1、中国成长型企业战略执行动态能力,动力之痛,谁能告诉我，如何让员工冲锋陷阵？,为什么员工做一天和尚撞一天钟？为什么给了钱还是不尽力？员工为什么愁眉苦脸？员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？,协调之痛,谁能告诉我，“内战”还要打多久？,为什么上下级关系紧张？为什么部门之间互相推诿？为什么空降兵与老员工白眼相向？为什么公司与供应商协调不利？,效率之痛,谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,下属工作不到位；领导总是充当救火队员；不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果,持续之痛,谁能告诉我，我的企业还能活多长？,过去你能领导40人
2、的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑；制度成百上千条，但基本很难执行下去,现实的痛苦：成长型企业面临的四个结构性问题,中小企业成长规律：成长阶段理论,社会经济转型与创业,企业成长：演变与变革,影响因素与成长阶段的整合,创新、企业家精神与企业成长,机会型成长的实例,2012年9月2日,战略分析方法(三)企业内部资源与能力分析,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权
3、利,评价业绩监测环境采取调整措施,成功创业家的性格特质,强烈的事业心和坚定的信心领导才能创造或者寻找机遇的执着对于风险和不确定性的承受力创新能力超越自我的动力,内蒙古蒙牛乳业股份有限公司,1999年7月成立，短短三年多时间公司总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的21亿多元在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升到第4位蒙牛在内蒙古地区扶持和发展了养牛户10万多个，增加奶牛近20万头累计纳税2亿多元直接招收员工6000多人，创造的间接就业岗位达20万个以上2002年摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司三家企业向蒙牛乳业股份有限公司投资260
4、0万美元，折合人民币2.15亿元蒙牛乳业以销售收入增长率1947.31%的速度名列2001年度中国成长百强企业第一名。,创业的分类,快速成长企业的战略模式,高成长企业的特征,善于在不确定领域识别并把握机会 富于创新和变革 注重整合外部资源追求外部成长 注重人力资源管理 拥有比较固定的企业价值观 以价值创新而非纯粹竞争为特征的战略重心,企业成长的障碍,快速成长企业容易出现的四个问题：急剧增大的规模、绝对正确感、内部混乱和特别的资源需求导致了管理困难。 管理的复杂性导致成长的“痛苦”成长的资源限制：管理能力的制约；市场容量的限制；资金的约束 持续创新的不足经营模式的失效,成长的“痛苦”,(1)大家
5、都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。,成长的“痛苦”（续）,(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走
6、，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。,成长的“痛苦”（续）,(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织
7、成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。 (10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。,Discussion： 识别上述问题之间的内在关联性，找出最为根本的原因！,企业家与管理人员角色调整,一般中小企业主应对复杂性的做法,首先采取的措施是加大时间投入“救火” 企业经营者缺乏符合市场化运作的经验，即使具备相应的经验又往往受到传统体制力量的制约而无法充分发挥，经营决策缺乏科学性，企业经营过程中的非制度因素多 体制转型和市场的不规范给企业带来了大量的机会，在金融体系不健全、融资渠道不畅通的情况下，许多企业特别是新创建的企业便通过把握市场机会、上新项目寻求扩张
8、与发展 习惯于运用管理大企业的模式指导和管理中小企业，针对中小企业的服务体系没有建立起来 “任人唯亲”和“机会型成长”,复杂性增加给成长中的中小企业带来的各种管理问题,企业家的应对措施,他们不是在复杂环境中兜圈子，不是就问题讨论问题，他们或者借助外在的力量，或者引入新的机制抵消内部的冲突和问题，总之，他们在设法寻找继续成长的途径，用成长的方式解决成长中出现的问题。 他们尝试用更有诱惑力的成长计划调动大家的热情。史玉柱等一批企业家都表现出这种能力并身体力行。 企业变革的时机和变革的程度取决于产业的成长性、企业家和组织状况，取决于企业积蓄的资源。,企业成长的组织管理：组织发展的金字塔,4R制度执行
9、力,4R简介4R系统就是制度执行力，是锡恩公司五年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的1000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建
10、立持续的竞争优势！4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！ 注：4R术语解释。R1结果定义（Ready），R2责任承诺（Responsibility），R3结果跟踪（ Review ），R4即时奖惩（Result）,4R中高层执行力体系,R1结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！,酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！,目标和计划决定起步方向！,
11、横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。,周计划日结果管理系统,CSF渠道l 1 ,1,5,确定年度经营目标,确定关键成功因素（CSF),确定关键业绩指标和责任人,增长矩阵,研讨会/分析,现有产品,新市场,指标体系,区域 行业 时间,通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素,根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人,现有市场,新产品,收入目标,收入目标,收入目标,收入目标,一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责,YCYA要事管理体
12、系,R3结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的,从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！,探照灯系统,红绿灯系统,红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！反过来，你不“开放”，这个帮助就没了！,通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现,建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施,1、业绩跟踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,组成部分,详细说明,找出关键驱动因素确定关键业绩
13、指标落实关键业绩指标设定KPI权重,建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报表,KPI,根本原因,质询会议,改进行动计划,执行基因植入,结果训练,个人成长点个人成功训练成长故事会与领导激励个人优秀品质的推崇,1,2,3,4,承诺执行,4R的“三点一线”和进程安排概览,信息发布：4R墙,个人执行力训练,检查执行,奖惩执行,点1,一线,5,客户价值点客户价值训练客户价值分享会与培训客户价值推崇。,结果点
14、结果训练结果与任务检讨会与培训结果导向推崇,执行线制度执行力训练，4R模式导入与训练结果清晰，检查跟上互相承诺，防止扯皮一套奖惩，管住全体R1+R2+R3+R4简单实用的管理方法,6,点3,点2,4R能够给成长型企业带来的6个价值,聚焦业务结果,塑造领导力,打造执行型人才,执行文化,一对一责任,通过月度计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将贵公司所有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来,帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点式业务管理方法,通过建立紧密的联合项目小组，锡恩顾问将与贵公司的骨干结成一对一小组，在项目过程中不断传
15、授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法,通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯，推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化,以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，推动贵公司建立“人人对结果负责”的一对一责任指向,2,3,4,5,6,个人战略支点,通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“走下去”,1,中国成长型企业普遍面临的尖锐问题,下表中所列的问题，是锡恩公司在为成长型企业提供管理咨询项目服
16、务的过程中，企业家和经理人们经常向我们抱怨的管理问题。,1,2,3,4,5,6,7,8,序号,中国成长型企业普遍面临的尖锐问题,序号,中国成长型企业普遍面临的尖锐问题,序号,7,中国成长型企业普遍面临的尖锐问题,2 8, 9,3 0,3 1,3 2,3 3,3 4,3 5,序号,3 6,3 7,2012年9月2日,从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力,管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理,人力资源,物力资源能力,组织资源能力,财务资源,价值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技术资源能力,营销资源能力,2012年9月2日,企业核心竞争
17、能力的评定要符合价值原理,战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化,资源与能力的价值,匹配性：资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价值如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值,权变性：尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值,可感知性：企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的,2012年9月2日,企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性,生存性的资源和能力,竞争性的资源和能力,相对竞争对手来说是与众不同的
18、，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的,由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力,企业的资源和能力,表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉,2012年9月2日,企业核心竞争能力具有模仿壁垒,拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势,模仿壁垒,历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系,基础
19、性工作成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿,社会性质社会性质复杂的资源和能力-如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿,2012年9月2日,公司资源成为持久竞争优势的条件,该资源不容易被复制资源的持续时间很长资源在竞争中有上乘的价值资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消,2012年9月2日,公司的成本是否有竞争性,在为顾客提供相同价值的情况下，低成本的公司拥有竞争优势。竞争厂商之间的成本差异的可能原因,生产效率、学习及经验曲线效
20、应、人员工资率、生产率不一样,所应用的基本技术及工厂和设备的寿命不同,购买原材料、零配件、能源及其它产品所支付的价格不同,前向渠道分销成本不一样,2012年9月2日,战略成本分析,竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势考察竞争对手的比较成本状况,战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉,一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值,2012年9月2日,公司价值链体系,一个公司的价值
21、链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,主要活动及成本,购入供应及入厂后勤,经营运作,分销及出厂后勤,销售及市场营销,服务,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,人力资源管理,一般管理,支持活动及成本,将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素,将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本,2012年9月2日,行业价值链体系,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本,供应商活动、成本及利润,前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润,购买者/终端用户的价值链
22、,公司内部开展的活动、成本及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行 业 价 值 链 体 系,公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由,前向渠道的价值链也很重要：,下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关,2012年9月2日,获得成本竞争力的战略选择,为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异,竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个
23、主要领域：,行业价值链的供应部分公司自己的活动部分公司价值链系统的前向渠道部分,根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动,2012年9月2日,公司的竞争地位如何,现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上，公司相对关键竞争对手的排名如何公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何,可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主要竞争对手的竞争地位,2012年9月2日,公司竞争地位强势和弱势信号,重要的资源强势、核心能力和特异能力
24、在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力很大的市场份额领先开拓型或特异战略客户群增大，顾客忠诚度提高超过平均水平的市场可见度居于有利的战略群之中在有吸引力的细分市场上有着很好的地位差别化很强的产品成本优势平均水平之上的利润率平均水平之上的技术和革新能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能够利用新兴市场机会的位置,面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平之下缺乏财务资源在顾客中的声誉正在下降产品开发和革新能力居于落后地位所在的战略群注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高规模太小以至于不能成为市场的主要因素所处的状况不能很好地对付市场威胁产品质量很差在
25、关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力比竞争对手的分销能力差,强势信号,弱势信号,2012年9月2日,4.竞争分析,2012年9月2日,竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比,分析内容,资料来源,市场对比渠道对比技术对比实力与策略对比财务对比,行业协会剪报中怡康、赛诺市场研究报告专业杂志Internet中国资讯网()专业网站IMI市场形态研究公司内部访谈专项调查报告,2012年9月2日,竞争分析(1)： 市场分析,总体份额对比分析,各产品市场份额对比,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出
26、扩张中的企业以及衰退中的企业,识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势,2012年9月2日,竞争分析(1)： 市场分析,各地区份额变动分析,消费群份额分析,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出竞争对手在各地区的份额变动,识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势,例如：河南省,2012年9月2日,竞争分析 (1)： 市场分析,消费群份额变动分析,选购因素对比分析,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,例如：工程购机市场,识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势,识别出
27、竞争对手在消费者选购因素中的强势环节和弱势环节,权重,1,2,3,4,5,评分,颜色品牌外观质量服务,2012年9月2日,竞争分析(1)： 市场分析,2012年9月2日,竞争分析(2)：渠道分析,总体铺货对比,各渠道铺货对比,网点覆盖率,网点覆盖率,企业1,企业2,识别出竞争对手在网点覆盖上的变动,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节,百货店,家电连锁,超市,2012年9月2日,竞争分析(3)： 产品/技术创新分析,新品推广对比分析,产品创新对比分析,1998,1999,2000,企业1,企业2,企业N
28、,.,识别出历年竞争对手新品推广的活跃程度,企业 2,企业 3,外观,功能,造型,.,识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法,企业 1,2012年9月2日,竞争分析(3)： 产品/技术创新分析,技术创新对比分析,销售结构对比分析,企业 2,企业 3,显示,材料,I C,.,识别出竞争对手技术创新的重点环节,企业 1, 1995,内部份额,内部份额,内部份额,对企业在不同时期推出产品占目前内部销售的结构作对比分析可以揭示出竞争对手产品组合的健康程序，以及可能的产品老化现象,2012年9月2日,竞争分析(4)： 竞争实力与策略分析,行业成功要素地比分析,产品组合分析,分析竞争对手对各成功要素上的竞
29、争实力对比,权重,1,2,3,4,5,评分,技术品牌资金政府关系质量成本,销售/利润对比,识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,企业1,企业2,2012年9月2日,竞争分析(4)： 竞争实力与策略分析,2012年9月2日,竞争分析(5)： 财务对比分析,偿债能力对比分析,盈利能力对比分析,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,竞争对手偿债能力及安全性对比,流动比率,速动比率,资产负债率,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,竞争对手盈利能力的对比
30、,资产利润率,销售利润,净资产收益率,2012年9月2日,竞争分析(5)： 财务对比分析,2012年9月2日,5.渠道分析,2012年9月2日,渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进行分析,分析内容,资料来源,网点演变分析渠道激励分析,中怡康、赛诺调查报告销售部,2012年9月2日,渠道分析,网点分析,渠道激励分析,网点3,网点2,网点1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道,识别出对各类经销商进行激励的重点环节,1,2,3,4,5,权重,铺货批零价差促销返利毛利广告支持.,零售商,批发商,2012年9月2日,6.原料供应分析,2012年9月2日,原料供应分
31、析将对关键部件的行业动态及其价格趋势进行分析,分析内容,资料来源,行业动态分析机会威胁价格走势分析,剪报Internet中国资讯网()专业网站采购部,2012年9月2日,原料供应分析(1),定义与描述(可修改),各类别的部件,值保关注的关键零部件,关键原材料的定义与识别,成本占整机成本10%以上,对整机行业有影响和控制力的部件,采购周期1.5个月的部件,产能需求，供应商实力很强的部件,大成本部件,战略部件,长周期部件,紧缺部件,2012年9月2日,原材料供应分析(2),行业动态分析,价格走势分析,关键原材料分析,行业动态,机会,威胁,关键部件1,关键部件2,关键部件3,平均下降？%,预期下降？
32、%,预期下降？%,2012年9月2日,7.技术分析,2012年9月2日,技术分析将重点分析行业技术创新趋势，以及技术创新对企业所形成的机会与威胁,分析内容,资料来源,技术创新历史及趋势分析重点创新分析技术创新影响分析技术创新程度分析,行业协会R&D部门剪报专业杂志Internet中国资讯网()专业网站行业专家,2012年9月2日,重点监控区域,技术分析(1),技术创新历史及趋势分析,重点创新分析,识别技术创新的重点领域以及各类技术的创新状况及创新趋势,识别值得监控的重点创新领域,低,慢,快,高,创新速度,市场接受程度,2012年9月2日,技术分析 (2),机会/威胁分析,技术发展阶段分析,机会
33、区 威胁区,明确各项创新对现有创新的互补/替代特征对于市场接受程度较高的互补型创新可以视为机会对于市场接受程度较高的替代型创新可以视为威胁,互补型,慢,快,替代型,市场接受程度,通过对某一技术所处的不同阶段分析，我们可以明确对不同技术所应采取的不同对策此外，我们还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向,显示,萌芽,尝试,扩散,IC,材料,.,技术跟踪,加快产品开发,提升产品投入,2012年9月2日,8.内部销售分析,2012年9月2日,内部销售分析将从市场、渠道、产品和技术创新等多角度对企业进行内部评估,分析内容,资料来源,市场分析总体销售成长分析分产品销售成长分析细分市场分析地区市
34、场分析渠道分析渠道利用分析渠道铺货分析产品分析销售分布分析型号分析技术创新分析,内部销售数据中怡康、赛诺调查报告内部财务数据内部研讨会,消费群分析消费选购因素分析市场成功因素分析营销投入分析,渠道激励分析客户分析,利润分布分析生命周期分析,2012年9月2日,内部销售分析(1)： 市场分析,总体销售成长分析,分产品销售成长分析,产品3,产品2,产品1,识别企业销售成长情况以及驱动销售成长的主要产品,行业曲线,分析企业销售成长性，并结合整个行业的销售成长情况判别企业销售成长的健康程度,企业曲线,2012年9月2日,内部销售分析(1)： 市场分析,各产品细分市场分析,各地区市场分析,明确资源优于投
35、放的重点地区，并明确资源在各地之间分配的优先顺序,明确值得资源优先投放的重点产品，并明确资源在各产品之间分配的优先顺序,低,高,市场容量,低,高,所占的市场份额,平均,纯平,超平,背投,球型,重点改进区域,次重点改进区域,维持区域,维持区域,低,高,市场容量,低,高,所占的市场份额,平均,广东,四川,宁夏,新疆,重点改进区域,次重点改进区域,维持区域,维持区域,平均,平均,青海,2012年9月2日,内部销售分析(1)： 市场分析,各消费群分析,消费选购因素分析,识别值得重点改进的消费选购要素,明确值得资源重点投资的消费群以及资源投放先后顺序,低,高,市场容量,低,高,所占的市场份额,平均,新婚
36、,普及用户,一户多机,工程购机,重点改进区域,次重点改进区域,维持区域,维持区域,低,高,权重,劣,优,对比实力,平均,品牌,口碑,技术,重点改进区域,次重点改进区域,维持区域,维持区域,平均,平均,质量,外观,2012年9月2日,内部销售分析(1)： 市场分析,市场成功因素分析,营销投入分析,识别资源应该优先投放的重点区域，协调资源在各地区之间更合理的分配,低,高,市场容量,低,高,单台市场投入费用(广告、促销),平均,资源优先投放,平均,广告宣传,卖场建设,促销员素质,主要问题,现状描述,促销形式,识别值得改进的市场/销售工作重点,资源转移,2012年9月2日,内部销售分析(2)： 渠道分
37、析,渠道利用分析,渠道铺货分析,识别应加大投入，加快铺货力度的重点渠道,低,高,渠道销售比重,低,高,渠道铺货指数,平均,重点改进渠道,平均,识别应该加大投入，加强渗透力度的重点渠道,低,高,渠道销售比重,低,高,在渠道中的份额,平均,重点改进渠道,平均,2012年9月2日,内部销售分析(2)： 渠道分析,渠道激励分析,客户分析,识别急待提升的渠道激励因素，并改革相应的销售政策,主要问题,铺货批零价差返利价差.,零售商,批发商,1,2,3,4,5,评分,A类,B类,C类,明确不同类型客户所占的销售比重，并从中明确重点客户,客户类型,销售,2012年9月2日,内部销售分析(3)： 产品分析,销售
38、分布分析,利润分布分析,产品1,产品2,产品3,识别不同类别产品的利润贡献,产品1,产品2,产品3,识别不同类别产品的销售贡献,产品数量,利润,产品数量,销售,2012年9月2日,内部销售分析(3)： 产品分析,产品型号分析,生命周期分析,识别不同型号产品的销售贡献，明确产品线重组的可能性及方向,型号数量,销售贡献,10,20,其它,成长期,成熟期,衰退期,投入期,高档,中档,低档,明确各档次产品线所处的不同生命周期分析各档次产品组合的健康程度,高档市场无优势，有问题的组合,正常,低档市场优势将逐步消除，有问题的组合,2012年9月2日,内部销售分析(3)： 产品分析,生命周期 - 销售分析,
39、生命周期 - 利润分析,不同生命周期的产品销售贡献,不同生命周期的产品利润贡献,分析企业利润贡献的健康程度，并预测企业未来的利润走势,总计,成长期,成熟期,衰退期,投入期,分析企业销售贡献的健康程度，并预测企业未来的销售走势,总计,成长期,成熟期,衰退期,投入期,2012年9月2日,内部销售分析(4)： 技术创新分析,产品创新分析,技术创新分析,识别对企业造成机会/威胁，但同时企业缺乏应对能力的技术创新，并明确改进重点,对比在某一产品创新领域中市场创新速度以及我方创新速度明确产品创新的改进方向,低,高,市场创新速度,低,高,我方创新速度,平均,造型,功能,颜色,其它,重点改进区域,威胁,机会,
40、技术性质,劣,优,我方实力,100HZ 芯片,罩光,纯平,重点提升区域,重点改进区域,平均,2012年9月2日,9.财务分析,2012年9月2日,财务分析将从企业盈利能力、偿债能力和营运能力三个角度进行,分析内容,资料来源,盈利能力分析利润率分析净资产收益率分析偿债能力分析资产负债率分析速动比率分析营运能力分析存货周转分析净资产周转分析,内部财务数据,2012年9月2日,财务分析,各项财务指标分析方法,注释,用于对比的财务指标可以是销售收入P/E值利润每股收益盈利能力指标(销售利润率等)营运能力指标(存货周转等)偿债能力指标(速动比率等)根据财务指标的变动，并结合企业内部政策调整的影响分析，来
41、判定企业财务状况的健康情况,2012年9月2日,10.企业资源与能力分析,2012年9月2日,企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力,分析内容,资料来源,行业重要性分析企业拥有程度分析行业重要性 企业拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析,内部研讨会,2012年9月2日,企业资源与能力分析(1),分析方法,注释,关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身
42、重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去,低,高,行业竞争重要性,低,高,企业拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,质量,2012年9月2日,企业资源与能力分析(2),由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比
43、较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素,行业关键成功要素分析,2012年9月2日,企业资源与能力分析(3),资源优劣分析,某项资源：例如技术,改进方式,优,劣,紧密的技术跟踪,较长的开发周期较差的成本控制,企业拥有程度分析,竞争对比,优劣衡量指标,拥有程度优势,拥有程度劣势,技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源,开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源,
