1、绩 效 管 理(三),管理学院人力资源管理系童勋E-mail: ,第四节 绩效评价指标的确定,一 绩效评价指标的基本要求1、内涵明确清晰 避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解2、具有独立性 一定要有独立的内容，有独立的含义和界定3、具有针对性 指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准4、可测性 评价能够产生不同的评价结果,二 绩效指标的分类,（一）根据绩效评价的内容分：工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标1、工作业绩指标工作行为所产生的结果 指标可能表现为该职务的关键职责或一个阶段性的项目，也可能是年度的综合业绩2、工作能力指标 工作能力的指标加入评价体系，才能使评价结果
2、真正反映出员工的整体绩效,3、工作态度指标 工作态度与工作能力在一定程度上共同决定了一名员工的实际工作业绩,（二）从定量和定性的角度分1、硬指标以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，以数量表示评价结果的评价指标。 优点：能够摆脱个人经验和主观意识的影响，客观性和可靠性较高，可借助计算机进行。 缺点：当数据不够可靠，或者评价指标难以量化时，硬指标平衡结果就难以客观和准确了。 硬指标评价结果过程中缺少人的主观性对评价过程的影响,2、软指标 通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标 依赖评价者的知识和经验；来做出判断和评价，容易受主观因素的影响，要
3、由多个评价主体共同进行 又称专家评价优点：不受统计数据的限制，充分发挥人的智慧和经验，能综合更多的因素，避免片面性和局限性。在数据不充分不可靠或指标难以量化时有利。,缺点：受评价者主观意识的影响和经验的局限，客观性和准确性取决于评价者的素质 评价结果往往缺乏稳定性，个人专断容易引起对结果的不满。3、硬、软指标的结合,三 绩效评价指标的选择依据1、评估的目的与绩效效标,评估目的 绩效效标 晋升 特质取向 发展 行为取向 加薪、奖金 结果取向 解雇（辞退） 综合,2、被评价人员所承担的工作内容工作类型与适用效标,结果（业务员、销售代表）,结果或行为（装配线员、生产人员）,能力 （研究人员）,行为（
4、导购人员、银行柜台员）,高低,工作产出的可衡量性,工作行为的可控性,、,低 高,3、取得评价信息所需的便利程度 所需信息来源必须稳定可靠，获取信息的方式应简单可行,四 选择绩效评价指标的方法1、工作分析法 工作说明和任职资格条件2、个案研究法 对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。 常用的个案研究法有典型人物（事件）研究与资料研究两大类,典型人物研究是以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。 资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料
5、的对比分析和总结，归纳出评定要素,3、问卷调查法 问卷调查法按答案形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类 开放式问卷没有标准答案，填写者可以按照自己的意愿自由回答 封闭式问卷有是非、选择、排列、计分法等4、专题访谈法 通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法,5、经验总结法 众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法称为经验总结法 个人总结法和集体总结法,五 构建绩效评价指标体系的步骤步骤一：设计绩效评价指标库 指标库不一定完全涵盖最终确定的每个岗位的绩效评价指标 指标库的建立很大程度上体现了企业文化的要求步骤二：针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标 对于处于组织中
6、不同职务职能等级上的员工，我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评价指标和权重 采用“分层分类的绩效评价体系”,职务种类不同形成的横向分类分类职能等级形成的纵向层次分层步骤三：确定不同的指标权重 确定指标权重的因素有：评价的目的；评价对象的特征；企业文化的要求1、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评价指标和态度评价指标，然后根据不同的评价目的规定这三个评价维度分别占多大的比重,2、评价对象的特征 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标选择和权重上,第四节 绩效评价方法的选择,一 绩效评价方法的分类 根据评价
7、中运用的评价标准可以将绩效评价分为绝对评价和相对评价 相对评价通过员工相对之间的相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，进行绩效评价。最常用的方法。1、无法对一个人单独进行评价2、难以说明最终评价结果的合理性3、在不同评价群体之间评价标准难以比较,绝对评价法是发展的趋势 首先通过研究和分析事先确定一个客观的评价标准。这个标准不以评价对象为转移，是客观存在的、固定的。根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质，进一步可将绝对评价分为两类：1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法,描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩
8、、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，由此得到被评价者的综合评价。常常用作辅助方法,绩效评价方法,相对评价方法,绝对评价方法,描述法,比较法,量表法,目标管理法,二 具体方法（一） 比较法,拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法 。缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈 2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪酬分配时难以平息争议。 3、容易对员工造成心理压力，不易接受优点：方便因为方便所以运用广泛,1、排序法,排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或
9、名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。 比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。 1、简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序 依据整体印象,2、交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。 然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。 随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员
10、工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。在人数不多时，简单迅速,2、配对比较法,配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。 在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。,配对比较法的评估结果,配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有1
11、0个员工的管理人员必须进行45次(即109/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即1514/2)。如果需对n个员工进行评估则需进行n(n1)/2次的比较。,3、标准人物比较法,所有的人与某一个特定的人物（标准人物）进行比较。优点：设计使用容易，成本低 避免宽大化、中心化及严格化倾向 激励员工工作积极性缺点：标准人物难找 可能与组织战略目标不一致 主观性质，容易发生晕轮误差和武断评价,4、强制分配法,强制分配法对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。 强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各
12、部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。 强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。,Force Distribution,适合人数较多的时候优点：设计使用容易，成本低 避免宽大化、中心化及严格化倾向缺点：可能与组织战略目标不一致 各评价之间差异内涵不清，主观性强 应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例。,（二） 量表法,根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价 指标名称、指标定义、指标标志、指标标度 不同量表法的区别反映在评价标度的差异上优点：评价结果客观，并可横向比较，能为各种人力资源决策提供依据缺点：费时费力，
13、需要专家协助 评价指标体系繁琐 是对过去的行为业绩的评价，没有预测功能,非定义式评价尺度与定义式评价尺度,标度的制定有难度而又重要非定义式尺度简单明了定义式尺度弥补了非定义式的过于抽象的缺点 提高了评价的可靠性定义式尺度量表标准的制定费时费力根据定义评价尺度的方式分为： 行为导向和结果导向根据评价尺度的特征分为：连续尺度和非连续尺度,行为导向,流程,方式,结果导向,行为锚定法,混合量表法,一般没有仅仅使用行为导向的方式定义标度的量表，往往是混合使用。,根据评价尺度不同，量表法的细分,1、图示量表法,在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度的一种量表法（P181）2、等级择一法 使用一些有等级含义
14、的短语来表示标度（P182）优点：（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（2）实用而且开发成本小，应用范围广。,图示量表法,等级择一法,缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，不同的理解导致信度和效度较差。 （2）抽象的评价尺度与组织的战略目标缺乏联系，如何做才能支持组织目标？ （3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。 这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。,3、行为锚定法,行为锚定等级评估法(behaviorally anchored rating scale，
15、BARS)是建立在关键事件法基础之上的。 通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。它为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。 巡逻军官,由美国学者史密斯和肯德尔1963年在美国“”全国护士联合会“的资助下研究提出。由传统的图示量表法和等级择一法演变而来与其他量表法的最大区别在于使用”特殊的行为锚定“的方式规定评价指标的尺度，而不是使用数目或一系列的形容词来表示不同的绩效水平，用的是具体工作行为的例子。,行为锚定法既存在优点也存在缺点。优点：（1）它可以通过提供一种精确、完整的绩效
16、维度定义来提高评估者信度。（2）绩效评估的反馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。（3）指标之间独立性高缺点：（1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。,4、混合标准量表法,所有的评价指标的各级标度被混在一起随机排列，对每一个行为锚定物都做出”高于”“等于”“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价。,混合标准量表法与行为锚定量表法相比具有两个最突出的特点1、随机评价标度的好处更客观2、特殊的评分方式，可以自检（是否自相矛盾）,5、综合尺度量表法,将结果导向量表与行为导向量
17、表相结合的一种评价方法标度采用行为与结果相结合的方式最大困难在于如何设计与职务相关的指标尺度需要较大的成本,6、行为对照表法,对照描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述行为对照法的优点缺点,7、行为观察量表法,是图示量表法和行为导向量表法的结合通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效行为观察量表法的优点与缺点,返回,（四） 目标管理法,将目标管理理解成一种量表法，评价尺度是目标最典型的结果导向量表法目标管理的实施步骤目标管理的优缺点,（五） 描述法,没有统一的标准，与评价者的文字写作水平关系较大，只适合于发展性评价（一）能力记录法将日常
18、工作中表现出来的工作能力记录下来（二）态度记录法将日常工作中表现出来的工作态度记录下来（三）工作业绩记录法 要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达到的工作业绩。,（四）关键事件法对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件分有效行为和无效行为记录下这些有效行为和无效行为,三 各种绩效评价方法的比较和选择,（一） 各种评价方法的比较 不同方法有不同特点，适合不同的组织以及不同的评价对象 在选择绩效评价方法时应该考虑哪些因素？怎样才是恰当的绩效评价方法？,四 如何选择恰当的绩效评价方法,根据工作的特性选择恰当的绩效评价方法的方式。1、工作的程序
19、化程度2、工作的独立性程度3、工作环境的变动程度,高,低,独立性,稳定,变动,工作环境,高,低,程序化,客观性居中,客观性很弱,客观性很强,第五节 团队绩效考评一 团队的概念,团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。1、团队成员之间有高度的相互依赖性2、团队内部具有执行不同职能的成员3、成员间在背景、训练、能力、所接近的资源方面的差异，一个团队的成员在技能、知识、专长及信息的分配上是不平均的,二 团队绩效考评的流程,2、确定团队绩效测评维度,3、界定个人绩效测评维度,7、绩效数据的收集,8、绩效测评的
20、实施,1、测评前的准备,6、分解绩效考评指标,5、确定绩效考评要素,4、分配测评维度权重,团队绩效考评流程,第二步骤：确定团队绩效测评维度的几种方法,利用客户关系图确定团队绩效测评维度利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度利用工作流程图确定团队绩效测评维度,客户关系图法,客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和服务的一幅清晰的图示。客户主要指那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人或组织。这幅图能够显示出与该团队相关的内外客户，以及客户需要从团队所获得的产品和服务。该图完成以后，即可清晰地表明团队与客户之间的价值创造关系,适用条件：当团队的存在主要为满足客户的需求，提
21、高客户的满意度时，使用客户关系图方法最有效。 客户既包括组织外部的顾客也包括组织内部的同事。当团队的存在就是为了要满足客户的需求时，就必须考虑客户对团队的要求。客户的需求是团队绩效测评维度的主要来源。,利用客户关系团来确定团队绩效测评维度的操作步骤 步骤 运用客户关系图确定团队的客户及其需从团队获取的产品或服务。 步骤 确保所列出的每一个项目都是客户所需要的业绩成果，去掉那些不值得测评的项目。 步骤 从组织的角度考虑以下问题：“哪些成果是组织希望从团队获得的?”用来回答这些问题的关键词就是团队给组织创造的价值。 步骤 把列出的业绩成果重新规范命名，用简练、准确的词语来描述团队应完成的工作。,什
22、么是业绩金字塔,业绩金字塔是一种是用来确定团队绩效测评维度的方法，其出发点是要明确业绩的层次，界定在组织所有的业绩成果中，由团队所负责创建的部分。 当团队的绩效目标是组织大的绩效目标中的一个小的组成部分时用业绩金字塔的方法来确定团队绩效测评维度。,利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度的操作步骤 ： 步骤 整个组织(团队是其中的一个组成部分)的宗旨或功能是什么?组织要达到什么样的业绩目标? 步骤 需要哪些业绩成果来帮助组织达到绩效目标? (不断重复提出这个问题，直到所有的业绩成果都得到确定为止。),步骤 界定在这些业绩成果中有哪一项应该是由该团队负责创建的? 通过对业绩金字塔的观察和分析，团队可以
23、确定它应当对此负责的业绩成果。,什么是工作流程图,工作流程就是贯穿交叉于各道工序之间，为了把一些有价值的服务或产品提给客户的一系列步骤。客户既可能是组织内部的也可能是组织外部的。 工作流程图是描述工作流程的示意图，图中的方框表示在工作流程中发生活动的各个步骤，箭头则表示各道工序之间的“交接”。,利用工作流程法确定团队绩效测评维度的优势,能够把质量、流程再造计划与绩效管理联系起来。 那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作过程中的有效性进行评估。 对工作流程进行规划可以把握简化和重新设计流程的时机，从而形成更合理的工作流程和更佳的团队绩效。当团队的工作具有清楚、明确的工作流程时，使用该方法最有效
24、。,怎样使用工作流程图来确定团队团效测评维度 工作流程图中包含三个测评维度： 向客户提供的最终产品； 整个团队应负责的重要的工作移交(箭头)； 整个团队应负责的重要的工作步骤(方框)。,什么时候应用什么方法最有效,第三步骤 界定个人绩效测评维度的方法,1、利用角色业绩矩阵将角色转换为业绩 角色业绩矩阵是用来确定团队成员为了确保团队目标的实现所必须做出业绩的一个表格，同时它明确了各团队成员在为团队做贡献时所扮演的角色。 在角色一业绩矩阵内，团队各项绩效维度列于表格横轴，团队成员则排在表格的纵轴。 在中间每个方格内是团队成员为了支持团队业绩而必须创造的个人业绩。,2、与团队成员签订绩效合同,个人绩效合同是指团队成员与其团队经理签订的书面协议，约定在某个时间段内必须取得的业绩，而这些业绩通常是根据角色一业绩矩阵来确定的。 当每个团队成员的个人业绩指标实现了，就能确保整个团队的绩效目标得以实现。,
