1、1,主管管理技能实务,2,第1讲 “水煮”主管第2讲 现代主管的六项基本技能第3讲 主管的“软”“硬”技能,主 要 内 容,3,第1讲 “水煮”主管,1.主管面临的环境,2.主管的发展趋势,4,管理的意义：,资源的有限性,社会的竞争性,目标的可选择性,制约管理的五个难题：,管理概述,1、个人利益与组织利益的结合；2、既要主动又要控制；3、原则与灵活的的统一；4、平衡个人与组织的需求；5、既要遵守流程又要完善流程；,麦格雷戈的“X”与”Y”理论,OUCHI的“Z”理论,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。,5,人际互动问卷试卷.doc,考察目的：如何对待工作中
2、出现的冲突：,2.迎合,3.妥协,4.撤退,1.强制,5.合作,不可避免、需要控制、提高绩效、团队形成,现代管理提倡,6,何谓主管： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。,1、企业不同阶段对于主管的不同要求,三个特点：,组织确定,专业职能,下属管理,一个区别：,主管与职能管理人员的差异,管人管事,7,企业的主管往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 主管不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发
3、展的需求和特点，往往主管是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，主管又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使主管在角色和定位中找到平衡。,主管面临的市场环境、竞争压力,以“准人事经理”为例主管是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，面谈沟通等管理实践活动。,以己为主、“HR”为辅,8,主管,组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩,综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为
4、“变形金刚”3、从步兵转为特种兵,职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定,变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测,用人之道：贤者居中、智者居侧、能者居前,2、主管的发展趋势和特点,9,标竿管理,意愿,(Will do),能力（can do）,训练,开除,授权,激励,10,有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
5、“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！,给 予,我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。生活是我们一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。”,11,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方
6、与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家讲授、
7、传道编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,生涯曲线图,IQ,EQ,线性职业生涯,12,父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！” 有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。 到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！” 牛应声而动。,心理学研究表
8、明：人改变一个习惯需要重复21次,习 惯,牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。企业则不能形成一成不变的习惯,有效地发现变革的迹象掌握未来的脉搏。,13,行为循环,态度,习惯,结果,思 维,行 为 循 环,播下一 个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。,14,专业十训 ：,把生命倾注于工作； 对自己的工作觉得自豪； 工作时能掌握先机； 作风稳重； 工作时以目标为中心而不是以时间为中心；,朝高目标迈进； 对结果负责任； 所得报酬依成果而定； 认真工作； 经常自我提高。,15,第2讲 现代主管的六项基本技能,2.组织与计划提高效率,4. 时间管理人生质量
9、,3. 决策与控制产生信赖,1.角色与定位决定思维,5. 应用激励提高执行力,6. 沟通与授权体现魅力,16,信息传递的角色由信息传递转为战略支持,哲人说：人生最大的痛苦就是定位的错误 。,同级之间的定位,听取下级意见，作出决策,传达上级指令，做下级行动的指引,1.角色与定位决定思维,决策者的角色由资源掌控转为协调与教练,人际关系的角色由合作互助转为共同提升,17,管理者的角色：,领导者-授权部属 引导部属达成任务训练者-让成员知道 该做什么 该如何做沟通者-让成员拥有足够的资讯 为何做、如何做 倾听部属的意见 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流,18,咨询者- 关怀部属的需求 随时提供有效建
10、议维护者-保持部门成员公平付出 公平处理“逾矩”事件工作者- 以身作则建立标准 “诿功”“担过” 为所有的工作负责任,管理者的角色：,19,一次某建筑公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采
11、购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”,主管们的会议,两 则 故 事,20,两 则 故 事,甲：新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深人静之时竞然跑来猛按我家的门铃 乙：的确可恶！你有没有马上报警？ 甲： 没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。,事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。 在你面
12、对冲突和争执时，先想一想是否心中有愧，或许很快就能释怀了。,21,资源配制，真正的计划编制 施加影响力，高效的团队构建,关于“计划”大家说道：计划哪有变化快。计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。我们工作朝令夕改，计划根本跟不上思路，我们现在是“以不变应万变”关于“组织”大家说道：公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。,2.组织与计划提高效率,凡事预则立不预则废,22,计划的特点：组织的特点：影响力功能：,资本积累 市场竞争 知识经济,计划能力=抓机会的能力资源有限、计划粗并模糊流程简单、方向变化快,计划能力+
13、 执行能力=竞争力资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大,计划能力=战略能力（纬度）资源延伸、整合计划（平台）流程模块化、信息化、变革化,影响力：老总意志为转移，信任，敬业技能要求：自我管理、时间管理、解决问题能力、吃亏能力,影响力：各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流程管理、团队管理能力,影响力：内外资源的整合、战略性配置技能要求：战略管理、文化管理、创新管理、咨询管理能力,任务,2.组织与计划提高效率,23,针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责较
14、为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的突破前瞻性、创造性、大局观,操作层,技术、
15、营销类,主管的类别分析,公司高管层,拟培养人员,24,问之以是非而观其志,穷之以辞辩而观其变,咨之以计谋而观其识,告之以难而观其勇,醉之以酒而观其性,临之以利而观其廉,1,2,3,4,5,6,7,期之以事而观其信,选择管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险，因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效,“将者，智、信、勇、严”。态度、能力、忠诚缺一不可，尤其对于市场进入较为规范操作的今天,诸葛亮的用人之道,25,3.决策与控制产生信赖,办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。,产生决策的最有效方法，冷静与细节获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点,26,袋鼠与笼子,一天动物园管理员
16、发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！”,管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“
17、本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。,27,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数时间
18、我们未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。,28,4.时间管理管理生命,人生最宝贵的两项资产，一项是头脑，一项是时间。无论做什么事情，即使不用脑子，也要花费时间。因此，管理时间的水平高低，会决定事业和生活的成败。 每个星期有168个小时，其中56个小时在睡眠中度过，21个小时在吃饭和休息中度过，剩下的 91 个小时则由你来决定做什么每天 13 个小时。如何根据你的价值观和目标管理时间，是一项重要的技巧。它使你能控制生活，善用时间，朝自己的方向前进，而不致在忙乱中迷失方向。,29,时间管理的变迁,第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排
19、。第二代时间管理事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序，价值观导向型特点：明确价值观，制定目标，排出优先顺序，有详尽的计划、组织，第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,4.时间管理管理生命,第四代时间管理 自我管理型注重单位时间的价值，而非单位时间的效率；将做事的重心从事情的“急迫性”转移到“重要性”上来；趋于人性化,归根到底,时间管理其实也就是一种自我管理；系统的而非个人的时间管理。,30,4.时间管理管理生命,80：20-规则（Pareto-原则）时间 成效,20,80,80%,20%,31,时间的四个象限 我们每
20、天所做的事情，可以分类归入四个象限：,重要,重要，不急,重要，急,不重要，不急,不重要，急,紧急,高效时间管理的秘密在于第2象限。如果你把精力集中于第2象限，就能掌握时间的主动权，保持生活的平衡，减少未来可能出现的危机。,4.时间管理管理生命,最好安排足8h量,体现应变能力,可以授权完成,1 重要并且紧急：它们是危机任务,2 重要但不紧急：它们是新的机遇,3 紧急但不重要：它们是日常事务,4 既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事,32,四象限工作性质分析,效率,效果,有效果有效率,有效果无效率,有效率无效果,无效果无效率,I,II,III,IV,效果符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率对具体事
21、物处理能体现速度、热情和手段,33,6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6 8,能力曲线,+50%,能力100%,- 50%,一、生理能量状态的偏差,时间,34,你必须知道自己的高能源期（晨间型、晚间型、随时型），而后集中精力： 工作表上的重大问题 你创造性的思考 讨论或订出重要事情的工作计划。 建 议：用最佳时间处理棘手或困难的问题。,你在中利率期，可专注于下列工作： 与同事或客户交换意见； 处理回信及备忘录里的事情； 做细节工作计划或备忘录里的事情；,在低效率期，处理： 基本的工作分类及研究来信 接待访客或做例行性事务 电话联络一些事情,35,1阅读内部刊物1H
22、2打电话给12客户30分钟3聆听电话留言10分钟4与华金公司讨论定价2H5中实公司的合作意向书2H6商讨索赔案处理1H7周五业务会提前1H,8完成文件归档1H9共进午餐，讨论促销会策略1.5H10天际公司的货未到问题？11人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 12上级要求上报三个月的业绩报表2H,案 例,某经理一天的工作,36,案例分析,共进午餐，讨论促销会策略1.5H商讨索赔案处理IH,与华金公司讨论定价2H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前IH,阅读内部刊物IH打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟完成文件归档IH,人事部
23、明天要上报新员工试工期表现结果报告,不急,不重要,急,重要,第三步 对一天的工作定位，并分析其工作现状,37,时间管理的具体方法（一）,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间,38,时间管理的具体方法（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理
24、”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率,39,为什么主管们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,让我们想象一下，一个主管正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看主管说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“问题”在谁的背上？,为了主管不会忘记这件事，以后下属会将头探进主管办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级,40,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1
25、、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性利用有限的时间去支持你的上级你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。,41,5. 应用激励形成思维,一、激励是一种激发人类付诸行动的潜能力量；二、是组织能使员工发挥创造性和自发性贡献的方法；三、激励的目的是提高员工的工作情绪；,四、最终目的提高工作效率；五、工作效率和士气有密切联系六、谈激励，不外二种情
26、形一是如何提高原来就很低落的士气，一是如何维持原来就已相当高昂的士气。,士气是认同感、意志力、爱、希望、信心和互助精神的最高表现。,以人为本是善于发现人的理想和追求，并为其创造实现的条件,42,一、对部属不关心二、从未与部属沟通三、不接受任何意见及建议四、妄自尊大，颐指气使,五、未能开诚布公，一视同仁六、棘手不顺时，未能沉着面对七、责怪多、称赞、帮助少八、言行不一，食言寡信,九、缺乏以身作则的典范十、未能建立同舟共济、手足情深之意识十一、金钱不清，职场不明,导致士气低落的原因,43,44,激励的理论,一、马斯洛的需要理论；二、麦克格雷的“X”和“Y”理论；,生理的需要,安全的需要,情感的需要,
27、被尊重的需要,自我实现的需要,三、威廉大内的“Z”理论；四、期望理论；,45,激励的技巧,一、真诚的赞扬和欣赏；二、激发人们内心的迫切的渴望和要求；三、警察到教练的转变；四、减少批评、指责和抱怨；,46,. 沟通与授权体现魅力,在沟通中体现能力，导引团队在授权中获得赞誉，知人善任,成功学家卡耐基：一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。沟通的品质决定你生命的品质。,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！如果你想要制造权力，凡事超越下属; 如果你要的是业绩，让下属超越你。,世界第一CEO杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。,47,沟通与授权对于
28、职业生涯的影响,沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能影响力,教练级,“兵帅”结合,亲历亲为、行动重于沟通,7-10人,15-30人,30-90人,结合产业,不仅仅是你的职位，关键是你的影响力,48,有效倾听技能 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记 。,实现有效沟通,49,周哈里窗 心理學家魯夫特與英格漢提出了周哈里窗模式，說明一個人的內在可以分成自己瞭解，他人也瞭解、自己瞭解，他人不瞭解、自己不瞭解，而他人瞭解及自己與他人都不瞭解四個部分。,周 哈 里 窗,自知他知,开放我,自知他不知,隐藏我,自不知他不知,未知我,自不知他知,盲目我,你瞭解自己
29、嗎？ 你了解自己嗎？影響一個人做決定的自我因素不外乎我能夠做什麼？、我喜歡做什麼？、我願意做什麼？三個主要考量因素。,沟通和分享是提高自我的最有效方法,50,能做什麼是喜歡做什麼的後盾，我們常從能力與性向兩方面來了解自己能做什麼。能力是一個人從學習獲得的知識與技能；性向是指潛在能力，是一個人如果經過訓練或學習後，可能會有的知識與技能。衡量自己能做什麼，避免眼高手低，考慮自己的未來是很重要的。,周 哈 里 窗,喜歡做什麼是與個人的興趣有關，一個人的喜愛會隨著時空而有所改變，但影響生涯決定的通常不是幻想式的喜歡，像小孩子喜歡當影片中的英雄一般，它反映出我們喜歡或不喜歡一件活動或工作的經驗。,願意做
30、什麼就是你看重什麼。是一個人的價值觀的反映，價值是一種有系統的內在標準，可以反映出你對事物的重視或排斥的程度，間接影響你處理事情時的取捨標準。相信透過以下的各項測驗，能協助你再次檢視自己，對自己有更深的了解，據此做的選擇必定會更合理，更適合你自己。,51,三个金人,曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 皇帝将使者请到大殿，老臣胸有
31、成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。,实现有效沟通技巧一培养倾听技能,这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。,52,倾听的好处和方法,用口去听,用耳朵听；用眼睛看 用心聆听,聽,听,获得信息，发现问题获得友谊和信任，防止主观误差,53,一只小鸟飞到南方去过冬。天很冷，小鸟几乎冻僵了。于是，飞到一大块地上晒太阳，一头牛
32、经过那儿，拉了一堆牛粪在小鸟的身上，冻僵的小鸟躺在粪堆里，觉得很温暖，渐渐苏醒过来，它温暖而舒服的躺着，不久唱起歌来，一只路过的野猫听到声音，走过去看个究竟，循着声音，野猫很快发现了躺在粪堆里的小鸟，把它拽出来吃掉了。,不是每个往你身上拉粪的人都是你的敌人。也不是每个把你从粪堆里拉出来的人都是你的朋友，还有，当你躺在粪堆里时，最好把你的嘴闭上。,实现有效沟通技巧一学会多听少说,54,妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：慢些。小心！火太大了。 赶快把鱼翻过来。快铲起来，油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！ 请你住口！妻子脱口而出，我懂得怎样炒菜。 你当然懂，太太，丈夫平静地答道：
33、 我只是要让你知道，我在开车时，你在旁边喋喋不休，我的感觉如何。,学会体谅他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题。,实现有效沟通技巧一学会换位思考,55,某日，张三在山间小路开车。 正当他悠哉地欣赏美丽风景时，突然迎面开来一辆货车， 而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大叫：“猪” 张三越想越纳闷，也越想越气，于是他也摇下车窗回头大骂：“你才是猪！” 才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。,听到的就是真实吗?,不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏，并且使别人受辱。 在不明所以之前，先学会按捺情绪，耐心观察，以免事后生发悔意,56,PAC,PAC,PAC,PAC,上级：这任务
34、一周能完成吗？,下属： 如果顺利的话，我想能完成的,上级：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了,下属：主任，我不太舒服，想请假 回去休息行吗？,互应性沟通模式,实现有效沟通善于变通,P:权威教诲 A:理智逻辑C:任性情感,57,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,下属：主任，这次加薪有我吗？,主任：任务都完成不好，还谈什么加薪！,上级：老王，下班后你能否留一下，处理一件紧急事,下属： 哎呀，不行， 我晚上有事，你怎么老找我呢？,甲：这事你怎么这么不负责任，你得重新做过！,乙：你少来指手画脚，你自己管好自己就是了！,交叉性沟通模式,58,专题：与上司（老板）沟通,&基本原则 ：
35、了解上司意图表现你的支持寻求上司反馈迎合上司风格洞悉上司弱项维护上司尊严,59,调适我们的人际距离,朋友距离,亲密距离,社交距离,公众距离,实现有效沟通把握距离,60,EQ与沟通 EQ的三个等级1、主宰自己, 自我觉醒, 管理情绪, 自我激励2、体谅别人, 了解他人情绪, 换位思考3、与他人互动, 处理关系, 人际效率, 受欢迎, 领袖气质,EQ的五大内涵(彼得.赛拉维耶鲁大学) 1. 认知自身的情绪 2. 妥善管理情绪 3. 自我激励 4. 认知他人的情绪 5. 人际关系管理,61,一利人利己（赢赢）二损人利己（赢输）三损己利人（输赢）四两败俱伤（输输)五独善其身（独赢）六好聚好散（无交流）
36、,人际交流的六种思维,62,第3讲 我们需要的“软”“硬”技能,1、“硬”技能的获取,2、“软”技能的提高,63,主管们的硬技能,主管们作为公司运营的执行层，掌控和承担公司战略实施，没有过硬的技能就势必会影响自身发展并削弱团队战斗力。而且，随着企业的发展壮大和职业化分工日益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要。 作为硬技能，我们有时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容：,硬技能主要帮助直线经理在职责与资格方面进行了有效的界定，该方面的技能获取主要以知识结构的调整和再学习便可获得,专业技能（财务、营销、人力资源、采购、技术）职能战略设计目标管理绩效管理项目管理流程管理,64,主管们的软技能,软
37、技能，我们有时也可以定义为魅力技能，为市场接受并能获得职业成功的人恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功表现。因此，软技能也称为“黄金技能”。可以概括为以下内容：,软技能主要帮助主管们在领导力和影响力方面进行了要求，但该方面的能力是决定性的。以往获取需要经验和悟性，而目前主要以实践、体验和再学习便可获得。,自我与团队管理时间管理沟通、授权管理创新管理职业生涯辅导会议管理危机管理,一个人的成功，只有5是由于他的专业技术，而95则要靠人际关系和他做人处事的能力。,65,人生银行需要储备六大人生资源健康资源经济资源技能资源知识资源人脉资源道德资源,对三大人生重要影响变量进行管理压力管
38、理时间管理情绪管理,人生的“六大储备”与“三大管理”,66,成长与成功的三 层 次,依赖：围绕“你”的概念-你照顾我；你为我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。,独立：着眼“我”的观点-我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。,互赖：从“我们”的观念出发-我们自主，合作，集思广益，共同开创伟大的前程。,依赖心重的人，靠别人来完成愿望；独立自主的人，自己打天下；互赖的人，群策群力以达成功。,67,越是有个人愿景（习惯一主动积极）的人，越能自我领导、掌握人生方向（习惯二以终为始），也能有效的自我管理（习惯三要事第一）。,能不断更新（习惯七平衡的自我）的人，就需要懂得完美的解决之道（习惯四双赢思维
39、） ；如何了解别人（习惯五知彼解己），寻求团队合作（习惯六统合综效）；同理，一个人越独立（习惯123），就越善于获取与他人的互赖。（习惯456）,习惯是“知识”、“技巧”与“意愿”三者的混合体。知识是理论性的观念，指点我们“做什么”及“为何做”。技巧是指“如何做”。意愿则是“想做”，表示我们有付诸行动的愿望。要培养一种习惯，这三项要素缺一不可。,影响人生的七个习惯,68,个人的成功 （个人品德修养） 主动积极 以终为始 要事第一,人际关系的成功（人格魅力） 双赢思维 知己解彼 统合综效,均衡发展 不断更新,七大习惯与三大层次,独立,依赖,互赖,69,一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 彼德德鲁克 有效的管理者,管理只有恒久的问题，没有终结的答案,70,参考资料：,1、有效的管理者，彼得.德鲁克 著；2、管理的实践，彼得.德鲁克 著；3、激励的艺术；4、高效能人士的七个习惯 ,史蒂芬柯维 ；5、直线经理的六项修炼，盛高咨询；6、成功经理人讲座，余世维；,Thank you!,
