1、成就与行动族 成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务如何达成目标反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系但事实上无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力 成就导向ACH Achievement Orientation 成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准这个绩效标准可能是个人自己过去的表现积极的改进可能是一种客观的衡量标准结果导向可能是比他人做的更好的业绩竞争力可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过的事创新 成就导向又可以被称为 结果导向
2、效率导向 关注标准 专注改善 资源的充分利用 成就导向的级别定义 级别 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A. -1 不符合工作上的标准在工作上漫不经心只符合基本要求却很关心工作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动 A. 0 只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准 A. 1 想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的标准试想要把工作做好与做对偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧例如抱怨时间浪费和想要做的更好但实际上没有实质性的进步 A. 2 工作符合其它人的标准工作符
3、合管理上的标准例如预算的管理符合销售的业绩品质的要求等 A. 3 自己设立衡量优异的标准使用自己特定的方法来衡量产出而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准例如费用考绩时间管理淘汰率scrap rates打击竞争者等或是设立的目标达不到A-5设立的程度都归纳在这个部分 A. 4 持续不断的改善绩效在系统上或工作方法上做出改变以改善绩效例如降低成本提高效率改善品质顾客满意士气提升收益增加而没有设定任何特别的目标 A. 5 设定挑战性的目标设定及达成挑战的目标例如六个月改善销售/品质/生产力15%挑战表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的开始设定及执行挑战的目标就可以计分即使目标没有达成也给予计
4、分设定所谓安全目标不具备挑战性不予计分 A. 6 成本收益的分析根据对投入与产出的衡量来做决策设立优先级或选择目标对潜在利润投资报酬率或成本效益做出明确的评估 A. 7 评估企业的风险投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善尝试全新并具有挑战性的目标例如开发新产品和服务进行革新的操作方式同时减低风险性例如利用市场调查预先分析客户的需求或鼓励及支持部属承担创新的风险 A. 8 坚持不断创新的精神采取积极充分的行动面对挫折和失败达成创新的目标 B 成就的影响范围成就计分上是3或更高的分数 B. 1 只关心个人的表现通过时间管理技术及良好的工作方式只为改善个人的工作效率或只影响单一个人如主要部属及秘
5、书的工作效率 B. 2 影响一个或两个人影响其在财务上小额的承诺 B. 3 影响一群人4 15人获得中等数量的销售或财务承诺通过使工作更系统或使其它人更有效率改进群体绩效 B. 4 影响一个部门的人超过15个人获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺 B. 5 影响一个中型组织或是一个大组织的部门 B. 6 影响一个大型组织 B. 7 影响整个产业 C 创新的程度在成就计分3或更高的分数 C. 0 没有任何创新 C. 1 部门工作的创新尝试自己工作上不曾经历的创新方法但可能在组织的其它部门已经有这样的经验 C. 2 组织的创新尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效 C. 3 产业的创新利用独特的创新来
6、改善绩效对于产业是全新的尝试 C. 4 整体变革对于产业全新而有效率的改革例如苹果计算机对个人计算机的变革亨利福特对于自动化生产的变革等这个层级是很少见到的 成就导向的评价有三个维度第一是行动的强度和完整性A从想把一件事情做好到达成创新的结果第二是影响的范围B从个人工作影响到整个组织第三是创新C即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖程度 成就导向的一般行为包括 null 工作符合管理上的标准 null 设定并达成具有挑战性的目标 null 进行成本效益分析 null 评估企业的风险 重视次序品质与精确CO Concern for Order, Quality,and Accuracy 重视
7、次序反应出降低环境不确定性的潜在动机 其他重视次序品质和精确的名称有 监控 重视明确 降低不确定性 持续追踪 关于次序及品质的级别定义 级别 行为描述 -1 缺乏次序许多问题的产生是由于缺乏次序 0 次序不适用正式的次序不适用或是虽然缺乏相关次序也不会发生问题 1 保持一个秩序良好的工作场所把办公家具档案工具和其它物品井然有序地排列整齐 2 呈现一个整体的秩序将明确的工作角色期望任务资料清楚地以文字的形式书写下来 3 检查自己的工作一再重复检查自己的工作及信息的精确度 4 监控其它人的工作查看其它人的工作品质确定是否符合工作的程序或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录 5 监控资料及项目依照
8、计划表监控项目进度检查相关资料及时发现缺点或漏掉的资料整体增进现有系统的秩序性 6 开发系统开发并使用系统来重组及追踪信息 7 开发复杂的系统使用全新或详细复杂的系统来提高资料的品质或从已知的发现中推导出新的次序需求 该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构从空间的次序到设定一个机制维持资料的品质和次序 典型的行为包括 null 对工作和信息进行监控和检查 null 角色及功能保持清楚 null 建立并维护信息系统 主动性INT Initiative 主动性的重点在于采取行动即在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力通过这些付出可以改善并增加效益避免问题的发生或创造
9、出一些新的机会 其他可以代表主动性的名称有 行动 果断 未来战略导向 把握机会 前瞻 主动性的级别定义 级别 行为描述 A 时间层面 A. -1 只会回想过去错失良机 A. 0 一点也不主动 A. 1 发现问题采取两个或更多的步骤来克服障碍及困难虽然事情进展未必顺利但也不轻言放弃 A. 2 只面对目前的机会与问题辨认和应对目前的机会或问题 A. 3 危机的决策在遇到危机时快速采取行动并做出决策 A. 4 提前2个月前采取行动通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题 A. 5 提前3 12个月前采取行动在问题尚未出现的时候采取避免未来危机发生措施并创造良机 A. 6 提前1 2年采取行动避免问题发
10、生及创造良机 A. 7 提前2 5年采取行动避免问题发生及创造良机 A. 8 提前5 10年采取行动避免问题发生及创造良机 A. 9 提前10年以上的时间采取行动避免问题发生及创造良机 B 自我激励自我努力的成果 B. -1 逃避必要的工作想办法逃避自己的工作 B. 0 只做一般性必要的工作 B. 1 完成工作 B. 2 付出额外的心力去完成工作即使没有受到要求 B. 3 完成超出工作说明书规定的工作 B. 4 承担远超过要求的新项目的任务 B. 5 表现出对工作的狂热不需任何正式的授权方式承担个人的风险努力完成工作 B. 6 加入他人的力量付出额外的努力去从事工作 在管理职位上主动表示在未来
11、的一些关键点上采取行动避免问题或创造机会第一个评价维度是时间幅度A从过去决策的制定到采取行动获取机会并面对问题第二个维度是说明不断的努力B付出额外的时间以及不是组织要求的努力完成与工作相关的任务 通常的行为表现是 null 坚持面对障碍与困难时不放弃 null 认识并把握机会 null 超出工作要求的绩效表现 null 对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备 信息搜集INFO Information Seeking 由于强烈的好奇心及渴望而主动进行信息的搜集通过努力去获取更多的信息而不是仅仅接受眼前现成的内容 信息搜集也被称为 问题定义 诊断焦点 客户/市场敏感度 探究真相 信息搜集的级别
12、定义 级别 行为描述 0 除了已经给的资料完全没有搜寻任何其它的相关信息 1 向有利益关系的人直接询问一些相关问题这些人可能不曾出现过但却是相关的咨询有价值的信息源甚至不怕遇到障碍表现优异的人通常会在行动之前花一点时间搜集有用的资料 2 个人的调查直接观察现场如工场机舱客户设备情况申贷人的业务教室等等现场观察有利于发现问题 3 挖掘真相通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其它的渠道或对象掌握他们的观点背景资料及经验 5 研究在一个特定期间通过一项系统的方法获得资料或反馈或通过正式研究渠道例如通过报纸杂志或其它来源 6 运用自己持续不断的方式搜集信息可能基于对某种资料的兴趣与偏
13、好 7 其它的人加入一起进行非正式探访获取信息 信息搜集只有单一维度说明一个人搜集信息的深度及类别从对问题涉及的人进行研究到进行更深刻的研究甚至去寻访其他不相关的人以获得信息 典型的行为包括 null 对一系列的问题进行探究针对矛盾之处不断挖掘真正的解决方法 null 探察未来可以利用的潜在机会或各种信息 null 对现场进行直接观察 冲击与影响族 冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力大小常被称为权力动机该族的胜任特征可以作为其他特征族发挥作用的基础包括帮助与服务族管理族和成就与行动族等该族中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用常常受到企业中各方面利益导向的影响也就是说如果利用冲击与影响族
14、中的特征以整个企业利益为代价换取个人成就的话特征评价上只能为负值该特征族包括冲击与影响组织认知和关系的建立三类胜任特征 冲击与影响IMP Impact and Influence 冲击与影响表明了一种试图支配和统率他人的倾向这种倾向使一个人采取各种劝诱说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想情感或行为 冲击与影响也被称为 战略影响力 印象管理 表演能力 目标说服 合作影响 冲击与影响的级别定义 级别 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A. -1 个人化的权力在组织内进行激烈的人际竞争无视对组织的伤害只关心个人的地位 A. 0 不适合或未表现出任何影响或劝导他人的意图 A. 1 表现出意图但未
15、采取特别的行动意图具有特定的影响或冲击表现出对声誉地位和外表的关心 A. 2 采取单一行动进行劝导未做出配合观众层级和利益的任何尝试在讨论或演示会议中使用直接劝导的方式例如通过推理资料更大的目标利用具体事例视觉辅助材料示范说明等 A. 3 采用一两个步骤的行动进行劝导未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试包括仔细准备含有各种资料的演示文稿或在讨论会议中提出两个或两个以上的论据 A. 4 预计一个人行动或言语的冲击调整演示文稿或会议讨论以配合他人的利益和层级预先考虑到一个行动或其它细节在人们对说话者的印象上所造成的影响 A. 5 设计一个戏剧性的行动以身作则展示想要他人做出的行为或采取一个经过认
16、真考虑的不寻常或戏剧性的行动以便制造一个特定的冲击评分注意事项愤怒的威力或表现不算是为影响而采取的戏剧性的行动见命令等级A-8 A. 6 采取两个步骤以造成影响每个步骤都配合特定观众或为一个特定的效果而策划或是预先考虑到他人的反应并提前做准备 A. 7 三个行动或间接影响利用专家或其它第三者造成影响或采取三个不同的行动提出复杂的经过策划的论据组成政治联盟为使自己的想法成立赢得幕后支持从容而谨慎地提供或保留信息以获得特定效果 A. 8 复杂的影响策略使用专为个别情况而设计的复杂影响策略例如利用间接影响的连锁反应让A展现给B看然后B就会如此这般告诉C使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果 B
17、 影响了解或网络的幅度自己的或其它的组织 B. 1 另一个人 B. 2 工作单位或计划小组 B. 3 部门 B. 4 分公司或整个中型的公司 B. 5 整个大型的组织 B. 6 市政府的政治的或专业的组织 B. 7 省政府的政治的或专业的组织 B. 8 国家政治的政府的或专业的组织 B. 9 国际政府的政治的或专业的组织 描述冲击与影响有两个维度一是为影响他人而采取行动的数量和复杂程度A从坦率的陈述到涉及几个步骤或更多人的一系列计划等第二是冲击的幅度B从企业中的一个人到整个组织甚至到世界范围的产业或政治事件 冲击与影响的常见行为包括 null 在行动之前预先考虑人们对说话者的印象上所造成的影响
18、 null 提请他人注意资料事实和数据 null 利用具体事例视觉辅助材料示范说明等等 null 组成政治联盟形成幕后支持 null 从容而谨慎地提供或保留信息以获得特定的效果 组织认知OA Organization Awareness 组织认知是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力以及在更高的层次上该组织在更大范围当中的地位这里包括辩明谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群体 组织认知也被称为 参与组织 带领他人 对客户组织的认知 政治敏感度 组织认知的级别定义 级别 行为描述 A 对组织了解的深度 A. -1 误解组织的结构出现了较
19、大的错误 A. 0 非政治的响应明确的要求将焦点放在做自己的工作上忽视或鄙视组织的政治 A. 1 了解组织正式的架构辨识出或叙述使用一个组织的正式架构或层级组织如命令链职权规定标准操作程序等等 A. 2 了解组织中非正式的架构了解并可能使用非正式的架构明辨谁是主角影响决策者等等 A. 3 了解普遍情形和文化辨识出未言明的组织约束力在特定时间或特定位置上什么可能以及什么不可能认出并使用效果最好的公司文化或语言等等 A. 4 了解组织的政治了解描述或操纵组织内部的权力和政治关系联盟竞争 A. 5 了解根本的组织议题了解和提出进行之中的组织行为或根本问题的原因影响组织的机会或政治力量或者描述组织的根
20、本职务架构 A. 6 了解组织的长期根本议题了解和提出影响组织与外界关系的长期根本问题机会或政治力量 B 认知的幅度自己的或其它的组织 B. 1 另一个人 B. 2 工作单位或计划小组 B. 3 部门 B. 4 分公司或整个中型的公司 B. 5 整个大型的组织 B. 6 市政府的政治的或专业的组织 B. 7 省政府的政治的或专业的组织 B. 8 国家政治的政府的或专业的组织 B. 9 国际政府的政治的或专业的组织 描述组织认知有两个维度第一是了解的复杂程度或深度A一个人了解一个组织所考虑的要素数量对组织了解的深度从了解正式的命令链到了解长期的根本问题系列第二是个体了解的组织大小和冲击与影响使用
21、的幅度相同 组织认知的典型行为包括 null 了解组织的非正式结构辩明谁是主角影响决策者等等 null 识别未言明的组织约束力在特定的时间或特定位置上什么是可能的以及什么是不可能的 null 辨别并指出影响组织的根本问题机会或政治力量 关系的建立RB Relationship Building 关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善良好的关系或联系网络 关系的建立也被称为 建立网络 资源利用 开发人脉 对客户关系的关切 建立融洽关系的能力 关系建立的级别定义 级别 行为描述 A 建立关系的亲密程度 A. 0 避免联络避免社交活动 A. 1 接受邀请接受他人的邀请或其它友善的提议但不扩
22、大邀请或是刻意建立工作关系 A. 2 与工作相关的接触维持正式的工作关系主要限于工作相关事项上在气氛风格或架构上不一定是正式的 A. 3 偶尔非正式的接触偶尔在工作中开始非正式的关系如谈论孩子运动新闻等等 A. 4 建立融洽关系经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触刻意努力建立融洽关系 A. 5 偶然的社交接触偶尔在工作之外的俱乐部餐厅等地开始或继续与同事或顾客建立友善关系 A. 6 经常的社交接触经常在工作之外的俱乐部餐厅等地开始或继续与同事或顾客保持友善关系 A. 7 家庭与家人的接触偶尔带同事或顾客回家或去他们家 A. 8 亲密的私人友谊经常在家招待同事或顾客和他们成为亲密的私人朋友或
23、利用私人友谊扩展业务网络 描述关系的建立有两个维度一是关系的亲密程度A从完全没有到正式工作关系再到涉及家人的亲密私人友谊二是建立关系网络的大小或范围B同冲击与影响的幅度 典型的行为包括 null 有意识地致力于建立融洽的关系 null 分享个人的信息以创造共识或交流 null 和很多今后可能提供帮助的人建立友善的关系 管 理 族 管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征它是冲击与影响胜任特征种的一组特殊的才能通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标包括培养他人指导他人增强团队合作等这些对于管理者来说都是非常重要的 管理族包括培养他人命令团队合作团队领导四项胜任特征 培养他人DEV Devel
24、oping Others 培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色因此在衡量结果时关注的是培养他人的结果而不仅仅是采取了什么样的形式 培养他人也被称为 教导与训练 确保下属能够成长和发展 指导他人 提供支援 培养他人的级别定义 级别 行为描述 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A. -1 使人气馁表达出刻板或个人的负面期待讨厌下属学生客户具有带步人竞赛时为人定步调的人的管理风格 A. 0 不适当或未做出培养他人的明确努力焦点放在做好自己的工作成为良好的典
25、范 A. 1 表达对他人的正面期待对他人的能力或潜能提出正面的看法即使在困难的情况下也是如此相信他人想要学习也有能力学习 A. 2 提供详细的指导或示范说明说明如何完成任务提出明确有用的建议 A. 3 提供理论方面或其他方面的帮助给予实际的支持或协助让工作进行更顺利即义务提供额外的资源工具信息专家建议提出问题通过测验或利用其它方法确认他人了解说明或指示 A. 4 基于培养的目的给予肯定或适当否定的反馈意见 A. 5 安慰与鼓励在挫折之后安慰他人针对行为而非个人给予负面反馈并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议或将困难的任务分成较小的部分或利用其它策略以利于问题的解决 A. 6 进行长
26、期的指导或培训安排适当的任务正式培训或其它体验促成他人的学习与发展包括让人们自己设法找出问题的答案这样他们才能真正知道怎么做而不是仅仅提供答案纯粹为了政府或企业要求而做的正式培训不包含在内 A. 7 创造新的教育培训方式明辨培训或开发的需求并设计新的计划或准备好相关资料以满足需求设计新的有效的培训方式改变传统的思维方式或安排他人体验成功以培养他们的技巧建立他们的信心 A. 8 充分授权评估部属的能力之后据此充分授予权力和责任让他们按照自己的方法完成任务包括在无关紧要的条件背景下犯错以及从错误中学习的机会 A. 9 给予奖励晋升特别有能力的部属或针对良好绩效给予其它奖励 B 培养或指导的人员数量
27、和层级 B. 1 一名下属或学生或咨询类型的客户 B. 2 几名26个下属 B. 3 很多超过6个下属 B. 4 一名同僚包括供货商同事等等 B. 5 几名26个同僚 B. 6 很多同僚 B. 7 一名主管或顾客或顾客类型的客户 B. 8 一名以上的主管或顾客 B. 9 混合层级的大团队超过200人 评分要点每一个等级都含有适当程度的需求分析之意如果是不恰当或误导的培养他人的方式在本评价中则不予评分 如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划或主要为适应业务需求所做的升迁 由于没有表达培养他人的企图因此在评价中并未予以评分 描述培养他人的第一个维度是培养他人行动的强度和完成度A从尊重
28、员工的发展潜力表达持续肯定的期望到鼓励员工通过培养取得成功第二个维度是培养对象的数量以及他们在组织中的职位B从培养一名下属到培养一个主管或顾客一直到培养包括混合层级的大团体 表达出培养他人意图的常见行为包括 null 表达对他人的正面期待即使在困难的情况下也是如此相信他人想要学习也有能力学习 null 培养内容包含原理或理论培养方式包含指导或示范等 null 给予负面反馈时只针对行为并对未来绩效表达正面的期待 null 辩明培训与开发的需求设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求 null 基于培养他人的能力而授予任务或责任 命令果断与职位权力的运用DIR Directiveness:Ass
29、ertiveness and Use of Positional Power 命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图命令的行为带有告诉人们做什么的主题或语调命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同如果要在正面的等级得分则必须是从组织的长远利益出发适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力 命令也被称为 果断 权力的运用 积极影响力的运用 主导 坚持提升品质标准 维持教室秩序 命令的级别定义 级别 行为描述 A 命令的强度 A. -1 服从服从他人的要求即使这样做会干扰主要工作的完成比较在乎被人喜爱或者不让他人失望或生气而不是恰当地完成工作可能害怕打扰或阻碍他人 A. 0 不发号施令或
30、者在被要求或不是该职位所需时不给予指示当经理人表现出这一等级时即使他人直接提出要求他们可能还是不清楚要求的内容典型的表现是下属抱怨说他们不知道某某人想要他们做什么 A. 1 给予基本例行的指示给予适当的指示相当清楚地表明需要和要求 A. 2 给予详细的指示将例行任务授权分派给他人以便自己有时间思索更有价值或长远的事务或者给予细节非常明确的指示如果授权分派是为了增进他人的能力或知识则列入培养他人当中予以评分如果授权分派的目的是让自己成为领袖则参见团队领导此处的企图通常只是为了完成工作 A. 3 说话果断对于不合理的要求坚定地说不或是对他人的行为设定限制 A. 4 要求较高的绩效单方面设定标准要求
31、较高的绩效品质或资源以一丝不苟或坚持立场的态度坚持他人遵守自己的命令或要求 A. 5 明显的监督绩效干涉地或公开地依照清楚的标准监督绩效例如把不足数额的销售成果用红笔圈出并张贴在个人目标旁边 A. 6 面对面质问他人坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题如果讨论包括安慰对未来绩效的正面期待或提出明确有用的改进建议即评定为发展导向的第五级 A. 7 陈述行为的后果利用惩罚或奖励管制行为例如如果你表现好的话我会奖励你要不然 A. 8 利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从大叫或威胁再这么做我就炒你鱿鱼如果不是受控制的愤怒或说话者表现出后悔或提出负面后果则不予以计分 A. 9 在使他人改进的适当努力已失败或
32、在依照适当法律程序处理之后毫不犹豫地解雇绩效不佳者如果说话者表现出内心矛盾或后悔则不予以计分 描述命令有两个维度一是果断的强度A从清楚的要求到表现出谨慎且受控制的愤怒或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人第二个维度是命令的幅度B指受命令指挥的人员数量和层级同培养他人 命令不是优秀经理人平常的风格而是在特定的情况下尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用 常见的行为包括 null 坦率直接地与他人面对面讨论绩效问题 null 单方面设定标准要求高绩效高品质以一丝不苟或坚持立场的态度坚持他人遵守自己的命令或要求 null 对于不合理的要求坚决的说不或是对他人的行为设定限制 团队合作TW Teamwo
33、rk and Cooperation 团队合作指与他人通力合作成为团队中的一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争团队成员的身份不需要正式定义只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通以便解决问题或完成计划就是以团队形态运作 团队合作也被称为 群体管理 群体促进 化解冲突 管理部门的气氛 激励他人 团队合作的级别定义 级别 行为描述 A 团队合作的强度 A. -1 不合作造成分裂导致问题产生 A. 0 中立中立被动不参与或不属于任何团队 A. 1 合作自愿参与支持团队的决定是个好的团队成员克尽职守 A. 2 分享信息不断向人们提供有关群体进展的新信息分享所有相关或有用的信息 A. 3 表达出正面
34、的期待表达出对他人的正面期待用正面的词语谈论团队成员凭借理性表现出对他人才智的尊重 A. 4 恳求人们提供意见真的重视他人的意见和专业知识愿意向他人学习尤其是下属恳求他人提供意见和看法协助执行特定的决策或计划激励团队所有成员一起为过程做出奉献 A. 5 给予他人动力公开表扬他人的良好表现鼓励并给予他人动力让他们感觉到自身的价值 A. 6 团队结构采取行动增进友善的气氛良好的士气及合作维护并提升团队在外部的声誉 A. 7 化解冲突公开团队里的冲突并鼓励或促成有利的冲突解决方案必须要有化解冲突的行动而不是隐藏或避开问题 B 涉及的团队规模 B. 1 3到8人的小型非正式群体可能包括社交或友谊性质的
35、群体在工作环境下不常评定这一等级但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 B. 2 任务小组或临时性的团队 B. 3 进行中的工作群体或小型部门 B. 4 整个大型的部门大约1650人 B. 5 大公司的部门或是整个中型公司 B. 6 整个较大型的公司 C 促成团队合作努力或主动积极的程度 C. 1 不做任何额外的努力 C. 2 采取超出例行公事的行动多达四次额外的电话对话或行动 C. 3 付出超过平常的努力利用自己较长的时间可能长达数月 C. 4 督促他人采取非例行公事的行动举行额外的会议等等对于同事上司或其它组织的人员可评定为此级但是分派一些个人的行动给下属则不可评定为此级除非下属的行动确实不在
36、其正常工作范围内涉及下属的一般性协助的主动性则评定为第三四或五级 C. 5 让他人也一起付出超出平常的努力 描述团队合作有三个维度第一是为促成团队合作所采取行动的强度和完成度A从简单的合作做份内的事到建立团队纪律或化解团队冲突而采取行动第二是团队的规模B从小型任务小组到整个组织第三是为了促成团队合作而努力和主动积极的程度C 典型的团队合作的行为包括 null 恳求他人提供意见和建议协助完成特定的任务或计划 null 不断向人们提供有关团队进展的最新信息分享所有相关或有价值的信息 null 表达出对他人的正面期待 null 公开表扬他人的成绩 null 鼓励他人使他人认识到自身的价值 团队领导T
37、L Team Leadership 团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图含有想要领导他人的意思团队领导通常与团队合作相结合尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样 领导也被称为 指挥 负责管理 远见 群体管理和激励 建立群体目标 真心关心下属 团队领导的级别定义 级别 行为描述 A 领导角色的强度 A. -1 放弃和退让拒绝或不能领导例如在下属有需要时不提供指示或陈述任务 A. 0 不适用工作不需要领导 A. 1 掌控会议陈述计划和目标控制时间分配工作等等 A. 2 通知人们让受到决策影响的人们知道发生什么事确保新群体拥有所有必需的信息可能为决定说明原因 A. 3 公平运用权威以公平
38、和平等的态度运用正式的职权和权力 A. 4 提升团队绩效运用复杂的策略提升团队的士气和生产力录用和解雇的决定团队任务分配交叉训练等等 A. 5 照顾群体保护群体及其声誉取得群体所需的人员资源信息确保群体的实际需要得到满足这一等级经常出现在军队或工厂中但也适用于为专业或管理下属取得不太具体的资源 A. 6 将自己定位为领导者确保他人接受领导者的任务目标计划语调政策等树立模范即以身作则确保群体任务的完成是个值得信赖的领导者 A. 7 提出令人折服的远见拥有真实的号召力提出令人折服的远见激发人们对团队使命的认同热情和承诺该等级的例子很少不容易从活动结果他人的报告以及访问者的观察和印象中推断出来 B
39、涉及的团队规模 B. 1 3到8人的小型非正式群体可能包括社交或友谊性质的群体在工作环境下不常评定这一等级但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 B. 2 任务小组或临时性的团队 B. 3 进行中的工作群体或小型部门 B. 4 整个大型的部门大约1650人 B. 5 大公司的部门或是整个中型公司 B. 6 整个较大型的公司 C 努力或主动积极的程度 C. 1 不做任何额外的努力 C. 2 采取超出例行公事的行动多达四次额外的电话对话或行动 C. 3 付出超过平常的努力利用自己较长的时间可能长达数月 C. 4 督促他人采取非例行公事的行动举行额外的会议等等 C. 5 让他人也一起付出超出平常的努力
40、描述团队领导的第一个维度是领导角色的强度和完成度A从单独主持会议到真正的号召力也就是通过令人折服的远见和领导能力启发和激励他人第二是团队的规模B第三是努力与积极主动C同团队合作 典型的领导行为包括 null 通知人们让受到决策影响的人们知道发生什么 null 公平对待团队中的所有成员 null 运用较复杂的策略提升团队的士气和生产力录用和解雇的决定团队任务的分配交叉训练等等 null 确保群体的需求得到满足 null 确保他人接受领导者的任务目标计划政策等等 帮助与服务族 帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要使自己与他人的兴趣需要相一致以及努力满足他人需要等方面该族的胜任特征既能单独影响人的
41、行为同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用该特征族包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征 人际理解力沟通IU Interpersonal Understanding 人际理解力表示一种想去理解他人的愿望能够帮助一个人体会他人的感受通过对他人的语言动作等理解分享他人的观点把握他人没有表达的疑惑和情感并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感 人际理解与沟通也被称为 同理心 倾听 对他人的敏感度 洞悉他人的感觉 诊断式的了解 人际理解沟通的级别定义 级别 行为描述 A 对他人了解的深度 A. -1 缺乏了解误解或对他人的知觉及行动觉得意外其中也包含主要以种族文化或性别的刻板印象看待他人 A.
42、 0 不适当未表现出对他人明确的洞察力但又无证据显示产生严重误解这一等级经常与直接说服力结合影响力等级A-2 3 A. 1 了解情绪或内容了解当前的情绪或陈述清楚的内容但不是两者都了解 A. 2 情绪和内容两者都了解了解当前的情绪和陈述清楚的内容 A. 3 了解含意了解现有尚未说明的想法担心或感觉或敦促他人自动自发地采取行动 A. 4 了解根本议题了解根本的问题所在了解某人对持续的感受行动或担心的原因或公平看待某人特定的优缺点 A. 5 了解复杂的根本问题了解他人的基本态度行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与响应他人 B. -1 缺乏同情心冒犯他人 B. 0 不适当或没有显示倾听之意 B. 1
43、 倾听听出他人的感受或含意或在他人前来倾诉时洗耳恭听可能提出问题以确定对说话者的分析判断通过了解他人的心情来了解他过去的行动 B. 2 表现出愿意倾听敞开心扉刻意营造谈话机会或是积极设法去了解经常是为了影响培养帮助或领导他人 B. 3 预测他人的响应利用倾听与观察获得的了解预测他人的反应并预作准备 B. 4 有回应的倾听回应人们关系的事情是轻而易举的沟通或是以助人的态度表达对人们的关心 B. 5 采取行动提供协助对通过主动提出或观察得知的问题提供协助 人与人之间的理解与沟通包含两个维度一是对他人理解的深度或复杂度A从理解明确的想法或明显的情感到理解他人行为背后复杂的隐藏的动机第二是倾听与反馈他
44、人B从基本的倾听理解他人过去的行为到特意帮助他人解决个人或人际之间的困难 通常的行为表现包括 null 认知他人的情绪和感觉 null 利用倾听与观察获得理解预测他人的反应并做出准备 null 理解他人的态度兴趣需求和观点 null 理解他人的基本态度行为模式或问题的原因 客户服务导向CSO Customer Service Orientation 客户服务导向指具有帮助或服务他人满足他人需求的愿望将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上 客户服务导向也被称为 协助与服务导向 以客户需求为焦点 称为客户的伙伴 末端使用者的焦点诉求 重视满意度 客户服务导向的级别定义 级别 行为描述 A 以客户需
45、求为重点 A. -3 表现出对客户的负面看法对一些客户的评价发出全球的负面评论指责客户包括对客户的种族或性别的歧视(评分注意事项对于客观上属实的负面评论不予计分例如一位因诈欺坐过牢的客户他是罪犯在此处不列入评分) A. -2 缺乏清晰的了解不清楚客户的需求和自己参与的细节不是很确定为什么开这个会从来不确定客户想要什么并且没有采取行动逐步让情况明朗化 A. -1 专注于自身能力渴望客户看到的事实是以自身或公司的能力为重点而不是以客户的需要为重点 A. 0 提供最低程度的必要服务对客户的问题给予立即但未经准备的响应不刻意探究客户的根本需求或问题 A. 1 追踪对客户提出的询问要求抱怨进行追踪让客户
46、了解计划进展的最新状况但不探究客户根本的关心或问题所在 A. 2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通留意客户的满意度提供有帮助的信息给客户并且提供亲切愉快的服务 A. 3 承担个人责任卸下自我防卫的面具迅速处理顾客服务的问题 A. 4 让客户随时找得到自己当顾客正处于危机时期这一点特别有帮助把家里的电话号码或其它容易联络的方式告诉客户或是拜访客户时多停留一些时间这一等级可能跟某些职位不相关但对另一些职位可能极为重要视具体情况而定 A. 5 采取某些行动让事情更完善具体地为客户提供价值为客户着想让事情做的更完美表达对客户的正面期待 A. 6 满足根本的需求搜集有关客户的真正的需求即使远超过原先所
47、表述的并找出符合其需求的或定制产品或服务 A. 7 重视长期的效益以长远的眼光来解决客户的问题为了维持长久的关系可能会付出短期的成本作为交换为客户寻找长期的利益或采取行动为顾客创造可以预见的成果然后把成果归功给该客户 A. 8 担任足以信赖的顾问角色依照客户需要遇到的问题或机会以及执行方案提出具有独特见解的意见遵循此意见例如推荐新颖而适当的方案越来越深入地参与客户的决策过程 A. 9 担任客户的辩护角色站在客户与自己组织的立场思考自己组织的长期利益例如建议客户不要过度采购自己的产品或督促自己的管理层解决顾客相关问题面对有事实根据的客户抱怨申诉时站在客户的立场处理 B 主动帮助或服务他人 B.
48、-1 阻挠的行动可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B. 0 不采取任何行动故意找借口我没办法处理那件事因为 B. 1 采取例行或基于要求的行动 B. 2 特意提供协助主动采取例行公事以外的行动最高付出比一般多出两倍的时间和精力 B. 3 付出很多额外的精力满足他人的需求付出比一般多出大约二到六倍的时间和精力 B. 4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求 B. 5 付出极多精力连续使用自己很长的时间去帮助他人承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或精力 客户服务导向包含两个维度一是动机的强度和行动的完整性A整个行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点二是代表客户付出心力或采取
49、行动的程度B从花费时间的多少到自愿为客户付出超常心力的举动 更多客户服务导向的典型行为包括 null 搜集有关客户真正的需求即使远远超出客户原先的表述找出符合其需求的产品或服务 null 愿意独立承担客户服务问题的责任不采取自我防卫的态度并迅速改正问题 null 担任可信赖的顾问角色根据客户的需要和问题提出具有独特见解的意见 null 以长远的眼光来解决客户的问题 认 知 族 认知能力是个体设法了解情况任务问题机会或知识的主体它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件认知族的胜任特征通常与工作的实际内容相联系同时也是支持影响力族与管理族发挥作用的基础认知族包括分析式思考概念式思考技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征 分析式思考演绎AT Analytical Thinking 分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分然后通过系统的比较确定相互间的因果关系与时间顺序等内容 分析式思考也被称为 为自己着想 实际智力 分析问题 推理 计划能力 分析式思考的级别定义 级别 行为描述 A 分析的复杂度 A. 0 不适用或没有事情一旦发生就应付响应立即的需要或要求或是完成由他人安排的工作 A. 1 化解问题将问题化为简单的任务或活动 A. 2 看出基本关系分析一个问题或情况当中几个部分之
