项目经理手册(软件交付).pdf

1、项目经理手册（软件交付） 项目经理手册 （软件交付） 文档编号： 文件名称： 项目经理手册 编 写： 编写日期： 审 核： 项目经理手册（软件交付） 目录 1 概述 . 4 1.1 项目管理体系 4 1.1.1 体系基础 . 4 1.1.2 体系结构 . 4 1.2 项目经理职责 7 1.2.1 目标 . 7 1.2.2 职责 . 7 1.3 项目管理整体要求 7 2 项目启动 . 9 2.1 售前活动配合 10 2.2 项目启动活动 10 2.3 制定项目计划 10 2.3.1 项目总体规划 . 10 2.3.2 关键干系人分析 . 11 2.3.3 范围及工作量估算 . 11 2.3.4

2、项目高层计划 . 12 2.3.5 项目资源计划 . 12 2.3.6 项目风险评估 . 12 2.3.7 项 目沟通计划 . 13 2.3.8 项目培训计划 . 13 2.3.9 详细进度计划 . 13 2.3.10 质量保证计划 . 14 2.3.11 配置管理计划 . 14 2.3.12 计划评审与签批 . 14 2.4 项目经理述职 15 3 项目执行 . 16 3.1 日常跟踪管理 16 3.2 里程碑管理 17 项目经理手册（软件交付） 3.3 客户管理 17 3.4 资源管理 18 3.5 变更管理 19 3.6 风险管理 20 3.7 问题管理 20 3.8 软件工程管理 21

3、 3.8.1 规范及模版 . 21 3.8.2 产出物清单 . 22 3.8.3 技术评审 . 22 3.9 分包管理 23 4 项目总结与结项 . 24 5 项目过程监控 . 25 5.1 规范执行的推动和日常检查 25 5.2 项目红黄牌检查 25 5.3 项目进展月度报告 25 5.4 政务公司软件项目 review 会 . 26 6 项目管理活动一览表 . 26 项目经理手册（软件交付） 概述 1.1 项目管理体系 1.1.1 体系基础 政务公司 软件交付中心 的项目管理体系是 建立在 公司 ISO 9000 质量管理体系基础上，结合 PMI 项目管理框架与 CMM 能力成熟度模型，针

4、对 政务公司 软件 项目实施状态，对一些重点环节进行细化，加强重点环节的监控，明确职责，提高过程效率，从而为项目成功交付提供保障。 1.1.2 体系结构 项目管理体系分为项目管理过程和软件工程过程两个部分。 项目管理过程主要依据 PMI 项目管理框架从项目阶段（启动、计划、执行、监控）和项目管理领 域（范围、进度、成本、质量、人员、沟通、风险、 采购） 两个维度进行定义。 项目经理手册（软件交付） 软件工程过程主要依据软件生命周期的各个阶段（需求、设计、开发、测试、上线、验收）进行定义。 项目经理手册（软件交付） 本部 领导层 和项目 执行 层 在两个层面对 项目 进行管理 ，本部管理层对项目

5、经营和运行进行监控，积累项目数据，建设组织级的项目管理能力；项目执行层对项目TQC 进行监控，达成项目目标，保证项目执行过程透明化。 公司项目管理 项目经理手册（软件交付） 1.2 项目经理职责 1.2.1 目标 管理客户关系及项目开发过程，以取得客户对产品和开发过程最满意的评价 管理项目团队，使其高效而愉快的 工作，并获得最满意的工作体验 1.2.2 职责 确定项目目标和项目计划； 确定项目组织形式，确定项目人员配置； 遵循组织过程规范，按预期进行交付； 控制项目进度； 对项目进展中的各项过程进行监控和调整； 控制项目的费用和成本； 对项目组成员进行考核，并激励员工完成目标； 1.3 项目管

6、理整体要求 为更好地服务于公司的战略，为客户提供值得信赖的服务和管理过程，公司要求项目交付过程的透明。项目经理应本着为公司负责，为客户创造价值的思想，实践对交付透明化的要求，通过沟通机制，向客户和公司展示项目管理的过程。 公司 项目管理体系的建设 以 及管理流程的定义均围绕项目交付过程透明的核心目标，项目管理平台的建设将为透明化管理提供良好的支撑（在项目管理平台未正式使用前，项目经理应填写本手册要求的相应表格）。 项目经理手册（软件交付） 项目项目项目立项评估立项评估立项评估结项评估结项评估结项评估状态监控状态监控状态监控里程碑评估里程碑评估里程碑评估偏差控制偏差控制偏差控制过程红黄牌审计过程

7、红黄过程红黄牌审计牌审计S OWS OW 、预、预算评审算评审T QCT QC 控制控制预 期 透 明 控 制 透 明 状 态 透 明 问 题 透 明 结 果 透 明过 程 透 明 化 （ 可 视 化 + 沟 通 ）项目过程透明化的含义主要包括五个方面： 编号 内容 描述 1 预期透明 1、 准确地对项目的工作量进行估算，填写项目 计划与跟踪表 范围与工作量估算 ； 2、 通过对项目工作的理解，正确评估项目的风险和填写 项目计划与跟踪表 风险评估表。 3、 通过启动会议和参观，让客户了解我们的交付过程、 实施方法、项目计划。 4、 通过项目经理手册指导项目经理的日常行为 2 控制透明 1、 建

8、立项目 详细进度 计划， 项目任务分解到每人周 ； 2、 每天依据 项目详细进度计划， 对项目进行跟踪； 3、 定期召开周例会； 4、 及时 维护 项目 计划基准，保证项目 控制（ 偏差 ） 数据的准确 性，并按月进行数据报告 。 3 状态透明 1、 每周报告项目周报，项目客户周报。 2、 通过项目 月度信息报告 、里程碑报告及会议，充分展示项目的状态； 项目经理手册（软件交付） 编号 内容 描述 3、 质量经理 独立对项目进行 过程 审计， 以红黄牌的形式报告项目过程状态和进展状态。 4 问题透明 1、 收集和跟踪项目的风险和问题，确保 对问题解决措施的落实； 2、 通过重大问题管理机制，使

9、重大问题得到最及时报告和处理。 5 结果透明 3、 里程碑和项目结项过程，项目经理应向客户进行汇报； 4、 推动事业部总经理与公司领导对客户高层的互动。 2 项目 启动 2.1 启动前活动 售前项目在进入项目立项准备阶段时，工程总监根据客户经理的申请指定项目的候选项目经理。 候选的项目经理在项目启动前的主要配合客户经理完成以下工作。 范围与工作量估算 项目经理可利用项目计划与跟踪工具（范围矩阵），对招标文件、投标文件、合同谈判提出的需求进行识别与跟踪，为落实合同工作范围、撰写工作说明 书提供基础；并估算实施成本，为项目预算提供支持； 风险识别 识别可能的实施风险、技术风险，为投标决策、合同谈判

10、提供支持。 立项资料准备 协助客户经理，与客户进行沟通，负责编制工作说明书、项目预算表 ， 以电子版方式提交 客户经理 。 参考模版： 1) 工作说明书 2) 项目预算表 3) 项目计划与跟踪表 项目经理手册（软件交付） 2.2 项目启动活动 组建项目团队（含外包、劳务人员等），说明项目的组织结构，使项目成员明确在项目中的岗位职责；形成项目通讯录，列入客户、我方人员、分包及其他参与项目的各方人员及联系方式； 根据项目特点编制内部项目 管理制度 ， 主要包括：作息制度、 个人（小组）周报制度、财务制度等 ，使项目成员明确日常工作规范； 根据公司规范确定工程类和管理类文档的类型及标准，并在项目组中

11、颁布； 组织进行办公、配置、开发环境的部署，使其符合项目实施的要求； 组织召开公司内部的项目启动会议 ： 1) 进行项目介绍， 2) 进行团队成员介绍， 3) 明确项目团队组成结构和管理角色任命， 4) 发布管理制度和要求 5) 确认项目实施工作正式开始； 组织内部培训， 根据项目成员背景， 在项目启动阶段完成 下列培训，培训需要保留记录。 1) 专用工具 培训 2) 业务 基础 知识 培训 3) 项目规范 培训 4) 技术规 范 培训 2.3 制定 项目 计划 2.3.1 项目 总体规划 项目的目标与定位： 不同的项目定位和目标，直接影响项目实施的策略， 项目经理 应与客户经理 、工程总监进

12、行沟通 沟通，从质量、进度、成本等方面，确认项目的侧重点，并确认客户满意度的要求程度，提出具体的项目目标和定位。 项目生命周期模型：根据项目特点决定开发方式（瀑布法、迭代法等），同时选择项目经理手册（软件交付） 和裁剪项目的生命周期； 项目关键岗位的角色和责任 ：确定项目组内项目管理、需求分析、架构设计、技术管理、测试管理、配置管理等 角色的主要职责和辅助职责。 参考模版： 项目计划与跟踪表 总体规划 2.3.2 关键 干系人 分析 列出项目的关键干系人 ，并对干系人对项目的期望和影响力进行分析。 与客户经理、工程总监一起对客户方的干系人进行分析，确定应对的策略。 参考模版： 项目计划与跟踪表

13、 干系人期待 2.3.3 确定项目假设 列出项目顺利执行的前提条件和假设 。 对于可能不成立的假设，要作为风险，在风险管理页中列出 。 参考模版： 项目计划与跟踪表 项目假设 2.3.4 范围及工作量估算 软件开发项目：将已经获取的项目功能性需求列出清单，并对每项需求标识出来源、优先级和复杂度等属性 非开发类的项目：根据项目的工作说明书，将工 作范围清单列出 ，并标示出优先级等属性。 工作量估算： 对于软件开发项目，针对每项需求估算工作量， 包括需求分析、设计、开发和测试的工作量，不包含项目管理、质量管理、配置管理工作量。 项目总工作量根据 需求开发 所占比例进行折算。非开发类的项目，直接估算

14、 每 项工作的总工作量。 参考模版： 项目经理手册（软件交付） 项目计划与跟踪表 范围和工作量估算 2.3.5 项目高层计划 项目经理依据项目所选定的生命周期模型，对项目的里程碑点进行标识。结合项目合同要求以及客户的需要，确定项目里程碑点的计划达成时间。 明确 各 里程碑点达成的标准，对关键 工作 进行计划；明确 里程碑的 产出物 要求 ，明确关键产出物的评审计划； 参考模版： 项目计划与跟踪表 高层计划 2.3.6 项目资源计划 项目经理 和工程总监共同 对项目各阶段的人力资源 配置 做出规划 ， 人员的挑选以公司对于项目人力结构的要求为指导， 合理配置各级别人员、 外包人员 、基地开发人员

15、的 比例。 资源计划应明确人员技能要求，需要的 时间 ， 需求数量 ， 同时对于人员的释放也要做出规划 ，以利于人才发展 中心提前进行人员准备，保证项目能及时顺利的得到需要的资源。 参考模版： 项目计划与跟踪表 资源计划 2.3.7 项目风险评估 填写风险评估表中的各项信息，对项 目的风险等级做出初步判断。 与项目客户经理、工程总监、技术负责人沟通， 对项目存在的风险进行识别，分析各个风险的发生可能性和影响力，制订风险应对计划。 参考模版： 1) 项目计划与跟踪表 风险评估表 2) 项目计划与跟踪表 风险管理 项目经理手册（软件交付） 2.3.8 项目沟通计划 项目经理分析项目干系人的信息需求

16、， 制订项目的沟通计划。 与客户之间的沟通方式与频率需要与客户相关的负责人交流，与客户达成一致 。 项目组内以及项目组间、与项目领导、项目管理部之间的信息沟通需要遵循本部项目管理规范的 相关 要求 参考模版： 项目计划与跟踪表 沟通计划 2.3.9 项目培训计划 项目经理分析项目成员技能和项目所需要的技能，制定项目培训计划。项目的培训分为组内培训和组外培训。项目组内的培训由项目经理组织，安排组内有相关经验的人员进行内部的培训，组外的培训，项目经理需要申请、协调外部培训资源进行，在培训计划中应做好时间计划和成本规划。 参考模版： 项目计划与跟踪表 培训计划 2.3.10 详细 进度计划 详细的进

17、度计划根据项目规模的不同，可以由项目经理或小组组长负责制定。 大型的项目，详细进度计划由组长负责，项目经理进行汇总和审批。 工作分解结构（ WBS）是项目进度计划的基础，对于 软件开发项目，将项目功能需求的分解作为项目详细计划的分解结构是常用的方法，将每个功能的需求、设计、开发和测试作为工作任务进行时间估算和资源分配，从而构成项目的详细开发计划。 非需求开发类的项目任务，如项目的架构设计、项目的性能测试、项目培训等，不能与每个需求功能直接对应，这些任务的分解原则是要分解到不能再细分为止，最底层的任务活动 要 直接分派到个人去完成 ，而且工作量应在一个人周之内。 由于项目 渐进 明晰的特性，对于

18、远期任务不能做到准确细分，在项目启动阶段，需要对项目的前期工作如需求分析等工作进行详细分解。 项目经理手册（软件交付） 参考 模版：详细进度计划可以选择两种模版进行 1) 项目进度跟踪表模版 2) 项目 WBS 计划模版 2.3.11 质量保证计划 确定项目质量经理， 质量经理负责编写项目的质量保证计划。 确定项目遵循的标准、规范及模版， 软件 项目 实施需要遵循神州数码公司的ISO9001 质量体系要求，同时遵守本部关于项目管理的相关要求。项目若使用其它的标准和规范 （ 如客户 要求），应该在质量保证计划中说明。 制定 项目的评审计划，评审是质量保证的重要手段，质量保证计划中要明确项目需要进

19、行的技术评审和管理评审，确定评审的方式和时间。 制定项目的审计计划， 审计是质量经理对项目规范执行情况进行的检查，质量保证计划中要确定项目审计的内容和时间。 参考模版： 1) 项目质量保证计划 2.3.12 配置管理计划 确定项目 配置管理员，配置管理员编写项目的配置管理计划 。 明确项目的 配置管理环境、 使用工具，配置库的结构和权限 。 定义 项目的所有配置项、 明确 配置项命名和标识要求 。 定义 项目基线、 确定 基线变更控制流程 。 制定项目 版本管理的流程 ，明确从代码提交、版本编译到版本制作、版本下发的工作职责和产出物要求。 参考模版： 1） 项目配置管理计划 2.3.13 计划

20、 评审与签批 项目计划的评审以项目经理 述职的方式进行，述职通过，工程总监和项目管理部项目经理手册（软件交付） 经理对项目计划与跟踪表、项目质量保证计划、项目配置管理计划 进行签字确认； 若项目经理免 会议 述职，则通过文档审核的方式进行评审，评审人为工程总监和项目管理部经理，评审通过进行签字确认。 签批通过的项目计划成为项目的基准计划。 参考模版： 2) 项目计划与跟踪表 3) 项目质量保证计划 4) 项目配置管理计划 5) 项目 WBS 计划 /项目进度跟踪表 2.4 项目经理述职 项目经理需要经过述职之后才能正式任命，项目经理应该在项目 财务 立项后 1 个月内完成述职。 述职 方式 ：

21、 1) 项目签约额在 50 万以下，可以不进行会议述职，由 项目 工程总监和项目管理部经理进行项目计划的审核来代替； 2) 签约额在 50 万 100 万，若项目经理有过类似项目的管理经验，经过项目总监和项目管理部共同确认，可以 不进行会议 述职 ，由文档审核来代替 。 3) 签约额超过 100 万的项目必须经过会议述职。 述职会议组织：项目经理述职由质量经理组织，工程总监、客户经理必须参加，可选参加人员为软件交付中心负责人，项目管理部负责人。 述职内容： 1) 项目经理陈述项目基本情况，项目实施计划和措施； 2) 评委针对项目情况以及对项目经理的综合能 力要求，进行提问； 3) 评委给出述职

22、是否通过的正式结论 ，以及对项目经理的指导意见。 4) 由项目管理部给出书面述职反馈意见，对于述职通过的人选进行正式任命。 项目经理手册（软件交付） 参考模版： 1) 项目经理提名申请表 2) 项目经理述职模版 .PPT 3) 项目经理述职准备提纲 4) 项目经理述职反馈 5) 项目经理任命书 3 项目执行 3.1 日常跟踪 管理 项目周例会（每周） 项目组每周召开项目例会， 项目经理要了解项目各项工作进展情况以及存在的问题，对下周工作做出安排，对存在问题明确解决方案和责任人。项目例会要 保留会议纪要。 项目计划更新（每周） 项目 经理要根据 对项目检查和跟踪的结果更新项目计划与跟踪表中相关内

23、容； 根据项目进展情况滚动进行项目详细计划的更新。每周一中午之前与项目周报一起提交更新的项目详细进度计划，发送 工程总监、客户经理、项目管理部 。 项目周报（每周） 项目经理每周一中午之前提交上周的项目周报 ， 项目周报 发送工程总监、客户经理、项目管理部。 项目周报以及项目进度计划，需要全面及时反映项目进展情况。 客户周报（每周 /每两周） 客户周报发送客户的项目负责人，抄送客户领导、工程总监、客户经理、项目管理部。 客户周报若用户有特殊要求，可以 按照客户提供的模版和提交频率进行提交。否则，项目人员在 10 人以上的，每周与项目周报一起提交，项目人员在 10 人以下的，可以每两周提交一次。

24、 每月 通过月度 政务公司项目信息月度汇总报告 (软件交付） ， 关注 项目 实际 成本 数据以及成本偏差、 进度偏差 等情况 ， 依据项目数据 考察并调整相关项目计划项目经理手册（软件交付） 内容（资源计划、项目进度计划、项目风险、项目问题等）。 每月第一周提交更新的项目计划与跟踪表给项目管理部、工程总监、客户经理。 参考模版： 1) 售中项目周报模版 2) 客户周报模版 3) 项目进度跟踪表模版 /项目 WBS 计划 4) 政务公司项目信息月度汇总报告 (软件交付） 3.2 里程碑管理 项目里程碑达成时， 项目经理 提交更新的项目计划与跟踪表给工程总监、项目管理部，经过审核后形成新的项目计

25、划基准。 根据项目的评审计划，对于计划进行里程碑评审会议的里程碑点，项目经理要 编写 里程碑报告， 并 召开里程碑评审会议。 里程碑评审会议由 质量经理组织，工程总监、客户经理 必须参加，可选参加人员为软件交付中心负责人，项目管理部负责人，项目组成员。 里程碑会议对项目完成情况、人员与成本、质量、问题、风险等进行评估，并对项目后续计划 和实施策略 达成一致。 里程碑 报告以及里程碑评审会议纪要提交项目管理部。 项目里程碑达成时，根据项目管理部的要求提交项目阶段完工证明（客户签字盖章） 参考模版： 1) 项目里程碑报告模版 .ppt 2) 项目计划与跟踪表 3) 阶段完工证明 3.3 客户管理

26、关键干系人管理：对于客户方 中 对项目 有重要影响的关键干系人，保持良好沟通，及时准确地理解关键干系人对项目的期望和要求，并建立合理的应对策略。 项目经理手册（软件交付） 定期的正式 沟通： 按照项目的沟通计划， 定期与客户召开项目例会，向用户报告项目进展情况，及时 获得用户对项目相关工作的配合与支持 ； 每周向用户提交客户周报 ；保留与客户 会议的会议纪要。 客户满意度调查： 根据项目管理部的客户满意度调查安排，按时获取 客户 签字的满意度调查 表。分析客户反馈意见，并以此进行客户管理的改进工作。 配合客户经理：积极配合项目客户经理，管理客户期望、引导客户、挖掘新机会、维护良好的客户关系。

27、参考模版： 1) 项目计划与跟踪表 干系人期望 2) 项目计划与跟踪表 沟通计划 3) 客户满意度调查表 3.4 资源管理 资源申请与释放： 根据资源计划 ，按照公司技术人员调配流程 ，提前 向 人才发展中心 申请 所需要的资源 ；提前通知 人才 发展 中心 项目要释放的人员。 项目人员变动： 在 项目 成员尤其是与用户 有 直接工作 配合的成员 发生 调整的时候，项目经理 要 提前与用户进行说明 ，当事人不得事前直接与客户沟通自己变动的问题。 项目经理要对 人员变动时的工作交接进行检查确认，以保证项目工作的延续进行。 员工沟通： 关注项目组人员状态，从项目经理、 项目 组长两级增强内部的沟通

28、。通过日常沟通、 项目例会 、团队活动等形式增强士气，提高人员积极性、工作主动性。 每个月保证至少与一名项目组成员进行面对面的正式沟通，记录沟通内容。 员 工考核： 明确每个成员的工作职责与评价标准， 并与员工沟通确认。按照本部统一要求，对项目成员工作进行 绩效考核。 员工培训： 根据培训计划开展项目组内的培训活动； 对新加入项目组的成员通过进行有效的指导 。 参考模版： 1) 项目计划与跟踪表 资源计划 2) 项目计划与跟踪表 沟通计划 项目经理手册（软件交付） 3) 项目计划与跟踪表 员工沟通记录 4) 项目计划与跟踪表 培训计划 3.5 变更管理 客户 需求变更： 变更申请人需要填写 需

29、求设计变更申请表 ，提交 CCB 进行审批 （通常由客户、项目经理、项目总监、架构师组成）。 CCB 对变更的工作量进行评估，根据评估结果确定后续工作。若评估结果显示为小型变更，项目经理 将变更的范围和影响与变更申请人确认， 确 认后指定变更执行人进行变更 ，变更执行完毕后由项目经理对变更结果进行确认。完整的变更过程使用项目计划与跟踪表 变更记录表 进行跟踪维护 ；如果评估结果显示为重大变更时，则执行重大变更流程。 重大 需求 变更： 对于引起项目范围、进度、成本产生重大变化的变更要求，作为重大变更处理（在项目的工作说明书中要事先对重大变更作严格定义）。对于重大变更，客户经理需要与客户签订补充

30、协议；项目经理在处理重大变更时，需要通报 软件 交付中心负责人。 1) 若用户同意签署补充协议，由客户经理 与用户 确定签约额以及进度调整等事宜，项目经理按照 变更内容变更工作说明书、项目预算表，按照合同预审流程完成补充协议的评审 ，在项目管理系统（ PMC）中执行项目预算变更流程 。变更过程使用 项目计划与跟踪表 变更记录表 进行跟踪维护； 2) 若用户不同意签署补充协议，但 工程 总监签字确认进行此次变更， 项目经理按变更范围调整项目计划，执行变更；如果变更引起预算变化，则由项目经理执行预算变更流程；项目经理将变更信息写入 项目计划与跟踪表 变更记录表 。 3) 若用户不同意签署补充协议，

31、项目总监确认不进行此次变更， 项目经理按原有项目计划继续执行，不进行变更。 预算变更： 项目经理 /客户经理 编写 变更的工作说明书项目预算表， 在项目管理系统 （ PMC） 中执行项目预算变更流程 。 项目经理变更： 1) 项目实施过程中，发生项目经理变更时，原项目经理 填写 项目经理工作交项目经理手册（软件交付） 接清单与新项目经理逐项工作进行交接。 2) 新任项目经理按照项目经理任命流程进行述职和任命。 3) 项目经理变更时，工程总监负责与客户进行沟通。 参考模版： 1) 需求设计变更申请表 2) 项目 计划与跟踪表 变更记录 3) 项目经理工作交接清单 3.6 风险管理 风险 评估 ：

32、 项目经理在项目启动时首先根据 项目计划与跟踪表 风险评估表 进行项 目整体风险评估，确定项目为高风险、中风险或是低风险项目； 风险识别：项目启动时，项目经理组织客户经理、项目组成员 进行风险识别，把识别结果写入 项目 计划与跟踪表 风险管理 一页；项目经理在项目过程中通过周例会、 里程碑会议 等方式收集项目风险，写入 项目计划与跟踪表 风险管理 中。 风险分析 ： 对于所有在项目中发现的风险，按照 风险管理 的要素要求进行风险分析，包括分析 影响力、可能性、损失值 等； 制定风险计划 ： 针对每个风险讨论降低风险发生可能性以及其危害性的方案，形成应对策略和行动步骤，写入 项目计划与跟踪表 风

33、险 管理 中 以进行跟踪； 执行风险应对措施 ： 在风险 跟踪表 中确定每个风险对应的责任人和解决风险的时间表，由其负责执行应对措施，并定期汇报风险进展情况。 风险跟踪 ： 项目经理通过周例会及其它方式上对尚未关闭的风险向相关责任人进行状态确认，将最新状态更新到风险 跟踪表 中； 参考模版： 1) 项目计划与跟踪表 风险评估表 2) 项目计划与跟踪表 风险管理 3.7 问题管理 项目经理在 项目计划与跟踪表 问题管理记录项目问题及问题的处理过程，项目经理手册（软件交付） 在问题出现和处理的当天进行记录。 对于重大问题， 在跟踪表中进行记录 的同时，还需要填写重大 问题报告单， 按照以下要求进行

34、及时报告和反馈。 重大问题定义： 1) 重大变更： 对 项目范围、进度、成本产生重大变化的变更要求。在项目的工作说明书中要事先对重大变更作严格定义。 2) 进度失控：进度已经滞后 20%以上 3) 成本失控：成本已经超支 20%以上 4) 生产事故：客户生产系统出现事故，给客户带来实际损失，或者引起客户严重不满。 5) 项目发生以上重大问题时，项目经理填报 重大 问题报告单，按照下表要求进行报告。 问题类型 上报触发条件 本部总经理 本部副总经理 工程总监 客户总监 质量经理 重大变更 问题发现当天 X X X 上报三天内得不到响应 X X X X 上报一周内得不到响应 X X X X X 进

35、度失控 问题发现当天 X X X 上报三天内得不到响应 X X X X 上报一周内得不到响应 X X X X X 成本失控 问题发现当天 X X X 上报三天内得不到响应 X X X X 上报一周内得不到响应 X X X X X 生产事故 问题发现一小时内 X X X X X 参考模版： 1) 重大 问题报告单 2) 项目计划与跟踪表 问题管理 3.8 软件工程管理 3.8.1 规范 及模版 面向过程的开发过程： 参考公司 ISO9000 体系提供的软件生命周期各过程规范以及产出物模版。 面向对象的开发过程： 项目经理手册（软件交付） 参考本部与国税总局合作制定的软件开发规范及模版 。 对于公

36、司和本部提供的 工程模版，项目组可以进行补充和修改，但要保证内容完整，格式统一，并在项目质量保证计划中进行说明。 3.8.2 产出物 清单 项目阶段 项目产出物 需求阶段 需求规格说明书 需求规格说明书内部评审记录 需求规格说明书用户确认记录（客户签字盖章） 设计阶段 概要设计说明 书 概要设计说明书内部评审记录 详细设计说明书 实现阶段 用户手册 （操作手册、安装手册、维护手册） 源代码清单 代码检查记录 系统源码 发布版本 测试阶段 系统测试计划 系统测试案例 系统测试案例评审记录 系统测试报告 系统测试报告用户确认记录（客户签字盖章） 上线阶段 客户同意系统上线的证明（客户签字盖章） 安

37、装初始状态标识（客户签字） 安装报告 验收阶段 验收计划 验收报告（客户签字 盖章） 3.8.3 技术评审 需求评审 1) 对于 开发类（非维护类的工程实施项目） 项目，项目需求必须文档化 ； 2) 项目需求必须进行内部评审，保留项目经理签字确认的评审纪录 ； 3) 需求内部评审可以进行多次，对于项目关键需求 ， 项目经理通知 工程总监和产品总监参加 ，需求评审工程总监、产品总监必须参加。 项目经理手册（软件交付） 4) 对于工程实施售中项目，需求必须得到用户确认，保留用户签字的确认纪录 。 概要设计 评审 1) 对于开发类（非维护类的工程实施项目）项目 ，项目概要设计必须文档化 ； 2) 项

38、目概要设计必须进行内部评审，保留项目经理签字确认的评审纪录 。 3) 项目概要设计评审 工程总 监、产品总监必须参加。 测试 评审 1) 测试方案，测试案例必须进行内部评审，保留项目经理签字确认的评审纪录。 2) 工程实施项目系统上线前或 上线后发布给用户 的版本 （补丁） ， 必须具有测试报告 ， 测试报告由项目经理签字。 参考模版： 评审记录表 3.9 分包管理 分析项目，对需要分包的应用进行规划，形成计划； 项目需要外包时，协助客户经理编制项目外包合同、编制分包工作说明书。 对拟选分包商进行评价，形成分包商评价表，选定合适的分包商； 根据签订的分包合同，编制软件分包项目监控计划。通过要求

39、分包 商 提供阶段工作 计划、提供工作周报、变更等过程记录，对分包工作的检查和阶段验收，对分包工作进行跟踪和监控； 根据软件分包项目监控计划对分包商的工程实施过程进行跟踪和监控。对于重大问题及时通报 软件交付中心 和分包方的项目决策人，按照分包合同的约定进行解决。 分包项目实施完成后，根据分包合同要求组织人员完成分包项目验收。 分包工作结束后，对分包方的工作和质量进行评价，以便在未来需要类似分包合作者时进行参考，形成分包项目完工评价表。 参考模版 1) 软件分包监控计划， 2) 分包项目完工评价表， 项目经理手册（软件交付） 4 项目 总结与 结项 内部项目总结 1) 要求项目组员进行个人总结

40、； 2) 项目经理进行项目总结（项目结项总结）； 3) 召集项目总结会议，进行项目总结和经验交流，形成项目总结会议纪要。 知识梳理和总结 1) 根据项目管理结项技术资料归档规定中对于软件开发类项目的要求进行结项资料准备，形成结项资料清单； 2) 协调技术经理进行项目技术成果梳理和总结； 3) 协调项目配置管理员整理项目配置库； 管理 结项： 1) 在系统正式验收后一个月内，应完成管理结项， 项目验收报告是结项的必须资料。 2) 因特殊原因无法获取验收报告时，启动特殊结项流程，项目经理提交情况说明，经事业部负责人、项目管理 部、业务管理部负责人审批确认后，方能办理结项。 3) 项目经理将结项申请

41、提交项目管理部； 4) 将准备完成的结项资料、结项资料清单以及项目结项总结提交项目管理部进行审核，按整改意见进行整改； 5) 人员和资源释放； 6) 正式结项 (管理结项，财务结项 ) 参考模版： 1) 项目结项总结 2) 项目 工作 总结 3) 个人 工作 总结 4) 项目结项申请 5) 结项资料清单 项目经理手册（软件交付） 5 项目过程 监控 项目管理部 负责 对软件售中项目 的过程规范性进行监控， 通过对 规范 执行 情况的检查以及项目数据的分析， 报告项目进展状态 和存在问题。 5.1 规范执行的推动和日常检查 项目管理 部流程管理员每周对项目周报 、项目 详细 进度计划 的提交情况

42、进行检查 ，并 通报检查的结果 ； 项目管理部流程管理员按项目进展阶段提醒和收集项目阶段提交物： 包括 需求、设计、测试报告文档以及评审和确认纪录； 项目质量经理根据项目进度计划，组织或推动项目经理述职、项目需求、设计评审以及里程碑评审 、项目总结会 的落实。 质量经理日常跟踪项目 详细 进度计划填写情况以及项目重大问题反馈情况，并在质量经理周报中进行报告。 5.2 项目 红黄牌 检查 质量经理 根据项目红黄牌制度和季度项目红黄牌检查计划 对项目实施规范的执行情况进行检查， 并出具 检查报告 。 项目管理部每季度对所有项目的红黄牌检查结果进行汇总和总结，编写项目红黄牌检查季度汇总报告。 参考模

43、版： 1) 项目红黄牌检查报告， 2) 项目红黄牌检查季度汇总报告 5.3 项 目进展月度 报告 项目管理部每月汇总并分析项目进度、成本数据， 结合当月项目日常检查和红黄牌检查结果，编写 政务公司项目信息月度汇总报告 (软件交付） 。 每月 10 日前完成上月的政务公司软件售中项目状态汇总表，发送政务公司高项目经理手册（软件交付） 层领导，软件交付中心负责人、 事业部负责人、 工程总监、 客户经理、 项目经理。 参考模版： 1) 政务公司项目信息月度汇 总报告 (软件交付） 5.4 公司软件 项目 review 会 每 两个月 项目管理部组织软件项目 review 会， 向公司高层领导汇报软件项目 进展状态。 项目 review 会参加人为 政务公司高层领导，软件交付中心负责人、事业部负责人，工程总监 。 项目 review 会汇报主要依据上个月 公司软件售中项目状态汇总表的信息， 报告项目的进度、成本以及人员投入情况，重点 关注 高风险和存在问题的项目 。 参考模版： 1) 公司软件售中项目状态汇总表 2) 软件售中 项目 review 会 报告 .PPT 6 项目管理活动一览表