1、IT 服务管理基础,-基于 ITIL 框架的 IT 服务管理(ITSM),整理制作:人间烟火,二七年五月二十四日,第一部分 ITIL 和 ITSM 概述,1. 什么是 ITIL?,ITIL（IT Infrastructure Library信息技术基础架构库），是目前业界普遍采用的一系列IT服务管理的实际标准及最佳实践指南，包含着如何管理IT基础设施的流程描述；它以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与企业业务，提高企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平。ITIL 可引导组织高效和有效地使用技术，让既有的信息化资源发挥更大的效能。,2.ITIL 的产生与发展,利用 IT 服务管理提高业
2、务水平这并不是什么新想法，甚至在 IT 服务出现的初期，IT 服务管理这个概念就开始有人提出。但收集、整理、文档化和维护服务管理最佳实践并将其组织成一个合理而具有一定逻辑性的知识库这个概念却是革命性的。,80 年代中期，英国政府部门发现提供给其的 IT 服务质量不佳，于是要求当时的政府计算机和电信局（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC），启动一个项目对此进行调查，并开发一套有效的和可进行财务计量的 IT 资源使用方法以供本国的政府部门和私有部门使用。同时，这种方法还应该是独立于厂商的并且可适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织。这个项目的最终成果是一套公开出版的 IT 管理指南，即本
3、节所要讲的 ITIL（Information Technology Infrastructure Library）。,页码: 第 2 页,这套指南中的第一本于 1989 年出版，之后其它的 9 本也陆续出版。这 10 本指南分别说明了 IT 服务管理中的 10 个核心流程。后来 CCTA 为了消除各指南间的重复和某些不一致之处，就将它们合编成服务支持（Service Support）和服务提供（Service Delivery）两本书。最近，也就是从 2000 年开始，CCTA 又组织有关力量对这两本书进行全面修订，同时对 ITIL 进行了较大的扩充和完善，最终形成了如图 2-9 所示的由 6
4、 个模块组成的架构。,虽然ITIL当初只是为英国政府开发的，但是在 90 年代初期，它很快就在欧洲其它国家和地区流行起来。特别是在荷兰，荷兰政府甚至比英国政府还早明确规定政府部门必须采用ITIL作为IT管理标准。到 90 年代中期，ITIL成为了事实上的欧洲IT服务管理标准。90 年代后期，ITIL又被引入到美国、南非和澳大利亚等国家和地区。2001 年英国标准协会（BSI）在国际IT服务管理论坛（itSMF）年会上正式发布了以ITIL为基础的IT服务管理英国国家标准BS15000。2002 年BS15000 被提交给国际标准化组织（ISO），申请成为IT服务管理国际标准。国际标准组织已接受这
5、个申请，并为此设立了一个专门工作组。该标准有望在 2006年前后生效，可以说，ITIL已是事实上的国际IT服务管理标准。,3.ITIL 的特点:,公共框架,ITIL 是一个公共框架。这里有两层含义：,首先，公共开发。OGC 自己并没有编写每本指南，而是提名和选定其它组织和专家进行这项工作，同时组织世界各地的有关专家对这些原稿进行评审以保证其质量。OGC 担当组织和协调者的角色。,其次，公共使用。任何组织都可以免费使用 ITIL，包括以 ITIL 为基础开发自己的服务管理方法论和方案、进行 ITIL 方面的培训和咨询以及实际应用它进行 IT 服务管理。,最佳实践框架,页码: 第 3 页,ITIL
6、 是根据实践而不是理论开发的：OGC 收集和分析各种组织解决服务管理问题方面的信息，找出那些对本部门和在英国政府部门中的客户有益的做法，最后形成了 ITIL。,ITIL 来源于实践，反过来它又用于指导实践。它列出了各个服务管理流程的“最佳”的目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系，但并没有说明具体的日常运营活动。其重点是保证流程实现其应有的功能并与其它流程相协调。至于具体怎样实现这些功能，组织可根据实际需要采取不同的方式。这有点近似于现在流行的“基于组件编程”思想：各个流程是相对独立的，实现某些特定的功能；流程之间及流程和业务之间的接口已根据业务和 IT 管理方面的需要事先设计好；可以方
7、便地增加或放弃某个流程，同时其它流程还可继续保持运营。,此外，实施 ITIL 并不是需要组织重建其所有的 IT 管理部门和职能。ITIL提供了一个指导性框架，这个框架可以保留组织现有的 IT 管理方法和技术中的合理部分，同时增加必要的方法和技术，并且方便和加强了各种 IT 职能间的沟通和协调。,事实上的国际标准,到 90 年代中期，ITIL 已被认为是世界 IT 服务管理领域的事实上的标准。自从 ITIL 出现后，其它公司和组织开发的 IT 管理“最佳实践”大部分都明确宣称其是遵循 ITIL 的，包括惠普公司的“IT 服务管理参考模型”（The IT Service Management Re
8、ference Model）和微软公司的“管理运营框架”（Management Operations Framework），以及 IBM 的 IT 服务管理方法。IBM 在 70 年代晚期开发了“IT 流程模型（IT Process Model）”，后来又于 80 年代初期将其系统管理原理总结发表为“黄皮书”“信息系统管理系统”（A Management Systemfor Information Systems）。IT 流程模型连同黄皮书一起成为开发 ITIL 时的重要参考。但随着 ITIL 在全球的推广，现在 IBM 公司在 IT 服务方面想尽办法和ITIL“套近乎”，包括积极参与 ITI
9、L 的开发工作和行业发展，使管理软件 Tivoli 支持 ITIL 以及提供 ITIL 方面的培训、咨询和实施服务。,页码: 第 4 页,ITIL 成为标准的意义在于，作为 IT 服务管理领域的共同语言和标准语法，各利益相关者包括客户、用户、IT 员工、开发人员、供应商以及企业业务和 IT方面的高层管理者都可以利用它来进行沟通和讨论。而这一点对 IT 服务管理的成功是至关重要的。,质量管理方法和标准,就目前而言，IT 已成为许多业务流程必不可少的部分，它和业务流程形成了一个有机的整体，这对 IT 本身是件好事。但这种地位的提升同时意味着 IT 要承担更大的责任。一方面为了提高业务流程的质量和效
10、率，IT 必须满足业务流程不断变化的需求；另一方面，为了降低业务流程的运营成本，IT 有关的成本也必须不断降低。可是，实际情况是 IT 在这两个方面都没有做出令人满意的回答。部分原因是 IT 部门自认为是公司的“特殊部门”，不能以常规对待它，往往从技术角度考虑问题，出现问题时往往是一句“这就是 IT”就推掉了所有责任。业务部门因为不懂 IT，即使感觉不对劲，也不知原因何在。,为了解决这种情况，ITIL 贯彻质量思想，应用质量方法和标准来管理 IT 服务。服务提供流程制定服务级别协议、监督协议的执行并评价最终结果，服务提供流程根据服务协议提供服务。这整个过程关注的不仅仅是 IT 部门是否提供了某
11、种服务，更重要的是 IT 部门是否提供了用户满意的服务，并且这个过程是符合成本效益原则的。通过 ITIL，业务部门可以避免前面提到的尴尬局面，根据一套量化的质量指标，“理直气壮”地处理与 IT 部门之间的关系；IT 部门也可以提高服务质量、降低服务成本、学习以前的经验并处理好和业务部门之间的关系。,此外，ITIL通过定义流程和最佳实践，可以让IT部门很容易通过ISO9000 质,量认证。,形成了一个完整的产业,围绕 ITIL 已经形成了一个具有完整价值链的 IT 服务管理行业，这个行业包括,出版、培训、咨询、认证、软件和行业组织等，,页码: 第 5 页,（1）ITIL 出版物,根据作者的统计，
12、到目前为止，世界范围内与 ITIL 直接相关的各种语言版本的正式出版物已不下 100 种。这些出版物大致分为 3 类。第一类是 ITIL 核心出版物，主要指与 ITIL 的 6 个模块相对应的 7 本书（服务管理模块有服务支持和服务提供两本），以及详细说明 ITIL 各个方面的相关出版物如项目管理 PRINCE2 方面的；第二类是与 ITIL 培训和认证有关的出版物如ITIL Revision and Examination Aid；第三类是以 ITIL 为基础发展的各种 IT 管理方法方面的出版物如MOF Pocket Guide。,（2）行业组织,与ITIL紧密相关的行业组织有 5 个：英
13、国商务部OGC、英国标准协会BSI、国,际IT服务管理论坛itSMF以及EXIN和ISEB。,OGC,ITIL 最初是由英国计算机和电信中心（CCTA）开发的。2001 年 4 月 CCTA并入英国商务部（OGC），ITIL 也因此转由 OGC 所拥有。OGC 的目标是帮助英国公共部门改进它们的采购活动，通过有效应用 IT 和其它手段提高这些部门的服务水平。为此，OGC 在公共部门中推广了各种“最佳实践”（如项目管理、采购和 IT 服务管理）。这些最佳实践被整理成一系列指南，比如项目管理最佳实践被称之为 PRINCE2（PRINCE2 已成为欧洲项目管理事实上的标准）。,BSI,BSI（Bri
14、tish Standard Institute）即英国标准协会是世界标准领域一个非常活跃的组织，如 ISO90000 系列质量标准最初就是由 BSI 提出的。BSI 以 ITIL 为基础，制定了 IT 服务管理标准 BS15000。,itSMF,页码: 第 6 页,itSMF 全称 Information Technology Service Management Forum，即（国际）IT 服务管理论坛，成立于 1991 年，是一个世界性的非营利性质的组织，致力于发展和推动 IT 服务管理最佳实践标准和认证。itSMF 现已成为世界 IT 服务管理领域唯一受到广泛认可的国际组织。,itSMF
15、 现已成立了包括英国、澳大利亚、奥地利、比利时、加拿大、德国、荷兰、美国、南非和瑞士在内的 15 个国家分会。在这些有分会的国家和还没有成立分会的国家中有 1000 多家公司成为 itSMF 的公司成员。,itSMF 提供包括 IT 服务专家、相关信息和文件在内的多种资源，帮助公司通过采用 IT 服务管理最佳实践，确定 IT 服务管理方面的问题，以期提供高质量、一致的 IT 服务目标。,EXIN 和 ISEB,OGC 是 ITIL 的所有者，itSMF 是世界 IT 服务管理用户组织，但它们并不具体负责 ITIL 的认证考试，而是将其授权给 EXIN 和 ISEB。EXIN 和 ISEB 分别
16、是位于荷兰和英国的两个非营利性质的组织，其中后者负责英国及英联邦国家，前者负责其它国家和地区。,3 认 证,EXIN称IT服务管理方面的认证为“ITIL认证”，而ISEB称之为“ITSM认证”，实质上这两种叫法是一样的，因为ITSM认证的考试大纲是以ITIL为基础制定的，所以我们一般对这两种叫法不加区分。,ITSM认证分为三个层次：基础认证、实践者认证和经理认证。其中实践者认证是针对ITIL核心流程授予的，目前分为九种，分别是事故管理和服务台、问题管理、变更管理、配置管理、服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理和安全管理。这些认证之间的关系如图 3 所示。,（4） 培 训,页码: 第 7
17、 页,EXIN 和 ISEB 并不负责具体的 ITIL 培训。虽然任何组织都可以提供 ITSM 培训，但只有得到 EXIN 或 ISEB 授权的组织才有权组织 ITSM 认证考试。,EXIN 和 ISEB 建议参加各级认证考试的应试者在考试前先接受一定时期的培训。事实上，考虑到实施 ITIL 是一项实践性很强的专业工作，参加培训有利于真正理解 ITIL，学习成功经验。,（5） 咨 询,在第一章中我们把 IT 服务管理理解成 IT 管理的“ERP 解决方案”，ITIL就是这些方案的制定和实施标准。比如，实施 ERP 之前，一般要重组业务流程，相应地，实施 ITSM 前，也应该先重组 IT 管理流
18、程；实施 ERP 时，涉及开发（或购买）和安装软件，相应地，实施 ITSM 时也涉及 ITSM 软件，有时候这些软件相当庞大和复杂。这些过程最好由有经验的专业人员参与，提供咨询服务。,（6） 软 件,同时，作为IT管理的“ERP解决方案”，IT服务管理的运营必然需要相应软件的支持。虽然全球目前还没有哪个软件宣称完全是为ITIL定做的，但许多软件都或多或少实现了ITIL的部分功能，比如惠普公司的OpenView、IBM公司的Tivoli。为此，全球ITIL服务领域领导公司Pink Elephant推出受到业界广泛认可的PinkVerify认证对各种软件所实现ITIL各流程功能的情况进行测试和证明
19、，目前已经有包括CA和HP在内的多家公司通过了该认证。,4.ITIL 带来的益处:,通过改进 IT 相关流程，企业组织可以：,提高资源利用率提升竞争力降低返工率,削减重复劳动,提高项目的可交付性并保证按期交付,提高 IT 服务关键任务的可用性、可靠性及安全性评估服务质量成本,页码: 第 8 页,提供满足业务、客户及用户需求的服务集成主要流程,描述和沟通在提供服务过程中设计的角色与责任从以前的经验中学习提供可证明的绩效指标,5.什么是 ITSM?,IT服务管理（ITSM）是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套指导IT服务的方法论。,5.1 基于ITIL的IT服
20、务管理(ITIL/ITSM),ITIL相关的书籍在 1989 年出版后，内容得到多次扩展和重新组织结构，提供了更全面的IT服务的最佳实践指导，更好地满足客户需求。基于ITIL的IT服务管理，继承了以下特点：, 描述已经得到证明的IT服务计划和运营的实践框架，基于经验，而非纯,理,论研究, 对于公共和个人组织公平地给予指导，独立于组织使用的软件和硬件 属于公共的方法论，使用时无需任何费用 具有全球的用户网络,IT服务管理在软件/服务生命周期的地位,IT服务管理处于软件/服务生命周期的运营阶段，它具有以下特点：,页码: 第 9 页, 时间跨度长 与组织业务息息相关，好的IT服务管理，才能带来好的组
21、织业务服务质量5.2.IT服务管理组成介绍概述信息通讯技术基础设施管理 （ICT Infrastructure Management）信息通讯技术基础设施管理管理流程，包括了信息通讯技术基础设施的管理的方方面面：确认最初的业务需求，对信息通讯技术基础设施的部署，持续的支持和维护。传统的 IT 管理和 IT 服务管理（ITSM）之间的比较,传统的 IT 管理技术导向救火队被动用户集中式、企业自己完成孤立的、分散的一次性的、混乱的非正式的流程从 IT 部门内部考虑具体的运营,转变,IT 服务管理（ITSM）流程导向预防为主客户主动分布式、外包集成的、企业范围内的可重复的、职责明确的正式的最佳实践从
22、业务的角度考虑面向服务的,服务运营 （Service Support）服务运营服务管理流程，ITIL 方法论中，一般包括五个方面的管理流程。例如：突发事件管理、变更管理、配置管理、应用发布管理以及服务台的管理功能。服务战术 ( Service Delivery)服务传送服务管理流程，ITIL 方法论中，一般包括五个方面的管理流程。例如：服务级别管理（SLM）、可用性管理、IT服务连续性管理、能力管理和IT服务财务管理。5.3. ITIL/ITSM主要组成部分介绍概述服务战术和服务运营两个模块构成了ITIL/ITSM的核心组成部分。服务战术模块的功能与年度计划周期（annual planning
23、 cycle）紧密相关。它主要有五页码: 第 10 页,部分组成。服务运营与每天的运作息息相关。下面主要介绍部分管理的管理流程：,服务级别管理 （Service Level Management）,服务级别管理管理流程，包括定义、匹配、存档和管理客户要求的各个级别的服务。这些服务级别受到服务成本的约束。服务级别管理还包括制订服务级别协议（SLA）。服务级别协议包括服务分类（Service Catalogue）和回顾会（reviewmeetings）等内容。,可用性管理 （Availability Management）,可用性管理管理流程，包括定义关于IT服务可用性的客户需求，确定IT基础设施
24、对传送特定级别的可用性的能力和提高IT服务的可用性。尽管在可用性管理流程中，技术因素非常重要，最为关键的仍是正确理解可用性对于商业活动的定义。,能力管理 （Capacity Management）,能力管理服务管理流程，包括定义企业业务和技术两个方面对IT能力的业务需求以及确定通过IT基础设施在恰当的时间和最少的成本下，传送这些IT服务活动的结果。,服务台/突发事件管理 (Service Desk/Incident Management),服务台，又可称为帮助台（Help Desk），常用来联接其他的服务管理流程。服务台逐渐成为一线服务支持小组的代名词。它通过完成高比率的远程一线修复，为业务增
25、值。突发事件管理管理流程，通过服务台，管理异常的突发的事件。它的主要目标是尽快使客户恢复得到正常的IT服务。,问题管理 （Problem Management）,问题管理管理流程，包括问题控制、错误控制等。问题管理是一个发现和确认IT服务不足的根本原因的流程。这些原因可以是现在服务中存在的，也可以是潜在的。问题管理的主要目标是确保服务的稳定、及时和准确，同时确保问题的不再发生或避免问题的发生。,变更管理 （Change Management）,变更管理管理流程，用于控制和管理变更请求（RFCs）。变更请求是通过对IT基础设施或IT服务的一部分进行变更，来改善服务质量，降低服务被中断的风险。变更
26、管理还包括控制和管理继变更请求得到批准后的变更的实施。,配置管理 （Configuration Management）,配置管理管理流程，包括规划、确认、控制、维护和核实服务中的配置项（CIs）通过记录和报告它们的状态，支持变更管理和评定改变这些配置项对IT服务的潜在影响。,应用发布管理 （Release Management）,应用发布管理管理流程，包括规划、设计、建设、配置和测试发布的硬件和软件的组件集。应用发布活动同时还包括对许多用户和服务点的规划、准备、进,页码: 第 11 页,度安排、培训、形成文档、分布和安装工作。应用发布管理使用了变更管理和配置管理的控制流程。,第二部分 IT服务
27、管理的核心流程与内容,在上个世纪 80 年代中期，英国政府为填补 IT 服务管理方面的空白，英国政府中央计算机和电信局 CCTA (Central Computer & Telecommunications Agency，后来并入英国商务办公室 OGC (Office of Government Commerce)，发起成立专门项目，通过深入研究和总结各个组织的实际经验(最佳实践 best practice)，找出 IT 运营管理中什么起作用而什么不起作用。CCTA 在项目进展中，结合了政府部门和企业界各方力量，同时放眼欧洲和美国(包括 HP、IBM 等企业)。经过几年的深入研究，CCTA 发
28、布了 IT 服务管理的最佳实践ITIL (IT InfrastructureLibrary，IT 基础设施库)。这是一套系列书籍(其中最早的一本于 1998 年出版)，基于最佳实践，在提供符合业务部门要求的 IT 服务方面，给出了通用的指导。,以客户为导向给客户提供高质量、低成本的 IT 服务。为了确保服务质量，须进行责任分配，他们向用户请教并帮助他们使用优质的服务，收集并分析用户的观点和建议，对用户不满意的地方进行跟踪，监控用户对服务的评价，支持内部用户。,服务管理的核心内容包含在服务提供与服务支持两份 ITIL 文档中。,一、服务支持流程和功能的基本内容：,1、服务台（Service De
29、sk）,描述服务台，即通常所指的帮助台和呼叫中心，是一种服务职能而不是管理流程。在 IT 服务管理中，服务台起着纽带的作用。对服务提供方而言，服务台是“过滤器”和“扩音器”，它可以处理很多客户的询问和请求，节约了资源，并及时向客户和用户传递有关服务的各种情况；对客户和用户而言，服务台是“寻呼机”和“导航器”，在碰到任何问题或疑问时，只需通知和联系服务台，然后再由服务台指导和协调下一步的处理工作。,目标为用户提供单一的联系点；为实现业务目标提供高质量的支持服务；降低提供和使用 IT 服务的总体成本；提高了用户的满意度；协助发现商业机会；优化了支持服务的投资和管理；为业务、流程和技术的全面变革提供
30、支持。,主要任务：,页码: 第 12 页,接受客户请求（可以通过电话、电子邮件和传真等）；,记录并跟踪事故和客户意见；,及时通知客户其请求的当前状况和最新进展；,根据服务级别协议，初步评估客户请求，尽力解决它们或将其安排给有关人员解决；,根据服务级别协议的要求，监督规章制度的执行情况并在必要时对其进行修改；,对客户请求从提出直至终止和验证的整个过程进行管理；,在需要短期内调整服务级别时及时与客户沟通；,协调二线支持人员和第三方支持小组；,提供管理方面的信息和建议以改进服务品质；,根据用户的反馈发现 IT 服务运作中产生的问题；,发现客户培训和教育方面的需求；,终止事故并与客户一道确认事故的解决
31、情况。,2、事故管理 (Incident Management),描述尽管现在的系统已经越来越面向用户，对用户更加友好，最终用户依然需要明确定义一种联系方式对发生的事故进行管理。事故管理最主要关注的是服务级别快速稳定地恢复。事故（Incident）是任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。,目标在尽可能小地影响组织及用户业务的情况下使 IT 系统尽快恢复到服务级别协议所定义的服务级别，以确保最好的服务质量和可用性级别。,主要任务：,及时识别并跟踪发生的事故；,对事故进行分类并提供初步支持；,对事故进行调查与分析识别引发事故的潜在原因；,页码: 第 13 页,解决事故
32、并恢复服务；,跟踪和监督所有事故的解决过程，并随时进行沟通。,3、问题管理 (Problem Management),描述指负责解决 IT 服务运营过程中遇到的所有问题的流程。结构化、系统化的问题管理方法能够迅速查明事故发生的潜在原因并找到解决此事故的方法或防止其再次发生的措施。因此，健全的问题管理关注预防性措施和引发事故的潜在因素的识别。,目标寻找发生问题的根本原因，根据优先级定义首先解决关键性问题，并防止与这些事故相关的事故再次发生，增加支持人员解决问题的能力。,主要任务：,识别和记录问题；,对问题归类，主要关注影响业务的问题；,调查问题的根本原因；,解决问题；,终止问题。,4、配置管理
33、(Configuration Management),描述配置管理是识别和确认系统的配置项，记录和报告配置状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。应用系统的服务级别主要依靠内部结构。严格的配置管理对于应用系统的全部潜在完成是必须的，它还能为有效的规划和监控资源提供必要的信息。,目标配置管理有多层目标：,计量组织和服务中所使用的所有 IT 资产和配置项的价值；,核实有关 IT 基础架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误；,提供准确的配置信息和相关文档以支持其它服务管理流程（事故管理、问题管理、变更,页码: 第 14 页,管理和发布管理）。,主要任务：,识别相关信息的需求 (健
34、全的配置管理的目的、范围、目标、策略和程序)；,与配置项所有者一起识别和标识配置项，有效的文档、版本及相互关系；,在中心配置管理数据库中记录配置项；,建立程序和文档标准以确保只有被授权及可辨别的配置项被记录和可追溯的历史记录是,有效的；,确保数据的永久状态(配置状况报告)；,对 CDMB 中记录的配置项进行审验。,5、变更管理 (Change Management),描述随着信息技术的快速发展和企业竞争的加剧，为核心业务提供的服务可能受到中断的影响。可靠的变更管理就是对在最短的时间内完成基础架构的任一部分或服务的任一方面的变更进行规划和监督的过程，旨在将对原有系统、新建系统、基础架构和服务产生
35、的风险减少到最低程度。,目标确保在变更实施的过程中使用标准的方法和步骤，从而以最快的速度实施变更，将由变更所导致的业务中断的影响减少到最低。,主要任务：,记录和筛选变更请求(RFC)；,对 RFC 进行分类并划分优先级；,评价 RFC 对基础架构和其他服务的影响，及非 IT 流程与不实施 RFC 的影响；,实施 RFC 所需要的资源；,获得实施 RFC 的正式批准；,变更进度安排；,实施 RFC；,页码: 第 15 页,评审 RFC 的实施。,6、发布管理 (Release Management),描述由于操作系统的异构、地址位置的不同以及实施发布管理的补丁频繁发布，只有经过测试和被授权的应用
36、系统才能发布已经变的越来越重要了。发布管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程。,目标确保只有正确的、被授权的和经过测试的系统组件（软件、硬件及相关文档）才能被正确、按时安装。,主要任务：,制定发布计划；,设计发布测试及执行测试的程序以鉴定是否合格；,制定首次运行计划；,通知并培训可能的客户；,结束发布；,实施前后对组件进行审计；,安装及分发。,二、服务提供流程的基本内容：,1、服务级别管理 (Service Level Management),描述健全的服务级别管理是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。有关所提供的服务和这些服务的质
37、量水准记录在服务级别协议中，服务级别协议规定了服务双方（用户和内、外部服务提供商）各自的责任、权利和义务，是 IT 服务成功运营的重要保障。,目标确保组织所需的 IT 服务质量按服务级别协议规定的质量提供，同时在成本范围内得以维持并持续提高。,主要任务：,页码: 第 16 页,记录服务级别需求(SLR)；,通过建立或更新服务质量计划(SQP)、与第三方服务商签订外包合同和运营级别协议,(OLA)来确保按服务级别协议规定的质量提供；,签署服务级别协议(SLA)；,监控提供的服务水平；,提高服务质量；,建立和维护服务目录。,2、IT 服务的财务管理 (Financial Management fo
38、r IT Services),描述对费用及成本重新分配进行正确管理以提高财务资源的有效性,目标帮助 IT 部门在提供服务的同时加强成本效益核算，以合理利用 IT 资源、提高效益,主要任务：,预算编制；,确定成本中心；,计算标准成本；,与真正的成本价值、服务成本及成本分配相比较；,会计核算；,为记录会计账目设定成本核算表和程序；,汇总并分配实际成本；,汇总实际服务成本和成本再分配；,对收入与支出进行监控；,成本再分配；,页码: 第 17 页,为成本再分配确定程序；,建立价格列表；,准备发票。,3、能力管理 (Capacity Management),描述指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合
39、理的服务能力来确保服务的持续提供和 IT 资源的正确管理以发挥最大效能。健全的能力管理包括以下三个子流程：,业务能力管理,服务能力管理,资源能力管理,目标确保以合理的成本及时地提供有效的 IT 服务以满足组织当前及将来的业务需求。,主要任务：,定义、规划及管理业务需求；,提供用于服务的资源；,监控资源的性能，如果必要，须进行调整；,规划和实施提升能力计划；,编制和维护能力计划。,4、IT 服务的持续性管理 (IT Service Continuity Management),描述通过减少灾难或突发事件产生的负面影响来减少核心业务中断的时间。,目标在灾难发生的情况下，确保服务运营所需的 IT 技
40、术和服务实施能够在要求和约定的时间内恢复。,主要任务 ：,页码: 第 18 页,根据整个业务持续管理确定 IT 持续性计划的需求与战略；,确定 IT 服务的持续性计划；,管理持续性过程(培训、测试、评审、变更管理和持续提高过程)；,紧急情况下业务持续管理与恢复。,5、可用性管理 (Availability Management),描述对系统的可用性进行持续监控与改进以减少业务中断的时间并提高服务的可用性,目标确保 IT 服务的设计符合业务所需的可用性级别。,主要任务：,可用性需求分析；,确定可用性预期目标；,确定测量方法；,编制可用性计划；,确定实际的可用性计划；,IT 服可用性的改进。,第三
41、部分 改进 IT 服务流程方法与步骤,整个流程改进的驱动力来自于业务需求和业务部门期望IT提供的服务水平和质量(通过服务等级协议SLA规范)。IT部门通过对企业远景(想要去哪里?)、业界最佳经验(如何实现我们的愿望?)以及对现状的评估和回顾(我们现在在哪里?)，对现有流程的差距进行分析。找出差距后，通过考虑风险、问题和机会，对整体的流程改进方向和重点进行规划。,在流程改进规划指导下，IT部门需要从多方(如客户满意度调查，内部合理化建议)收集信息，整理归纳出具体的流程改进建议。经过管理层批准，IT部门协调资源实施流程改进建议，并对实施过程及结果进行评估汇报。改进后的流程将能够更好地适应企业业务需
42、求和业务部门对IT服务的期望。,页码: 第 19 页,同时，企业会有各种各样的变化发生(如企业并购、业务架构调整)，因此IT部门提供的服务必须随业务变化而调整。IT部门要从变化中抓住机会，加强服务流程的弹性和适应变化的能力，这也是持续性流程改进的一个具有现实意义的动因。,持续性流程改进 17 个步骤,建议企业IT部门持续性流程改进的典型操作流程如图所示，详细步骤阐述如,下:,1. 制订流程改进年度计划, 流程及质量组负责人根据企业业务目标和IT部门的年度发展计划确定年,度流程改进目标。, 根据确定的流程改进目标，流程及质量组负责人协调各IT服务流程负责人，在考虑ITIL最佳经验及当前服务管理流
43、程现状基础智商，制订流程改进年度计划，流程改进年度计划应包括至少以下内容:, IT部门整体流程改进方向和阶段性流程改善设想, 当前服务管理流程状况及业界最佳经验, 本年度流程改进目标和动因分析, 初步的流程改进点设想和相关的参考信息, 流程改进计划安排及相关责任人, 企业IT部门流程改进委员会评估并批准该计划。,2. 定期评审年度计划进展情况,在正式的月度或季度评审会上，由流程及质量组会同各流程负责人向IT部门流程改进委员会汇报年度计划进展情况，流程改进委员会评审并监控流程改进计划的执行情况，并适时地对计划做出调整安排。,3. 收集改进建议,(1)收集整个IT部门层面改进建议,页码: 第 20
44、 页,在流程改进年度计划指导下，由流程及质量管理组负责从日常工作和以下的信息源中分析IT部门层面可能的改进机会，侧重于不同流程之间的衔接、新的IT服务管理流程需求、监控和管理平台的需求等，从中识别并归纳出流程改进点。信息来源包括:, 来自业务部门和运营部的需求, IT服务管理业界标准 (如BS 15000), 客户满意度调查结果, 内部员工提出的流程改进建议, 与管理层沟通的结果, 公司和IT部门业务目标, 正式审计的结果(如有可能), 内部流程回顾的结果, 流程KPI指标基准和变化趋势, 流程改进行动实施后的反馈, IT部门参与或发起的项目结束后的回顾, 业务和新技术上的变革,(2)收集单个
45、流程改进建议,在流程改进年度计划指导下，由各流程负责人从日常流程执行或以下的信息源中分析其所负责的流程可能的改进机会，侧重于流程的设计原则、角色、效率、流程具体活动、工具的使用、KPI指标的定义或获取等，从中识别并归纳出流程改进点。,4. 定期评估并确定流程改进点清单,每月由流程及质量管理部负责人定期召集会议，汇总来自流程及质量管理部,页码: 第 21 页,和各流程负责人的流程改进建议，基于统一的评估标准和流程改进年度计划对所有建议进行评估并筛选出计划落实的流程改进点清单。统一的评估标准应至少包括:, 该流程改进建议可能带来的好处(短期受益还是长期受益)及影响范围, 实施建议的紧急程度和建议的
46、优先级, 将其制度化或实施的容易程度(培训，采购，安装等), 是否需要对外采购, 在推广或部署中可能的风险和障碍,5. 针对各改进点制订详细方案,流程及质量管理部会同各流程负责人，针对计划落实的流程改进点清单中的,每一项建议，制订详细的方案，包括:, 该改进建议的范围及目标, 该建议为IT部门内部或外部带来的好处, 具体的改进方法和改进实施计划, 实施改进的资源及成本需求,6. 对流程改进点及改进方案进行评审,流程改进委员会负责对流程及质量管理部提交的流程改进点清单及详细的改进方案进行评审，通过综合业务目标、业界经验、当前现状及具体建议的特点(如对成本、资源、时间的要求)，决定各改进建议是否批
47、准实施、否决还是推迟考虑。,持续性流程改进的典型操作流程图,7. 判断重大改进点,流程改进委员会针对批准实施的各项建议，需判断是否重大改进点以及实施的优先级。重大改进点通常是相对复杂，具有一定风险，需要在一段时间内组织,页码: 第 22 页,协调多方资源、或者需要通过采购第三方产品或服务才能实施的改进建议，需要成立专门的流程改进项目组，通过项目管理的方式运作以保证实施的成功。例如:, 在IT部门引入新的服务管理流程(例如:问题管理流程、服务级别管理流,程等), 引入新的监控平台满足对某个KPI指标的监控(例如:建立对所有中间件,平台可用性指标进行监控的平台),8. 实施非重大改进建议,对于非重大改进建议，根据优先级的高低，由流程及质量组会同各流程负责,人直接实施。通常的非重大改进建议包括:, 对单个流程具体活动的优化, 对流程中涉及的模板、文档的更新完善, 对流程工具(如Service Desk)的客户化定制修改, 建立IT部门统一的对外服务目录,9. 实施效果评估,
