1、,管理学案例,案 例 目 录,加薪能否收买人心如何应付非正式组织的挑战来自下属的威胁ABC航空公司新来的最高行政主管工作态度和产量乔的烦恼,宇宙食品公司为葛多特当餐厅服务员工作态度和产量的联系联合汽车公司由两位年轻人辞职引起的薪资制度改革我们愿意加班通用与本田的不同管理风格,案例分析: 加薪能否收买人心,1。采购部经理诸葛偶然拿到自己的薪资材料 诸葛为本地中年人，准备明年的预算计划，拟压低供应商的供货价格，为公司争取更多利益。由于消费下降及原材料上涨的双重压力，虽然下属工作兢兢业业，还是考虑调整加薪幅度甚至减薪来降低成本。为此，要求人事部提供下属人员的薪资材料。拿到以后发现原来是经理层的薪资材
2、料，看了以后，非常吃惊。营销主管的薪水为诸葛的三倍，总经理的为五倍，还有额外福利，其他的部门经理与诸葛处在同一水平。,案例分析: 加薪能否收买人心,2。与总经理周摊牌 气愤之余，回家与妻子商量后，决定与周讨个说法。周一开始勃然大怒，指责诸葛违背公司保密准则，又以此与自己理论，是不道德行为。后来说“ 一直以为你们满意目前的待遇，你们也从未提出过这方面的要求”，诸葛说：”“我一直都把公司的利益放在第一位，从未收过客户的好处，资料也是偶然得到的，不算是不道德的。现在我有一种被欺骗的感觉，相信其他的部门经理如果知道此事，也会有和我一样的感受”。周总最后答应在三天之内处理这个问题。,案例分析: 加薪能否
3、收买人心,3。周总的计划 周知道，如果同意诸葛加薪，其他主管会与自己集体摊牌，若全面加薪，在市场不景气的环境下，公司必亏无疑。经过计算，将公司的盈利目标下调，成本降低，每月可以有2万元来加薪。诸葛要求加薪3000元，周认为2000元即可搞定。剩下还有20名部门主管，可以有三种方案。第一，剩下的部门主管每人600元。第二，全部的钱平均，每人900，第三，先留住剩下的钱，谁抱怨再给谁。,案例分析: 加薪能否收买人心,4.公司背景材料 由于该公司属于小地方上的大企业，薪资低于同行业水平。公司的产业属于高度成熟行业，竞争激烈，所以营销工作非常重要，需要高薪聘请营销人才，从目前看，这种策略是成功的。由于
4、周总是董事长的女婿，所以工资定的比同行的水平偏高。公司的年采购费用达到2000万元.,案例分析: 加薪能否收买人心,结论: 员工可以接受较低的待遇,但不能容忍不公平的待遇,公平与否,很大程度上取决于员工个人的感受.,案例分析: 如何应付非正式组织的挑战,主要事件：蓝伯公司的人事主管高经理发现机密文件泄密.高经理对企划部小胡的处理高经理向梁总经理的汇报梁总、高经理与非正式组织领袖的会面问题：胡的泄密怎样处理非正式组织的挑战如何应付,案例分析: 如何应付非正式组织的挑战,结论：管理层必须建立自己的权威，防治内部非正式组织干扰企业的正常营运与管理非正式组织成员很难同进同退，这是一个基本事实一些棘手的
5、问题，最好的解决方式是先放一放，等时机成熟再解决,案例分析：来自下属的威胁,主要情节：财务部门詹姆斯欢迎新员工道奇。道奇与办公室每个员工都成了好朋友詹姆斯感到了道奇对他的威胁詹姆斯终于采取了措施，道奇走了问题：道奇对詹姆斯的威胁出自何处？詹姆斯能不能更好的解决这个问题？,案例分析：来自下属的威胁,结论：伦理与领导形象要树立个人威信，管理者应该遵守基本的道德准则。领导行为对下属的影响。“宰相肚里能撑船”组织结构互补性能力结构、个性结构等用人所长沟通上下级关系处理得当，是双赢；不当，是两败俱伤。,案例分析: ABC航空公司,鉴于随着公司的发展出现成本失去控制的问题，ABC航空公司的总裁请来了一位才
6、华出众的年轻的助理，这是一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司成本上升这一问题之后，请他帮助解决这个问题。 这位新助理把一些高明的工程师，财务分析专家和一名刚从国外一所最有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生集合成一个班子。 在摆出公司的问题之后，他布置他们去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。,案例分析: ABC航空公司,经多次研究之后，该总裁助理发现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外，他还把他的参谋们所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总裁提出了许多的报告。 这些报告连同大量的提供证据详细材料，说明他建议
7、的行动会给公司节约数百万美元。这些报告连同大量的提供证据详细材料，说明他建议的行动会给公司节约数百万美元。 正当这些成本节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起围攻了总裁，并坚持要撤掉那位助理。,案例分析: ABC航空公司,问题：为什么这位助理工作做得这样好，受到副总裁们的怨恨却这么大？什么地方错了？假设这位助理和他们的参谋们的调查结果是准确的，那么总裁、这位助理、各位副总裁以及其他人应当怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？,案例分析:宇宙食品公司,宇宙食品公司总裁是Alexander.Owen，由于实际上只是他一个人负责全公司的利润，有点不太愿意。当他后来有了几位分管财
8、务、销售、广告、制造、采购和产品研究的优秀的副总裁之后，他又感到，他虽然想，但已经不能让他们任何人担负公司利润的职责。他甚至经常觉得，即使让他们负责，在他们的不同领域对全公司利润作出贡献也很难。例如，销售副总裁曾有理由抱怨说，由于广告无效，生产部门不能及时提供用户商店所需产品，他又没有可以与同行竞争的新产品，他不能对销售负全部责任。,案例分析:宇宙食品公司,与此相似，制造副总裁认为，他做不到既要降低成本又要为紧急订货生产短线产品，这有他一定的道理。此外，财务管理不许可公司对每样东西都有许多的库存。Alexander.Owen曾经想把公司分成六、七个部门，设立产品分公司，由分公司经理负责各自的利
9、润。但他又发现这个办法既不可行又不经济，因为公司生产的许多名牌食品都用同一工厂设备，用同样的原材料；另外，一个推销员去一家商店或超级市场同时洽谈多种有关产品，比只洽谈一两种产品要经济的多.,案例分析:宇宙食品公司,结果Alexander.Owen得到结论，最好的办法是建立这样的体制，就是委派六位产品经理，他们都对一位产品营销经理负责。每一产品经理都各自对一种或几种产品负责，并对每一产品的产品研究、制造、广告和销售等方面进行监督，从而也就成了对该产品的效益和利润的负责人。Alexander.Owen认为不能赋予这些产品经理对公司各经营部门实际的直线职权，因为这样做将会导致每个副总裁及其部门都要对
10、六位产品经理和产品营销经理以及总裁本人负责。,案例分析:宇宙食品公司,他考虑到这些问题，但是他知道世界上一些成就很大的大公司都采用了产品经理体制。此外，一位在大学任教的朋友告诉他，应该看到任何组织都会有些不明确和混乱无序的情况，但这不一定是坏事，因为这会迫使人们像一个队伍一样一起工作。Alexander.Owen决定采用上述的产品经理体制，希望会做到更好。但他还不知道应该怎样避免上下级之间的混乱问题。,案例分析:宇宙食品公司,问题：1你是否同意Alexander.Owen的方案？你是否会采用不同的方法？2为了避免组织中的任何混乱，你将切实做些什么？,宇宙食品公司原来的直线职能组织结构,宇宙食品
11、公司如果采用事业部结构,宇宙食品公司将采用的矩阵结构,案例分析:为葛多特当餐厅服务员,放暑假了，大学生丹妮没有回家和父母一起度假，而是留在波士顿，在一处高档的法国饭店当餐厅服务员。丹妮非常幸运能找到这样的工作。在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的菜和酒平均起来达90美元，如果能好好干，争取拿到1520比率的小费，那么，一天下来她能挣得一笔可观的收入。,案例分析:为葛多特当餐厅服务员,饭店老板葛多特在雇用丹妮时，强调他希望他的员工表现出色，并且谈到公司的将来和大家齐心协力像团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定决心要竭尽全力做好她的工作。 葛多特工作非常投
12、入和勤奋，但也容易大发雷霆。当餐厅变得拥挤起来，客人等着上菜的时候，葛多特会冲着厨房对厨师们用法语大声叫喊“快点，慢吞吞的跟蜗牛一样，连我的老祖母也比你们做得快！”,案例分析:为葛多特当餐厅服务员,前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师们那样训话，丹妮倒庆幸不被老板注意，不过，她还是有点纳闷为什么几周过去了，他还是没有跟她讲一句话，丹妮的确干得很出色，她的小费不断增加，平均达到20。客人们称赞她服务快速和高效，因为她已经学会一手托起好几个盘子的本领，这样做可以便她减少在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量，她非常明白，提供真正的优质服务意味着要比常人付出更多的努力。,案例分析:为葛
13、多特当餐厅服务员,丹妮的热情服务，帮助餐厅从每个客人那里多挣了不少钱。通过学习，丹妮掌握了向客人推荐佐餐酒的技巧。她总是不停穿梭于餐厅之中，看看客人是否需要添加各种饮料，她还能绘声绘色向客人描述各种高档点心，邀请客人购买。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈。她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜并且能及时送到。客人们走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。,案例分析:为葛多特当餐厅服务员,尽管这样，葛多特还是很少注意她。每天当她主动与他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他终于和她说话了。更确切他说，当她把手中的一碗浓味炖鱼掉在地毯上
14、时，他开始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但葛多特还是怒气冲冲地用法语向她叫嚷，并且告诉她，需从她的工资中扣除8.95美元，这包括浓味炖鱼的鱼加上5美元清洗地毯的钱。,案例分析:为葛多特当餐厅服务员,那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常愤怒和不解。当然，也许她不应该试着一次端四盘菜，但这不过只是一个临时工的偶然失误而已。她为客人做的那些热情服务，老板到底注意到了吗？葛多特似乎从来没注意过这样的事。期待葛多特的赞扬比等待天上掉下百万美元还要难呀！丹妮决定第二天晚上谨小慎微地悠着劲干，以免再一次招致老板的狂怒。,案例分析:为葛多特当餐厅服务员,这是一个星期五的晚上，餐厅非常拥挤，丹
15、妮每次上菜不敢超过两盘，不过她的小费也随之降到15，比她上一个晚上得到的23要低许多，虽然她没有摔坏什么东西，但葛多特对她和其他员工仍然感到不耐烦。他的餐厅服务员几乎是用小跑代替走路从厨房进出，葛多特还是在不停地嘟嚷：“快！快！难道你们的鞋里有铅吗？”,案例分析:为葛多特当餐厅服务员,后半个晚上，丹妮对他的牢骚十分反感，她的速度明显地降下来，不幸的是她的小费也跟着往下降。她的确很需要钱，接济下一学期的费用。丹妮迫使自己恢复原来的速度，否则挣不到足够的钱，下学期只好用米饭和面条来充饥了。丹妮祈祷千万别再打破什么东西，她盼望9月份的来临，她等待着葛多特能从只知道工作和冷酷无情的状态中摆脱出来。,案
16、例分析:为葛多特当餐厅服务员,思考葛多特所采取的管理方式有什么特点？你认为它是否有效？为什么？如果你是葛多特，你将如何管理这家餐厅？如果你是丹妮，面对葛多特这样的老板，你将如何表现？试讨论管理者应如何通过有效的激励，争取员工们作出最佳的表现？参考麦当劳的QSCV经营战略,麦当劳的的QSCV经营战略,Q（Quality）是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作，汉堡包的脂肪含量应该
17、在17至20.5之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83的肩肉与17的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。,麦当劳的的QSCV经营战略,S(Service)是指服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、工作，让顾客感觉满意。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。全体员工实行快捷、准确和友
18、善的服务，顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。,麦当劳的的QSCV经营战略,C（Cleanliness）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界上万家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒，各个岗位的员工都要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要
19、保持清洁。,麦当劳的的QSCV经营战略,V（Value）是指价值，意为“提供最有价值的高品质的物品给顾客”。麦当劳食品经过科学配比，营养丰富并且价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，这些因素结合起来，就叫“物有所值”。现代社会逐渐形成高品质化的需要水准，而且消费者的喜好也趋于多样化，麦当劳强调Value，就是要创造和附加新的价值。,麦当劳的的QSCV经营战略,按规定，每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店统一规定标准。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，麦当劳建立了严
20、格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查，即在选定的分店每年进行一次。地区督导常以普通顾客的身份去加盟店考察食品的新鲜度、温度和味道，地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，以及柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。正是这种严格的规定和检查制度，使顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅，所看到的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，也都能给顾客以同样标准的享受。,案例分析:工作态度和产量的联系,温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。由斯
21、坦管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。也许是由于该工厂内管理自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，买给当地的商人。,案例分析:工作态度和产量的联系,印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。他被任命为斯坦的顶头上司。桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题
22、，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。,案例分析:工作态度和产量的联系,桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定：午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。每名工人使用的原材料都要经过登记。例如：如果一名印刷工要印制 4500 份印刷品，他可以登记领到 4505 张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。,案例分析:工作态度和产量的联系,例如，装订车间有
23、一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。,案例分析:工作态度和产量的联系,乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。一天下午，乔对其他的装订工人说：“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划
24、。工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。,案例分析:工作态度和产量的联系,福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。福特：“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我人印刷这行以来，也就是从麦吉尔大学毕业以来，我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联
25、系吗？如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？”,桑得先生开始紧张地颤抖了。,案例分析:工作态度和产量的联系,“桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？”桑得回答：“是，福特先生。”一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。,
26、案例分析:工作态度和产量的联系,思考题：有什么好的办法解决这家印刷厂的问题？,案例分析:联合汽车公司,联合汽车公司最高层主管人员所长期关心的问题之一，是部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其结果，产品质量不得不由检查科来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到唯一的办法是在一个特别的车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。不仅是由于费用高，而且是由于这些问题大多是在装配部件缺乏小心和汽车本身没计的结果，这种做法引起人们相当的担心。,案例分析:联合汽车公司,在公司总裁的催促下，分公司总经理召集他的主要部门头头开会研究这个问题如何解
27、决。生产经理比尔断言，有些问题是工程设计方问的事情。 他认为，只要工程设计上充分仔细地设计部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更仔细地挑选工人，并且没有让工会的企业代表参与到这个间以当中来。他特别地指出装配工人的流动率每月高达5以上，且星期一的旷工率经常达到20。他的见解是：用这样一种劳动力，没有一个生产部门能够有效的运转。,案例分析:联合汽车公司,总工程师威尔逊认为：部件和车辆都是设计是足够好的，而如果标准要求再严一点，则各部分的装配是如此困难和费时间，将使公司的汽车成本过高。 人事经理特纳从多方面来说明人事问题。首先，她指出，她的部门鉴于本公司有强有力的工会，对公司雇佣
28、和留用工人很少或没有控制权。其次，她观察到，装配工作是单调的、苦得要命的工作，而且公司不应该期望人们除了领取工资支票以外对这种工作有更多的兴趣。,案例分析:联合汽车公司,但是，特纳大士说，她相信公司可以开发更多的工人兴趣，如果装配工作能够扩大的话，必然会出现较高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。 当问到她的建议是什么时，特纳女士向公司推荐做几件事：一、工人在装配线上掌握几种操作，充当一个小组进行工作，而不只做一项简单工作，二、工人每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到一个完全不同的位置上，为了给他们新的和更有挑战性的工作。,案例分析:联合汽车公司,这些建议该采用并付诸实行，使每个人觉得意外，
29、工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：使他们要做比以前更多的工作，并且训练他们去代替其它工人而不增加任何工资。 分公司经理和人事经理觉得惊奇。当分公司经理间人事经理发生了什么事情时，特纳女士只能说：“对我是不可思议的。我们要使他们工作得更有兴趣，而他们却罢工了！”,案例分析:联合汽车公司,你认为这个计划有什么不对的？公司在管理上存在什么问题？假如你是人事经理，你会做些什么？为什么？,案例分析:联合汽车公司,分析要点工作需要激励，工作丰富化是激励方式之一；激励的方式要因人而异，沃尔沃的工人与联合汽车的工人情况不同；沃尔沃的工作丰富化方法与联合
30、汽车也不同；激励是建立在沟通的基础上进行的；对于联合汽车的工人来说，普通的绩效工资制、生产质量责任制、工人的技能培训也许比工作丰富化更有效；全面质量管理、关卡控制等生产管理方法值得借鉴；工作的单调性难以避免，要转变工人的态度，除了开发工作兴趣，需要考虑经济利益、工作价值认同、友情等因素。,案例分析:由两位年轻人辞职引起的薪资制度改革,一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管
31、认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。,案例分析:由两位年轻人辞职引起的薪资制度改革,对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所的报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来
32、吸引优秀人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？,案例分析:由两位年轻人辞职引起的薪资制度改革,这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。,案例分析:由两位年轻人辞职引起的薪资制度改革,问 题试分析为什么两个年轻人要离开？两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，试用你学过的激励理论予以解释。人事部门认为，公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布，就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。你对这种行为持何种看法？公
33、司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，你会给他提什么建议？,案例分析:我们愿意加班,卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。,案例分析:我们愿意加班,但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿
34、留下来加班，把事情做完。有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。,案例分析:我们愿意加班,在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。邓及时得到了这一反馈，并签发了一项新规定，凡星期五加班的，加班费按正常时间的四倍计，累计加班时间满20小时的可休假一天，事实证明该规定非常有效。现在，员
35、工们都愿意在星期五加班了。,案例分析:我们愿意加班,问 题1试用你学过的激励理论分析，员工为什么对周五加班从愿意到厌倦、又到愿意？2如果采用惩罚策略，是否也能起作用？为什么？,案例分析:新来的最高行政主管,美国土星电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自海岸大公司的激烈竞争。 公司刚开张时，一切就象闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么分别。然而当财务上出了毛病，局面立刻大改观，原先那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管琼斯。 琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统。与土星公司的风
36、格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。,案例分析:新来的最高行政主管,第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午8点半召开，可有一个人9点中才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计
37、、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着挑战。,案例分析:新来的最高行政主管,琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度。然后将全体高层管理人员的工资削减了15%，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人很惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。” 事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要把我原料成本削减15%，他拿着一根胡萝卜来引诱我
38、，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能，从现在起，我要另找出路。”,案例分析:新来的最高行政主管,但琼斯对销售副总经理霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯被人称为“爱哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯的办法是让他们在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的报怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。过不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是每天到琼斯的办公室去了。 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却仍然勒紧缰绳。公
39、司里在也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正轨。,案例分析:新来的最高行政主管,问 题：琼斯采用的是何种领导方式，你认为为什么这种领导方式在土星这个高科技公司能成功？用你学过的管理理论分析为什么生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职？你认为琼斯为什么这样要求采购部经理？这是合理的吗？你认为土星公司走上正轨之后，琼斯的领导方式是否应发生变化？如果应发生变化，应该变为何种领导方式？如认为不应改变，请说明原因。,案例分析:新来的最高行政主管,分析：琼斯领导风格应该与土星公司环境变化的关系。从研究部主任、生产部经理、采购部
40、经理和销售副总经理的言行具体了解琼斯的领导和激励艺术。琼斯所具备的成功领导者的素质。琼斯的工作重点所在。,案例：乔的烦恼,已经很晚了，乔还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他是一位公司的CEO，正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。 “太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。,案例：乔的烦恼,我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我
41、分配了阶段性目标，并向每个人放权给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？ 一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这大让我失望了。在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”几个星期以后，董事会果然把他解雇了。,案例：乔的烦恼,乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标呢？他请了一家顶级的咨询公司来制定新的
42、战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔的优势在于营销和客户服务，他与CFO的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由CFO将具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不是一名微观管理人员，所以他把所有的实施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主管。乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门负责人的电话，要求对方马上改进自己的工作。,案例：乔的烦恼,根据传统的管理分析标准，乔并没有做错任何事情；而根据执行型企业的标准，他几乎一无是
43、处。目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织现实之间的鸿沟。事实上，他所设定的目标根本是不现实的。 主要的问题在于：由于各级流程都滞后于预定的规划日期，所以最终导致该公司的工厂不能生产出足够的产品来满足市场需求。但乔并不了解这一点。虽然他会冲那些没有完成任务的经理大发雷霆，但他从来不试图问一问原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出这个问题，并随后把目光集中在原因上面毕竟，只有当找到问题根源的时候，你才能彻底地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，“各种流程都按预定日期进行了吗？”，“执行副总裁和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？”,案例：乔的烦恼,和许多CEO一样，乔认
44、为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监督则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多CEO一样，乔并没有找到适当的人选。他的生产主管和执行副总裁都没有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每三年就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有可能在五年内继承CEO的职位。但不巧的是，这位未来的CEO也没有养成注重执行的习惯。向他汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里。,案例：乔的烦恼,如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们或许就能够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上向下地
45、传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。 你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划的时候征求所有员工包括那些负责生产的人的意见，然后再根据组织的实际能力来确定具体的目标。,案例：乔的烦恼,我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强这方面的学习。如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔唯一的选择就是让他离开。其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操
46、作过程中可能遇到的问题，比如说，他们将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。,案例：乔的烦恼,第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元件供应不足或外部环境中的一
47、些其他变化。,案例：乔的烦恼,乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不出他可能会失败因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行交易和并购的能力。 直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行因为新的 CEO出身于生产部门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进行跟进，直至目标实现。,通用与本田的不同管理风格,通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代
48、之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理，然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。,通用与本田的不同管理风格,在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧！你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力，但我们来车间是抱着长远的考虑，
49、因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。”,通用与本田的不同管理风格,这多有趣！工人们似乎从长远考虑他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花67秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品。工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以寻到他们的踪影。,通用与本田的不同管理风格,与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竞真的得到了执行。”,
