卓越绩效培训.ppt

1、卓 越 绩 效 评 价 准 则 (GB/T19580-2004),引言,朱兰博士指出： 21世纪是质量的世纪。费根堡姆指出： 新世纪质量的三大推动力是： 新质量驱动的全球化市场； 决定竞争成功的新技术； 卓越公司新的经营模式。,（1）质量检验阶段：20世纪初 20世纪40年代 代表人物：泰勒特点：专职检验；技术标准（2）统计质量管理（SQC）阶段：20世纪4060年代代表人物：休哈特特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防（3）全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代现在代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石 川馨、久米均等特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越,质量管理发展三

2、阶段,质量管理发展三阶段,继承性的发展,点,面,体,线,目录,1.范围2.规范性引用文件3.术语和定义4.评价要求,1 范围,本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织 为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。,2 规范性引用文件,GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南,3术语和定义,3.1卓越绩效 （performance excellence）通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。理解要点：（1）“卓

3、越绩效”是通过成功的运营和管理而达到的最佳结果（2）“卓越绩效模式”是组织绩效管理的一种综合方法，它能够： a) 为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功； b) 提高组织的整体有效性和能力； c) 促进组织和个人学习（3）卓越绩效评价准则是一个标准，为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的计划工作，提供了一种框架和评价工具。,3 术语和定义,3.2 治理 （governance）在组织中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向，监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。理解要点：（1）治理是经济学和管理学的一个概念；（2）组织的治理活动包括：高层领导的职责划分、公司章程

4、、规章制度、批准战略方向、监视和评价CEO绩效、继任安排财务审计、高管薪酬确定、风险管理、信息批露、向股东的报告等；（3）“治理”更多的是对人而言，特别是对组织的高层领导。,3 术语和定义,3.3 标杆（benchmarks） 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。 理解要点： 一、标杆（benchmarks） （1）在同类活动中用作比较的最佳运作或绩效的过程和结果； （2）比较的范围应限定，行业内或行业外乃至全国或国际。 （3）过程和结果应有代表性。 二、标杆管理（benchmarking） 树标杆、找差距、制定赶超计划的管理活动。,3 术语和定义,3

5、.4 价值创造过程 (value creation processes) 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 理解要点： （1）价值创造过程是指为组织和顾客创造受益的那些过程； （2）收益指的是产生的产品、服务或其他利益； （3）组织的主要价值创造过程：研发、采购、制造、销售、服务。,3 术语和定义,3.5 支持过程 （support processes） 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法

6、律服务、人力资源服务、项目管理、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。 理解要点： （1）相对于组织的创造价值过程，支持过程是指那些对员工和日常运营起支持作用的过程； （2）这些过程虽然通常不能直接为顾客和组织创造价值，但却能为创造价值过程的实施起保证和支持作用； （3）支持过程可以包括人力资源管理、财务与统计、设备管理、法律服务、项目管理、公共关系和其他行政服务。,3 术语和定义,3.6 使命 （mission）组织所承担并努力完成的历史责任。,3 术语和定义,3.7 愿

7、景 （vision） 组织对未来的展望，对发展方向和目的实现所寄予的憧憬。,3 术语和定义,3.8 价值观 （values） 组织及其员工活动的指导原则和行为准则，反映并增强组织所崇尚的文化，支持组织实现其使命和愿景。,3 术语和定义,3.9 组织文化 （organizational culture） 组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所持有的、且为组织多数成员共同遵循的使命、愿景、价值标准、基本信念和行为规范等的总合及其在组织中的反映。注：组织文化分为理念文化、制度文化、行为文 化和形象文化四个层次。,3 术语和定义,10.战略 管理者立足组织的长期生存与发展，通过利用内部优势，把握外

8、部机遇，对事关组织全局的、长远的、重大的问题所进行的谋划。理解要点：（1）战略的性质：全局性、长远性、纲领性、竞争性、风险性；（2）战略管理过程：使命愿景战略分析战略选择战略实施战略控制；（3）战略层次：公司层、事业部层、职能层。,4 评价要求,4.1 领导 4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 测量、分析与改进4.7 经营结果,4 评价要求,卓越绩效评价准则框架图,4.2,战略,4.3,顾客与,市场,4.5,过程管理,4.7,经营结果,4.4,资源,4.1,领导,过程：方法展开学习整合,结果,4.6,测量、分析与改进,4 评价要求,（1）领导决定和掌控组织前进方向

9、；（2）“领导作用”三角是驱动性的，“资源、过程管理、结果”三角是从动性的；（3）“测量、分析与改进”是链接两个三角的“链条”，转动着改进和创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效；（4）过程：方法展开-学习整合 学习-评价、改进、创新和分享 整合-一致和整合；（5）每个三角中的小箭头表示各类目之间的相互作用。（1）领导决定和掌控组织前进方向；（2）“领导作用”三角是驱动性的，“资源、过程管理、结果”三角是从动性的；（3）“测量、分析与改进”是链接两个三角的“链条”，转动着改进和创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效；（4）过程：方法展开-学习整合 学习-评价、改进、创新和分享

10、整合-一致和整合；（5）每个三角中的小箭头表示各类目之间的相互作用。,（1）领导决定和掌控组织前进方向；（2）“领导作用”三角是驱动性的，“资源、 过程管理、结果”三角是从动性的；（3）“测量、分析与改进”是链接两个三角的 “链条”，转动着改进和创新的PDCA之 轮，不断提升组织的整体经营绩效；（4）过程：方法展开-学习整合（5）每个三角中的小箭头表示各类目之间 的相互作用。,4 评价要求,卓越绩效的四大理念（1）大质量：经营质量、成熟度、千分制 考核；（2）五大利益相关方长期共赢；（3）以卓越的过程创取卓越的结果；（4）诊断式评价，旨在发现组织的优势， 指明组织的改进方向。,4 评价要求,4

11、.1 领导 4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 测量、分析与改进4.7 经营结果,本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况；,4.1 领导,4.1.1 组织的领导4.1.2 社会责任,4.1 领导,4.1.1 组织的领导4.1.2 社会责任,组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理，如何评审组织绩效。,4.1 领导,4.1.1 组织的领导4.1.1.1 高层领导的作用 组织应从以下方面说明高层领导的作用： a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长

12、短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。 b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。,4.1 领导,4.1.1.1 高层领导的作用组织高层领导的作用应当包括：a) 确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时， 应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面： 以顾客为导向追求卓越； 科学发展观； 组织的和

13、个人的学习； 尊重员工和合作伙伴； 关注未来； 管理创新； 基于事实的管理； 社会责任。,4.1 领导,4.1.1.1 高层领导的作用b) 确定组织的长短期发展方向及绩效目标。在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面： 国家产业政策； 社会经济发展水平； 产品在市场中的寿命周期； 市场需求； 组织的资源； 组织的绩效。 在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面： 均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益； 先进性； 可行性； 可测量性； 与组织的长短期发展方向相一致。,4.1 领导,4.1.1.1 高层领导的作用 c) 组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价

14、值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向沟通。例如可以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；通过洽谈会、定货会、产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。 d) 高层领导应当营造如下的经营环境： 授权：授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的分级授权机制； 主动参与：自下而上的主动参与是强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参与改进；,4.1 领导,4.1.1.1 高层领导的作用 创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为 组织的受益者创造新的价值。

15、创新包括技术创新和管理创新。组织应当建立引导、激励和管理创新的机制； 快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等； 学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围； 遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。,4.1 领导,4.1.1 组织的领导4.1.1.2. 组织的治理 组织的治理如何致力于以下关键因素： a) 组织行为的管理责任； b) 财务方面的责任； c) 内、外部审计的独立性；

16、 d) 股东及其他相关方利益的保护。,4.1 领导,4.1.1.2 组织的治理 治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 组织的治理应当致力于以下关键因素： a) 组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等； b) 财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等； c) 内、外部审计的独立性； d) 股东及其他相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。,4.1 领导,4.1.1 组织的领导4.1.1.3 组织绩效的评审组织应从以下方面说明如何评审其绩效： a) 高层领导

17、如何评审组织的绩效和能力；如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。 b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。 c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。 d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。,4.1 领导,4.1.1 组织的领导4.1.2 社会责任,组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,4.1 领导,4.1.2

18、社会责任4.1.2.1 公共责任组织应从以下方面说明如何履行其公共责任： a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能量消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。 b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能量消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。,4.1 领导,4.1.2 社会责任4.1.2.2 道德行为 如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之

19、间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。 组织应当确保其行为符合诚信准则等道德规范，并确立用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和和指标，如制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等。,4.1 领导,4.1.2 社会责任4.1.2.3 公益支持 组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。 组织应当积极地支持公益事业，公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。 组织应当对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动

20、积极地开展公益活动，使之与组织的战略规划及发展方向相一致。 高层领导应当身体力行，员工应当积极参与，为上述公益事业做出自己的贡献。,4.2 战略,4.2.1 战略制定4.2.2 战略部署,本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。,4.2 战略,4.2.1 战略制定 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。 b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说

21、明下列有关数据和信息是如何收集和分析的： 顾客和市场的需求、期望以及机会； 竞争环境及竞争能力； 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； 人力资源和其它资源方面的优势和劣势；,4.2 战略,4.2.1 战略制定 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； 经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； 国内外经济形势的变化； 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等； 可持续发展的要求和相关因素。 c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。 d) 组织应说明如何进行

22、战略调整。,4.2 战略,4.2.1 战略制定 组织应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竞争地位、整体绩效，使组织在未来获得更大的成功。 a) 组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间相一致。 组织在制定战略时，应当充分考虑诸如以下方面： 组织的战略制定过程应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定，可指定战略管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等； 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织应当考虑可能发生的变化，要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心

23、竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一致。,4.2 战略,4.2.1 战略制定b) 组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息： 竞争环境及竞争能力； 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； 人力资源和其它资源方面的优势和劣势； 资源重新配置顾客和市场的需求、期望以及机会； 竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会； 经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； 国内外经济形势的变化，包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等； 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、优势和劣势等； 可

24、持续发展的要求和相关因素。,4.2 战略,4.2.1 战略制定组织在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如以下方面： 有关数据和信息的收集和分析方法参见4.6“测量、分析与改进”； 应当采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如SWOT（优势、弱势、机会和挑战）分析、KSF（关键成功因素）分析、CBI（主要障碍性因素）分析等； 在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组织产品相关的产业政策。 c) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。

25、战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测量的。 d) 组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。,4.2 战略,4.2.1 战略制定实施指南1、明确战略制定的主要步骤 1）确定战略制定的方法； 2）组织内外部环境分析； 3）确定战略目标； 4）选择战略方案； 5）评估战略方案。,4.2 战略,4.2.1 战略制定实施指南2、合理区分战略目标的时间区间 1）短期战略目标的时间区间：一年 2）中期战略目标的时间区间：

26、二至三年 3）长期战略目标的时间区间：三至五年,4.2 战略,4.2.1 战略制定实施指南3、分析组织战略的关键影响因素（1）内部因素；（2）外部因素；4、针对关键因素收集信息，对信息的收集应明确：（1）信息的来源（2）信息收集的渠道（3）信息收集的方法5、围绕信息进行深度分析 SWOT分析,4.2 战略,4.2.2 战略部署 4.2.2.1 战略规划的制定与部署4.2.2.2 绩效预测,组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。,4.2 战略,4.2.2 战略部署 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键

27、绩效测量方法和目标： a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化； b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保该测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。,4.2 战略,4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应当制定和部署其战略规划，确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标，可以考虑诸如以下方面： a)

28、 组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，并有可测量的指标； b) 组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门,必要时分解落实到责任人； c) 组织应当配置人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键结果； d) 组织应当监测战略规划进展情况,并动态调整。应当制定用于监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和指标，并通过强化测量系统，确保组织的协调一致性。应当确保该测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方，如准时交付率指标应当涵盖与

29、其相关的产品、部门及供方。,4.2 战略,4.2.2.1 战略规划的制定与部署实施指南战略部署的步骤:(1)将组织的战略目标转化为战略规划（按时间长短和职能分类）；(2)根据各职能部门对战略目标影响的重要程度和优先次序进行资源 配置；(3)进行战略实施的沟通；(4)确立各项战略规划的测量指标,建立组织的测量体系；(5)依据系统测量结果对长期战略目标经营绩效进行预测,适时进行 战略调整；(6)与竞争对手和标杆组织进行比较,关注市场变化,做好预期准备。,4.2 战略,4.2.2 战略部署 4.2.2.2 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效

30、预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。 组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩效、与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,4.2 战略,4.2.2 战略部署 4.2.2.2 绩效预测实施指南）组织应对关键绩效数据进行收集，确定分析

31、方法。）组织应对当前战略规划实施的过程进行跟踪测量和 分析评估；根据组织当前业绩发展趋势对组织未来绩 效结果进行预测。）组织应明确当前关键绩效水平和长短期战略目标预 定的绩效水平，确定未来绩效与当前关键绩效指标对 比的基准、目标和方法。,4.3 顾客与市场,4.3.1 顾客和市场的了解4.3.2 顾客关系与顾客满意,本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。,4.3 顾客与市场,4.3.1 顾客和市场的了解 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市

32、场。 a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其它的潜在顾客。 b) 如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其它业务的开发。 c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。,4.3 顾客与市场,4.3.2 顾客关系与顾客满意4.3.2.1 顾客关系的建立4.3.2.2 顾客满意的测量,组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾

33、客满意，提高顾客满意度。,4.3 顾客与市场,4.3.2 顾客关系与顾客满意4.3.2.1.顾客关系的建立4.3.2.2 顾客满意的测量,4.3 顾客与市场,4.3.2 顾客关系与顾客满意4.3.2.1 顾客关系的建立组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系： a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。 b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。 c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于

34、组织合作伙伴的改进。 d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。,4.3 顾客与市场,4.3.2.1.顾客关系的建立 组织应当从以下方面建立与顾客的关系： a) 组织应当建立顾客关系，如：与关键顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度，增加重复购买的频次和获得积极的推荐。 b) 明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。组织应当确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。 c) 明确组织的投诉管理过程以及相关职责，确保投诉能够得到及时有效的解决，例如向顾客承诺处

35、理的时限和内容，并履行承诺。组织应当收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进（参见4.6“测量、分析与改进”），必要时，用于组织合作伙伴的改进。组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等； d) 组织应当定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合战略规划与发展方向。,4.3 顾客与市场,4.3.2.1.顾客关系的建立实施指南、普通顾客关系建立的渠道（）业务咨询（）产品交易（）抱怨及投诉的处理、关键顾客关系建立的渠道对关键顾客，组织要重点维护，建立良好而持续的沟通，要注意倾听其要求，并将这些要求

36、转化为组织可行的方案进行设计和建设，成为其喜欢的接触方式和关系渠道。如建立顾客关系委员会，成立关键顾客维护小组，建立顾客联系时间表，对顾客进行定期拜访，进行一对一个性化设计、服务等。,4.3 顾客与市场,4.3.2 顾客关系与顾客满意4.3.2.2 顾客满意的测量 组织应从以下方面说明如何测量顾客满意： a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。 b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。 c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。 d) 如何使测量顾客满意的方法适

37、合于战略规划及发展方向。,4.3 顾客与市场,4.3.2.2 顾客满意的测量 组织应当从以下方面测量顾客满意： a) 组织应当测量顾客满意，其测量方法应当因顾客群（如直接顾客和间接顾客）不同而异，确保测量能够获得可用的信息，可用信息可包括竞争对手和（或）标杆的顾客满意信息，并将顾客满意的信息用于改进活动。 b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等。 c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得竞争优势。 d) 组织应当定期评价测定顾客满意的方法，并对这些

38、方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。,4.4 资源,4.4.1 人力资源 4.4.2 财务资源4.4.3 基础设施4.4.4 信息4.4.5 技术4.4.6 相关方关系,本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。,4.4 资源,4.4.1 人力资源 4.4.1.1 工作系统4.4.1.2 员工的学习和发展 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 4.4.1.4 员工的能力,组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、

39、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。,4.4 资源,4.4.1 人力资源 4.4.1.1工作系统 a) 工作的组织和管理 组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。 组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。 在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。 b) 员工绩效管理系统 组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员

40、工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。,4.4 资源,4.4.1.1工作系统 a) 工作的组织和管理 组织应当对工作和职位进行设计和管理，如采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、评分项管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒，从而促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。 组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。 b) 员工绩效管理

41、系统 组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。绩效管理系统应当包括： 对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工； 制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。,4.4 资源,4.4.1.1工作系统实施指南、工作系统设计和管理的两大原则：（1）有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议；（2）有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的 沟通和技能共享。、员工绩效管理系统（1）建立员工绩效考核指标体系；（2）明确员工绩效评价方法；（3）建立激励制度。,4.4 资源,4.4.1 人力资源 4.4.1.2员工的学习和发展 组织应说明如何

42、通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。 a) 员工的教育、培训 在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源计划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。 组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标。 组织如何结合员工和组织

43、的绩效，评价教育、培训的有效性。,4.4 资源,4.4.1.2员工的学习和发展 b) 员工的职业发展 组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。,4.4 资源,4.4.1.2员工的学习和发展 组织的教育、培训和职业发展应当促进组织整体目标的实现，有利于提高组织绩效，并培养员工的知识、技能和能力。 a) 员工的教育、培训 组织在分析各种需求和员工现有能力的基础上，制定教育和培训计划。需求可包括： 人力资源规划的要求； 组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求； 平衡组织的长短期目标的需求； 员工培训和职业发展

44、的需求。,4.4 资源,4.4.1.2 员工的学习和发展 教育培训计划的内容应当包括：各类人员教育和培训评分项、经费和设施保证。 为增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意，组织应当鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标，应当针对不同的岗位和职位实施教育培训，如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗等。 组织应当结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。 b) 员工的职业发展 组织应当充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标。可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 组织应当对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理。,4.4 资源,4.4.1.2 员工的学习和发展实施指南1、制定员工教育和培训计划；2、结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。3、关注员工的职业发展，帮助员工做好职业生涯规划,4.4 资源,