1、如何做好项目管理,个人介绍,高级程序员 PMP工程师 信息系统项目管理师 一级注册建造师 QC小组诊断师,1、怎样区分一个项目的成功与失败？,4、如何判断进度计划的好与坏？,3、如果你接手一个项目，你应该做哪些工作？,2、你认为项目经理在项目管理中应做哪些事情?,经济学家认为，如果人类不把绝大多数的日常行为不加思考地融入习惯，并且把这 些习惯传承下去，那么，社会将无法维持哪怕是一天的正常生活。,做为项目经理来说：习惯 势力是项目管理的敌人也 是项目管理的朋友。,前言,前言,我们是否遇到过以下问题？,项目往往都是延期，费用超出预算。 延期的主要原因是客户原因造成的。 客户需求总是在变化，且实施过
2、程中一改再改。 团队角色、职责不正式、明确。 资源无法到位或资源无法得到有效控制。 没有计划。 计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。 施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员、设备的浪费。 采购设备迟迟不到位。 ,前言,学习项目管理过程？,控制,能力,技能,知识,学习和培训,应用和熟练,反馈和提高,经验,成功之路,总体概述 如何管理一个项目 案例介绍 总结,目录,项目成果,总体概述,项目管理-九大知识域,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源 管理,沟通管理,风险管理,采购管理,计划,启动,执行,收尾,控制,总体概述,项目管理-五大过程域,总体概述 如何管理一个项目 案例介绍与
3、练习 总结,目录,如何管理一个项目,一、立项阶段（做哪些工作？）,1、目标确定 2、组织架构确定 3、资源到位及责任划分 4、明确项目管理制度，并达到共识 5、团队建设 6、风险管理 7、沟通管理,有哪些输出物？,如何管理一个项目,二、需求阶段,1、客户访谈（访谈前做哪些工作？） 2、需求规格说明书 3、需求评审 3、需求跟踪,有哪些输出物？,如何管理一个项目,三、设计实施阶段,1、概要设计 2、详细设计 3、数据库设计 4、评审 5、代码编写 6、测试 7、采购管理 8、设备验收、安装、调试 9、联调 10、试运行,有哪些输出物？,有哪些输出物？,如何管理一个项目,四、收尾阶段,1、集成验收
4、 2、软件验收 3、资料汇总 4、项目总结,如何管理一个项目,五、日常专项管理,1、团队管理 2、进度管理 3、质量管理 4、如何控制项目交付物 5、如何运用项目管理工具 6、如何进行有效沟通 7、如何做好风险管理,如何管理一个项目,1、团队管理项目经理做哪些事情？ 充分发挥子项目经理职责 发挥配合部门经理的职责 自己的言行与工作态度 绩效管理,明确项目目标 可执行的计划，并达成共识的计划 控制好项目节点 里程碑计划 留有余量 风险因素考虑,如何管理一个项目,2、如何控制项目进度,场景训练,如果你是项目上级主管，你该怎么办？1、你们部门的所有项目基本都是延迟的，你在分析原因时，项目经理都会说是
5、客户方造成的？2、为了应付你的要求，项目经理在项目开始的时候做了详细的计划，你很满意。但在实际项目实施过程中，计划和实际又相差很大，这时候你该怎么办？3、你怎么看进度与成本的关系？如果你是项目经理你该怎么去管理项目进度？,如何管理一个项目,计划的问题与困惑,领导不重视（资源缺乏、资源没有按要求提供等） 受关键依赖、约束影响 估算过于乐观，项目进度压力大 项目干系人的工作无法确保（软硬件采购、客户及第三方的配合、测试资源及进度等） 计划赶不上变化（需求变更频繁、突发事件等）,如何管理一个项目,怎样做好计划,目标,估算,里程碑,各方确认,执行,更新,5W1H,签字,如何管理一个项目,进度管理的核心
6、,PDCA,如何管理一个项目,数字传递心理游戏,游戏规则： 1、每个人不能讲话，面朝大屏幕。 2、分成两组。 3、每组找出派出一名监督员，监督另外一组过程中的是否违规。,游戏内容：1、给队列最后一位同事一个数字，通过按摩中的动作“捏”与“敲”等肢体语言传递给前一个人。由最前面的一个人写在黑板上。 2、每组完成一次传递可以进行2分钟的讨论、分析和总结。 2、监督员注意：各组数字传到哪，你必须跟到哪。（监督传递过程中，各队员不能回头，不能说话）,如何管理一个项目,胜负：一共3次，每次一个数字，每次最快并且准确的组的10分，满分30分。,各个小组5分钟准备时间，讨论如何准确传递。,如何管理一个项目,
7、小组讨论： 1）P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环中，在这个游戏中如何得到体现？ 2）四个循环中，哪个步骤更为重要？ 3）改变每组人数看情况会这么样？ 4）对这个游戏你还有什么感想？,如何管理一个项目,总结,1、游戏规则 2、团队合作 3、领导者 4、持续改进与提高 5、简化和分解 6、周密性、预见性、风险 7、纠正环节,如何管理一个项目,计划力四个特性：周密性，不光1-9，还有可能0 。 预见性，事先要预见到可能出现的情况。事先控制需要预见性。如果在传的过程中出错了，在纠正的时候，则应该直接从出错的地方进行纠正，而不是从最后面的第一人那里开始重新传。简单性，在执行的过程中不要太
8、过于复杂。可行性，要考虑到在实际的执行中，怎么样才能避免一些困扰。思考：各组在讨论时是否有人来领导你这个小组?执行的标准是否一致。为什么别人可以领导，而你却不行?,如何管理一个项目,如何管理一个项目,3、质量管理项目质量要做到事前控制 项目质量与项目进度关系的处理 审计与测试 保证项目成功最关键的因素：人和流程,如何管理一个项目,3、质量管理,KFC的薯条两个大特点1： 好吃！2：全球味道一样！问题1：为什么会这样？问题2：薯条的生产过程是怎样的？,质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序和制度,如何管理一个项目,4、如何控制项目交付物项目交付物是项目工作中的重要资料 项
9、目资料的整理与管理 审计 工具,2010年12月*公司开发的证劵交易系统突然崩溃，现场工程师经检测为服务器硬盘损伤，系统无法正常运行。由于系统是客户证劵交易的服务处理平台，系统崩溃将导致客户数据丢失，如不能再第一时间进行恢复，将造成重大事故。为了保证能够尽快恢复系统，维护工程师第一时间将系统中所涉及的所有软件进行重新安装和配置，但是在安装过程中缺少某动态链接库文件及数据库配置文件，经过电话与公司相关人员进行沟通后，通过邮件方式传递文件，才将系统重新安装完成，但是整个过程共花费10个小时，给客户带来重大经济损失，严重降低客户满意度。,场景：,如何管理一个项目,如何管理一个项目,软件开发项目配置库
10、结构,工程类项目配置库结构,如何管理一个项目,如何管理一个项目,5、如何运用项目管理工具最简单、最实用的方法就是表格管理 利用好PROJECTJIRASVN等工具 利用好QQ等工具平台,如何管理一个项目,6、如何进行有效沟通沟通就是协调 利用QQ 定期召开项目例会 与每个项目组成员进行沟通 与客户沟通（沟通计划）,如何管理一个项目,8、如何做好风险管理风险识别 应对措施 跟踪与监控 学会避免项目风险,如何管理一个项目,计划管理结构图,项目上级领导审批项目计划,培训计划,采购计划,资源计划,项目任务书,可行性报告,质量计划,风险管理计划,配置管理计划,沟通计划,进度计划,确定项目里程碑,客户需求
11、（合同）,项目计划（初稿）,递交,抄送,项目上级领导审批项目投入,项目启动会议,WBS和项目估算,项目资源与环境,客户及相关各方,确定项目范围,选择生命周期模型,细化WBS,制定项目计划,评审项目计划,递交,项目执行和跟踪阶段,项目筹备 启动会议 详细策划,如何管理一个项目,项目执行跟踪阶段,细化阶段计划,分配任务,项目里程碑评审,监控项目状态,项目周报,项目月报,项目里程碑报告,工作日志,项目上级领导,项目收尾阶段,如何管理一个项目,如何管理一个项目,进度控制,费用控制及财务管理,组织工作,质量与安全控制,合同工作,项目经理,项目经理应该做哪些事情,如何管理一个项目,硬技巧(专业技能) 选择
12、、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、X-MR等 报告,软技巧（人员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听,项目经理所需的技能,总体概述 如何管理一个项目 案例介绍与练习 总结,目录,项目背景：2012年9月20日，公司总承包了一个大型智慧交通集成项目，该项目客户涉及公安、交警、市政、路政、电力、运管、公交等。项目包括软件开发及前端硬件安装（分包给相关专业公司）和集成，客户对项目进度要求非常严格，必须在2013年5月1日完成所有内容。由于此项目是公司以往未涉及的领域，公司无相关经验的团队，为了配合此项目，公司召集各个部门临时组成了一个项目组。,如果你是项目经理，你如何在项
13、目进度、资源、风险、沟通、采购等方面进行管理？,案例介绍与练习,案例一,案例介绍与练习,案例二,某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后
14、，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：,1、应用子系统1）1月5日2月5日需求分析2）2月6日3月26日系统设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日4月20日完成调研和布线3、网络子系统4月21日5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。,案例介绍与练习,问题1 请 分析问题发生的可能原因。 问题2 请 建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
15、 问题3 请 概述典型的信息系统集成项目的时间管理的过程和方法。,问题：,案例介绍与练习,问题1 1没有及早参与，需求分析耗时长 2经验不足，进度计划不准 3人力资源配置不合理， 4没有考虑过年对进度的影响 问题2 1要早期参与项目；2要人；3加班；4并行；5重新估算后面的工期；6加强沟通，减少变更；7加强控制，避免返工； 问题3 1活动定义；2活动排序；3活动资源估算；4活动历时估算；5制定进度计划；6进度控制 ；,答案示例：,案例介绍与练习,总体概述 如何做好计划，并进行管理 案例介绍与练习 总结,目录,智商75,获得多项成就，获总统接见。小聪明不敌勤奋,天生残疾,或许没拐杖，会走的更好。
16、靠己不靠人，是做事本源,生活就像巧克力，你永远都无法知道拿到的是什么口味,放下心理包袱，专注眼前事,项目的启动有些像抢跑，自身条件不足,我们站在大风口，就看是否坚持、努力,自身经验、技术不足，希望靠同事、靠外援,首先得靠自己，想尽办法学习、提升,项目的推进总有曲折，结果谁都不敢打包票,忧虑不解决问题，行动最重要,总结,理想和现实总是存在差异！,总结,1、要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的事情放在第二位，以此类推； 2、项目经理主要工作是沟通协调、跟踪监控。 3、计划应包括：进度计划、沟通计划、风险计划、资源计划等。 4、为了便于自查和他查，计划要达到以下几点要求：具体的、可衡量的、可实现的、可关联的、有时限的。 5、详细计划不一定要做，但里程碑计划必须要做，要考虑风险和余量。 6、重视计划、风险的跟踪与维护。 7、重视例会、月会的效果。 8、风险的提前预警。,史上最可爱搞笑的老鼠短片,不管项目管理有多困难，希望大家能够重视、坚持。保持一个乐观的心态去完成我们的项目。,总结,谢谢!,
