1、汽车零部件初期流动管理, 2013 ZhuZhou Gear,2,PSW 承认,正规工程确认,初期流动活动,计划,正规模具零部件,SOP 供应商,解除判断基准,PSW,SOP零部件发交,一、初期流动管理的时机,3,初期流动管理的时机,量产（初期管理）阶段（QG1520）,虽然工序准备和量产试行（HVPT）时，进行了一定数量的生产；但是还远不能了解真正大批量生产时会发生什么事。因此，设定一定的期间，进行检查项目、确认频度等方面的特别管理，也就是所谓的初期管理。,日程,优先度,方法,初期管理,初期管理实施的要点,是否很好地建立了品质管理体制？计划中确定的目标项目（工序能力、产品质量等）是否都达到了
2、？通过产品这个最终结果，客观判断本工序保证的有效性。使产品质量早期稳定化，建立波动少的工序！,初期流动管理的时机,5,二、初期流动管理的背景及方法,初流管理背景： 在量产初期，随着产量连续快速提升，暴露工程内存在不稳定性，还会发生在试制期间没有发生的新问题或容易发生各种故障 ；初流管理方法： 供应商要在投产初期实施重点管理活动，如到货检查体制的强化，及时发现外购件的问题， 明确快速对应的体制、强化讯息的传递，发生问题后即刻分析即刻对策，防止不良率居高不下，加强流出防止体制，防止不良流出； 经过不断的改善，使制程品质趋于稳定，达成设定的管理目标，从而解除特别的管理活动，依照正常的量产管理方式进行
3、管理（只有在约定期限内，所要初流指标达成并取得客户认可后方可解除相关活动）。,6,三、初期流动管理的内容,1、初期流动管理架构的构建,高层推动、全工程参与、组织明确化,7,2、信息的处理流程明确化,8,9,3、解除条件,（三）零件面特管做法（新）：,1、 特管目标设定：2、特管实施；3、初期管理解除相关 初期管理的解除需要向MMC提出申请、并获得认可解除必要条件 初期管理目标达成、品质已安定。手续 初期流动管理解除通知书必要事项 特别检查结果 工程内不良推移、对策状况 信赖性实验结果 流出不良的原因、对策、效果 工程能力 量产初期指摘事项的改善结果 零件、工程监查结果 在库数量推移 标准类的修
4、改结果 量产后的4M变更内容,四、V5初期管理案例,严密规划 认真执行 确保品质,（一）特管规划总体说明：1、成车特管时间段及台数：（1）时间：生产流程特管时段：12/8/初-12/9/22，市场特管时间段：12/8/初-13/1/14。（2）台数：以展示车需求为BASE台数,特管运作至各项特管品质目标达成为止(N 980台展示车)；2、零件特管时间段及台数：（1）、时间：月1个月（2）、台数：预计约1000台 3、主要特管目标制定：,四、V5初期管理案例,严密规划 认真执行 确保品质,1、零品：零件依AQL加严抽检划记；出货检查记录表维护；视问题点状况安排重点厂商入厂说明；2、物管：量产前厂
5、商4M+Q确认，防误、防磕碰管理，成台份管理；3、冲压：依据频次进行相应生产过程特检，内容含ASSY外观、强度、扭力、补胶、漏件、精度、自主评价；4、焊装：防误组、补胶、打点数及位置、CO2长度及焊接品质、焊接强度、后工程锁付孔位置、建付品质、重点部位溢胶处理、毛刺处理、P TRY问题点改善状况确认及F/U5、涂装：依据涂装检查基准进行涂装品质目标管控，按频次进行补胶间隙段差、钣金外观不良点、补胶漏水重点部位确认、黑框贴纸边角贴合确认、涂装性能及外观管控（含合色状况）6、装配：全车扭力及配线配管监察、防误组、重点部位碰刮伤低减、内外观污管理、油液充填量及浓度管理、自主评价及自主建付确保；7、车
6、品：展示车全数定置特检、PDI特管、机能监察1台/1天；8、评价：PP 4台/日评价，MP1-2周4台/日评价，3-4周3台/日评价,目标达成，2台/日特管评价9、品保：初期试乘试驾车使用状况跟踪及处理；10/14网络IQS新车调查问卷收集、制定各阶段目标（按周），每日召集相关单位检讨问题改善进度；12/14特管品质DLR巡回活动品管相关单位前往各主要DRL，进行品情巡回服务；13/1/14 市场特管总结；10、售服：V5索赔资料提前转档反馈（旧车型：1次/月，V5：1次/3天），PQR问题点区分重要度并确实确认不良现象后反馈品管，上市服务关怀（上市1个月，CALLCENTER接收问题点反馈调
7、查；上市3个月，巡回服务了解DLR反应；上市初期会同技术部门成立技术支援TEAM针对DLR反馈疑难问题就地解决。,（二）依据生产流程特管重点做法说明：,四、V5初期管理案例,严密规划 认真执行 确保品质,推动做法：,推动方式如下：,四、V5初期管理案例,严密规划 认真执行 确保品质,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,对象部品V5所有新开发件量产件但颜色、工法、工程、 件号有变更的部品存在风险的量产件(生产数量较多导致模具老旧及量产品质稳定性较差等)请与对应SQA检讨.,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,初期管理计划书内容要包含：1.对象部品2.生产线3.制造
8、场所4.实施期间5.品质目标：分厂商工程内不良，客户端不良6.管理体制7.实施项目8.特管解除基准初期流动管理计划书样板：初期流动管理计划书（样本）.xlsx,初期流动管理计划书： 8/3提出,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,初期管理实施的期间从PP开始至少一个月若是量产开始后有设变或工变，初期流动管理的期间则为变更实施后一个月初期特管判定有问题，则可把特管时间延长,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,初期管理目标的设定区分为：厂商侧制程不良率客户侧不良率或不良件数可订定分段式目标:,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,初期特管的实施作法特别
9、检查的实施在制造的工序内及最终检查里，依照计划书实施特别检查制程内需特别检查的站别要明确保安工程一定要特别检查,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,2.信赖性实验：初期特管期间至少一次的信赖性实验依据配套厂商品质保证手册4.6要求:原则上特管期间至少要做一次以上的信赖性实验;实验样件数n:高单价品及耐久/费用高的实验，n取1；短期/低费用实验，n取3；具体的实验样件及n的取值,请与SEM对应的SQA检讨。具体要验证的实验项目，请参照D表的要求，与SEM对应的SQA进行检讨确认3、工程能力调查：把握工程内的制程能力，选择关键尺寸进行PPK/CKP管理；,严密规划 认真执行 确保品
10、质,四、V5初期管理案例,工程能力管理值：,1.保安零件的重要品质特性：实施设备全数计测或全数检查,2.关键尺寸：Cpk1.33 or Ppk1.67全数检查或实施设备全数计测,3.关键尺寸 ：Cpk1.00 or Ppk1.33全数检查或实施设备全数计测,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,4.部品及工程监查：自工程的工程检证及TIER 2的工程监查计划与实施实施自主工程监查，并确认初期特管活动能够落实实施, (含零件总成检验频度及零件的生产的工程监查,确保各项特管活动实施)监查要包括二阶以下的重要厂商； （排定计划并确保落实执行）必要时SEM SQA共同立会监查；,严密规划
11、 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,23,5.特管点记要求,明确规定特管点记标识：绿色点记 或圆标,标识须清析明确,且装车后 不能影响外观； (不同零件有不同的注意事项,请与 SEM 对应SQA检讨)特管点记请于特管工位进行标识。请配套厂商将特管点记列管作为物料放行条件之一，无特管点记的物料,SEM品管将不予收料。SEM特管记号.xlsx,零件特管记号及位置（照片标示）-8/3前提供SEM对应承办,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,6.标准的重新确认，修正：结合量初特管实际执行情况，修订规范类资料:作业标准，检查基准书，PFMEA,QC工程表等，过渡到日常管理。,若有
12、修订结果，检查基准书，QC工程表，请把修订版资料提供给对应SQA承认。,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,7.发生品质不良时的处理SEM制程不良：发生品质不良时，不良件入手后 需要于一个工作日作出有效对策， 并提报配套厂商品质保证责任者;配套厂商制程不良：配套厂商内部制程问题点需要作好统计分析，在工程内不良率的推移及对策上留下记录。列入特管日报提报。问题点对策实施时请关注半成品，在途物料/中间仓及纳入SEM厂内物料。,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,26,生产区域,特 管看 板,为达到特管效果,请各配套厂商规划必要的特管区域.在特管区域进行相关特管活动(实
13、施部份特管检验项目,特管问题点对策检讨及特管看板维护),特管区域,8.特管区域规划,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,9.特管组织、活动及联络方式：特管的运作组织每日开会的时间星取表的使用: 试装问题点，量产问题点的每日追踪及检讨人员联络窗口的设定：紧急联络人品管对应窗口生管对应窗口,早中班皆要设定,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,10.初期管理的延长及解除条件特管未达预期效果，请配套厂商主动与SQA检讨补救方案，延长特管期。厂商在原定的特管时间终了时,须向SEM提出特管解除申请书,SEM品管部确认审核后,回复最终意见, 配套厂商收到SEM同意解除特管回复后方可解除特管，进入日常管理。若SEM 品管不同意解除特管,SEM品管部将备注原因,维持特管活动。针对SEM品管建议项目进行对策，改善后经品质保证责任者判定可满足要求后再次提出解除申请报告。,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,特管解除申请报告（内以下容含）：,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,30,欢迎指正！,
