1、华为新员工的 180 天行动清单，怪不得华为2016-04-07 来源：带队伍（ID：i-mmmanager）到岗只是个起点，融入得好不好，才是关键。加入新公司，几乎所有人都会撞上一堵墙：文化的差异、工作习惯的不同，等等。但是在促进新员工的顺利融入方面，大部分管理者并不太清楚自己需要做什么、怎么做。所以很多新员工基本上入职之后就处于一个“自生自灭”的状态。运气好的，稀里糊涂存活下来。华为的新员工融入管理计划、180 天、8 阶段的行动清单，值得参考。让新来的伙计快速融入，他好，你也好。华为 180天培训计划1 第一阶段：新人入职， 让他知道来干什么的 （37 天）为了让员工在 7 天内快速融入
2、企业，管理者需要做到下面七点：1安排位置： 给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于 1 分钟）；2开欢迎会： 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；3公司介绍： 直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。4岗位介绍： HR 主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5第一周的工作任务介绍： 直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。6日常工作指导： 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则
3、）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；7安排新老同事接触： 让老同事（工作 1 年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。2 第二阶段：新人过渡， 让他知道如何能做好 （830 天）转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：1熟悉公司各部分： 带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；2安排老同事带新员工： 最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；3积极沟通反馈
4、： 及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；4经验传授： 适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；5肯定与表扬： 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。3 第三阶段：让新员工接受挑 战性任务 （3160 天）在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。1讲清工作要求和关键指标： 知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；2开展团队活动： 多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短；3给予包容： 犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境
5、时的心态，观察其行为，看其的培养价值；4多给机会： 如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。4 第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（ 6190 天）管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。1及时表扬： 当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；2鼓励的多样性： 多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；3分享成功经验： 向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。5 第五阶段：让新员工融入 团队
6、主动完成工作（91120 天）对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。1鼓励发言： 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；2团队经验分享： 对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；3鼓励提建议： 与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；4处理矛盾： 如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。6 第六阶段：赋予员工使命，适度授 权（121179 天）当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工
7、真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点：1帮助下属重新定位： 让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2及时处理负面情绪： 时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；3提升员工企业认同感： 让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4引导分享公司成长： 当公司有什么重大的事情或者
8、振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；5适当放权： 开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。7 第七阶段：总结，制定 发展计划（180 天）6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：1准备绩效面谈： 每个季度保证至少 12 次 1 个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；2明确绩效面谈内容： 明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；3先肯定，后说不足： 领导的评价包括
9、成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；4协助下属制定目标和措施： 让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；5为下属争取发展提升的机会： 多与他探讨未来的发展，至少每 3-6 个月给下属评估一次；6给予下属参加培训的机会： 鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；8 第八阶段：全方位关注下属成 长（每一天）度过了前 90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。1关注新下属的生活： 当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；2庆祝生日： 记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；3团队活动： 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
