任。2.回避程序，可在评审专家自行回避和被要求回避两种形式中选择一种。3.回避原因。在确定“利害关系”为回避前提条件后，进一步详列若干常见的利害关系的表现形式，并做出具体的解释。4.回避效力。必须明确，在违反回避制度的情况下进行的评审结果无效。三、建立防止泄密的机制和泄密后的应急补救机制。如果保密工作做得不到位，势必影响招标采购结果的公平性。所以采购方一方面要尽可能堵塞信息泄露的渠道，另一方面要有周全的补救措施和应急预
10、案，信息一旦泄露后要迅速地防止再扩散，以消除消极影响。案例提到的“百忙之中，刘畅也不忘隔三岔五地给赛云昊传递招标工作的进展情况，让他做好投标准备”。这种信息传递，难免有泄密嫌疑，即便刘畅本人并无泄密意图。四、与专家签订诚信承诺书，明确责权。完善评标专家的责任追究制度，防范相关的风险，确保招标项目下的专家评审独立性。在技术评标时，公司人员应与评标专家分离，使专家在独立的环境下评标，不受干扰。厦门项目公司另行招标过程中，戴总的“最低成本导向”似乎无可非议，但以其管理者的身份明目张胆干预专家的评审则肯定是越线了。五、建立项目招标过程的监察、评价、报告、问责机制。及时进行监察、评价、报告、反馈，确保项
11、目招标符合公平、公正、公开原则和企业保密原则；对于内部人员控制评审程序、干扰评审、泄露招标秘密的，一经查实，从重处理。国元集团当前立即要做的是对招标过程中的问题总结反思，而不是因噎废食。公司高层必须强调：对公平公正的评标结果，子公司必须无条件执行。这样才能确保集团采购战略在推进中不断得到完善。厦门项目公司的戴总强调空调采购成本高，公司领导层应当及时指导调整采购策略。如果只是简单的让步，由厦门项目公司重新招标，即便是战略招标，集团招标的效力以及严肃性也会受到质疑，而且，其他两家项目公司的设备采购成本相对较高，项目效益评估结果自然受到影响。在推行集中采购管理的过程中，作为国有体制的国元集团肯定会触动一些管理团队及管理者个人的既得利益。此时，国元集团的总部领导层必须统一认识，为战略采购做好策略准备，并给予舆论和行动支持。好的制度可以让好人不会变坏，可以让坏人做不了坏事，只有建立完善的采购和监督机制，才能保证相关人员的相互协作、相互制衡，最终达到通过集中采购来降低成本、实现利润最大化的目的。
