1、1,成本控制,预算管理与成本控制（下）,2,第一部分：成本管理总论,3,（1）广义的成本：（2）狭义的成本：,资源的耗费,生产成本,一、何为成本控制？1、什么是成本？,2、什么是控制？3、成本控制是：,使实际成本被限制在规定范围之内。,第一部分：成本控制总论,二、成本控制原则(1)、全面控制的原则，具体有： 控制、 控制、全方位控制；(2)、讲求 的原则；,全员,全过程,效益,（3）目标管理与 落实的原则；（4） 原则；（5） 管理原则。,责任,奖励,例外,三、成本控制的程序1、 目标 2、 目标 3、 差异 4、兑现奖惩,控制,分解,分析,四、成本的作用1、 2、 3、,责任,决策,节约文化
2、,五、成本的十大法则成本法则一：成本一定消耗资源；不消耗资源的成本 。成本法则二：成本一定在过程中发生。,不存在,成本法则三：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。成本法则四：成本是为利润“ ”的。,服务,成本法则五：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本 是必需的。成本法则六：降低成本，只能降低不是 的那部分。,不一定,必须,成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。成本法则八：降低成本的控制，必须在成本 。,发生之前,14,成本法则九：加强 是降低成本的唯一途径。成本法则十：建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。,成本管理,15,第二部分：显形性
3、成本控制,16,一、量、本、利,1、成本的习性的形态（1） 成本（2） 成本（3）混合成本,可变,固定,17,(1)、贡献毛益,2、 贡献毛益和盈亏临界点,18,（2）盈亏临界点,19,（3）与盈亏临界点相关的其他指标,保本点作业及保本点作业率,安全边际及安全边际作业率,20,用贡献毛益来计算利润(3),大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：单位边际贡献; 边际贡献率。若有公司向大明公司出价16元/件购买其产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产能力，则是否应接受追加定货？为什么？由此对大明公司利润的影响如何？计算大明公司的保本点业
4、务量和保本点销售额。,21,盈亏临界图,基本式盈亏临界图,22,二、功能成本管理模式,23,三、目标成本管理模式1,模拟市场，成本否决,24,2,双重成本否决法,25,极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。（1）质量方面的极限成本管理“ ？ ”（2）组织方面的极限成本管理“ ？ ”（3）库存方面的极限成本管理“ ？ ”（4）决策方面的极限成本管理“ ？ ”,零缺陷,零管理层,零库存,零失误,极限成本管理,3,26,1、什么是企业信息化？ 我们的理解有三个层面： 第一个层面是 的信息化。 第二个层面是 的信息化。 第三个层面是 的信息化。,数据,流程,决策,四、通过信息化降低成本
5、,27,1）、 使财务管理真正成为 l 准确的 l 有效的 l 严格的 管理 l 的预算管理l 的财务报表 l 集中的 2）、 创新 运作模式，保证对市场的快速反应。3）、 推动 ，提高客户满意度。 4）、 实现网络办公，营造新型的 。,企业管理的核心,成本核算,风险防范,资金,精准,快速,财务控制,供应链,服务创新,企业文化,2、信息化解决的主要问题,28,联想内部管理-ERP产生的效益,简化和规范业务流程 + 业务的集成和信息的共享：首先，它使业务流程与管理控制流程的运作达到统一，联想的资金流和业务流能够实现统一管理，从客户下订单到给送货结束，整个业务的运作过程可以实现实时动态的控制，即通
6、过ERP系统可以实时了解到业务运作过程中每一个环节的状态此外，ERP还把原来一个个的“信息孤岛”真正地有机集成到了一起，实现了财务和业务的对接,29,库存周转,30,积压损失,31,应收帐周转,32,应收帐坏帐,33,内部管理-ERP产生的效益,五、如何控制成本,35,1、采购成本的控制,A关键性采购原则,4、看准未来,3、不要“一棵树”,2、防止“救火”,1、集中在“A”上,36,如何节省采购成本,B、厂商协同降低采购成本,37,如何节省采购成本,C、坚持招投标降低采购成本,38,如何节省采购成本,D、集中采购,39,第四讲如何节省采购成本,E、实施即时制采购,40,第四讲如何节省采购成本,
7、F、谈判,41,第五讲如何节省生产成本,42,2、如何控制生产成本,3、影响生产成本有“三率”（剩余人和设备）,2、以销定产，计划是关键,1、设计制造成本是关键,A、要认清生产成本几个观念：,43,2、如何控制生产成本,A、要认清生产成本几个观念：,6、清除赤字产品,5、成本控制小组很重要,4、不可忽略的质量成本,44,B、业务外包,45,第五讲如何节省生产成本,C、上下游预警,46,3、如何控制人力成本,3、鼓励专业的人做专业的事或爱好的事,2、不要得“帕金森病”,1、等级制“害人”,A、认清几个观念：,47,A、认清几个观念：,6、节省人工成本不等于低工资，要“双赢”,5、专业分工不要过细
8、,4、鼓励“好马吃回头草”,3、如何控制人力成本,48,B、功能成本在人力成本的应用,3、如何控制人力成本,49,C、充分授权，加大管理幅度,3、如何控制人力成本,50,D、消除无益的工作,4、用,4、,3、如何控制人力成本,51,六、如何控制费用（期间费用）,52,A、比率分析法确定新的节省目标,53,B、工作抽样提供三方面重要信息,54,C、相关项目节省办法1、办公用品,双面用纸,使用的物品实物登记负责,个人不准采购,55,C、相关项目节省办法1、办公用品,报刊杂志共享等,不用一次性物品,以旧换新,无纸化办公,56,2、通信费,利用网络等,出差注意话费,咨询通信部门,通话不过三分钟,禁止公
9、话私用,定标准责任到人超罚节奖,57,3、水电费,空调温度，夏不低于 、冬天不高于 ，每超过一度就要多花约,养成人走灯关的习惯，杜绝长明灯。,充分利用自然光照。,尽量采用新式节水龙头，且开启 次不跑冒滴漏。,杜绝长流水；,20万,26,20,10%的电费,58,3、水电费,三楼(含)以下禁用电梯,注意办公室其它电器的节约用电。,办公室无人时要做到不亮灯、不开空调，杜绝能耗空放现象。,空调房间要随手关闭门窗。,59,4、差旅费,1）、增强因公出差的 ，能通过电话、网络或信函处理的公务，不派人出差；能派一个人解决的问题，不派两人或多人出差。2）、企业领导机关派人下基层检查指导工作，要事先协调，尽量
10、组成 ，防止机关部门各自为战，对基层搞“ ”，不仅造成基层忙乱，也浪费差旅费。3）、制定差旅费 ，实行包干，超额自付。,成本意识,联合工作组,轮番轰炸,使用标准,60,4、差旅费,4）、出差尽量利用夜间车次，夕发朝至，节省5）、提前预定争取打折的飞机。6）、注意节约差旅费里的 ，要制定出差时间计划表，对时间做出最佳安排。,住宿费。,时间成本,61,5、车辆费用,1)、制定车辆管理规定，严格派车用车审批手续，严格控制 。2)、选定正规汽车维修厂家，严防厂方使用廉价 ，利用修公车吃“黑钱”；要严格维修申报制度，所有更换维护的元件全部交还车管部门。,长途用车,假冒配件,62,5、车辆费用,3)、统计
11、每部车的 耗油量，每月盘点核算，如超标由司机承担 的油费，节约的奖励 的油费。4)、过路费、停车费由坐车人签字，注明时间，方可报销。5)、不准 确需使用的，按标准收费。,100公里,一半,50%,公车私用,63,第三部分：隐性成本控制,64,一、机会成本（决策成本）,65,案案例分析 M公司生产单一产品，年生产能力为400000单位。1998年度只生产并销售100000单位，该年度既没有期初存货也没有期末存货。1998年度的损益表如下：,销售及管理费用全部为固定费用,66,M公司董事会十分重视这笔亏损，专门召开会议研究如何扭亏为盈。会上，公司高级顾问刘弘愿意出任总经理扭转此困境。但是，他提出：
12、不领取固定工资，而领取税前利润的10%作为其报酬。董事会经过研究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。 1999年度，刘弘上任后立即抓生产，提高劳动生产率，使公司的年产量上升到300000单位，而销售量仍然保持在1998年度的水平上。这样，在其他条件不变的情况下，M公司1999年度损益表上显示税前利润为7000万元。公司董事会在审核了1999年度损益表后，按合同规定支付700万元给刘弘。刘弘领取了700万元之后，声称M公司已经盈利，他已完成了历史使命，他喜欢接受新的挑战，辞去了总经理的职务。 根据上述资料，要求： 1）M公司1999年度税前利润7000万元是如何得来的？请你为该公司编制1999
13、年度损益表。 2）如果你是M公司的监事会成员，你将会发表什么意见？,67,案例分析参考,刘弘只是通过提高生产量，降低产品分摊的固定性制造费用，进而降低单位产品成本，将部分固定性制造费用计入存货递延至了以后各期，降低了本期销售成本，从而提高了利润。批判意见说明利润计算的缺陷被利用。,68,*单位产品成本=0.1+24000/300000=0.18,利 润 表 单位：万元,69,二 时间成本,70,三、低效率成本,71,四、其他隐性成本,第五部分：降低成本三十六计简介,73,1 、延长应付帐款,74,2 、 加速收款,75,3 、作业成本法,76,4 、加速周转,77,5 、量本利分析,78,6
14、、责任会计,79,7 、全面预算,80,8 、税务筹划,81,9 、交叉培训,82,10 、机构扁平,83,1 1、绩效考核,84,1 2、找超人,85,1 3、合理配置人员,86,14 、分工不要过细,87,15 、大宗材料或项目招投标,88,16 、非大宗材料比质比价,89,1 7 、压缩供应商,90,18 、谈判,91,19 、ABC采购,92,20 、寻找替代材料,93,21 、集中采购,94,22 、直达配送,95,23 、外包,96,24 、降低不良品率,97,25 、泰罗制,98,26 、解放体力,99,27 、解放智力,100,28 、功能成本,101,29 、租赁设备,102,30 、提高标准件,103,31 、资源共享,104,3 2 、复杂事情简单化,105,33 、时刻关注机会成本,106,34 、时刻关注管理成本,107,35 、时刻关注时间成本,108,36 、创新,
