1、某高技术公司薪资方案汇报,矛盾是客观的、普遍的、绝对的，存在于一切事物的发展过程中，又惯串于一切过程的始终。但更为重要的是认识事物矛盾的特殊性，找出解决矛盾的方法。不同质的矛盾只有用不同质的方法才能解决。,产业发展过程中的几个阶段转让转化合作转化自主转化规模化资本运作,某高技术公司成立后要解决的问题组织设计市场技术共性小,不兼容职能制和事业部制有机结合公司是投资中心战略决 策中心.事业部为成本中心和可控利润中心战略分析和制定企业愿景公司战略规划事业部经营战略行动计划业务流程再造生产力是决定因素,业务流程要围绕提高市场竞争力提高运作效率来制定人力资源改革不得不做, 势在必行,某高科诊断分析某高科
2、薪资方案,目录,薪酬是什么,如何看待薪酬,对员工多“劳”多得？短期长期,对企业不仅仅是金钱多少价值标准与价值导向,新：是新近成立的面临市场化的机遇有新的使命与战略目标旧：旧的事业单位的观念旧的国有企业机制,诊断分析总体分析,事物的发展必须通过矛盾的产生和解决来进行,现存丧失了其存在的必然性,就要走向消亡。,外与内,新与旧,外：业务市场的激烈竞争人才市场的激烈竞争内：没有建立市场化的观念没有建立市场化的机制,某高科面临的主要矛盾,公司薪酬导向,价值导向：以新的价值标准（职责、素质、绩效）作为回报基础体现对关键人才（研发人员、管理人员）的倾斜市场导向：薪酬结构：考虑市场通行做法，具备可比性薪酬水平
3、：与外部同类人才市场接口发展导向：考虑公司长远利益需要建立分配体系兼顾不同部门的现实经济利益差距,现有薪资体系的问题原因分析,薪资结构：,现有薪资体系的问题原因分析,薪资水平：,现有薪资体系的问题结果表现,高低层次之间：关键员工、骨干员工的薪资水平偏低；部分一般员工薪资偏高；没有体现同类人员职责、素质、绩效的差异；没有着重体现对关键员工、骨干员工的激励；,部门之间：同等人员在不同部门薪资水平差异较大；部分关键员工收入低于部分一般员工；资金、人才的缺乏导致部分部门难以发展；,现有薪资体系的问题结果表现（续）,新老员工之间：新老员工薪资体系混乱，未能体现公正性与激励性；,内外部之间：薪资水平不与外
4、部同类市场接轨，未能体现外部竞争性，招聘工作难以开展；,不同类人员之间：没有形成同一价值导向，不同类人员的薪资水平不合理，导致关键员工、骨干员工流失；,公司成立后人才流失情况,薪资体系设计原则,体现公司导向以价值标准为回报基础体现对重点人才的倾斜与外部市场接口考虑长远利益考虑现状要求保持平稳过渡承认现有体系合理因素肯定员工的历史贡献,某高科诊断分析某高科薪资改革,目录,搭建职位族,职位族体系,设计薪资方案,职位归入,薪资方案,职位层级对应,人员竞聘,人职位对应,竞聘方案,薪资套改,新导向、新体系,归入办法,薪资改革总体流程,职位族体系目录,职位族相关概念职位族管理优势职位族与薪资体系某高科职位
5、族,职位族相关概念,职位族：具有相似工作性质与任职素质的一类职位的通称,特点：,依据价值流程划分职位族，价值流程决定了公司需要什么类型素质的人员，需要什么类型的职位才能实现公司的价值，即需要几个职位族跨越部门和职位等级，职位归入职位族取决于其工作内容与性质，而不是根据地理或组织结构中的位置。,职位族层级划分：依据专业知识、工作经验、应负职责、处理问题复杂度等要素，在同一职位族内部划分出不同的层级，处于不同层级的职位代表了其价值大小的不同。,职位族管理优势,职位族、类描述,角色层级描述,职位归类,职位族,薪酬结构,人员规划,发展通道,构建流程,管理应用,职位族管理优势（续）,从战略与价值流程出发
6、设计职位族及其层级，为人力资源规划奠定基础根据组织需求和员工素质不同，分别设计有针对性的管理系统建立明晰的职业发展路径，使员工更好的理解专业机遇形成更为有效的、跨越部门的关键员工管理方法可以作为稳定的人力资源操作（薪资/考核/招聘/培训）的平台,职位族与薪资体系,职位族与发展通道,职位族的灵活性创造了更广阔的职业发展空间：,某高科职位族,基于对组织价值流程的分析，职位族划分为：,领导管理族,研发技术族,专业支持族,市场营销族,生产制造族,某高科职位族层级,百慕高科职位族层级（续）,薪资方案目录,薪资设计概述薪资设计思路职位族薪资方案,薪资设计目的,对外的市场竞争性 对内的激励性 吸引优秀人才
7、奖励高绩效表现 激励员工 保留关键员工,薪资的根本是依据明确的“价值标准”建立相应的分配系统！,薪资设计四要素,3P-M,职位（POSITION）,绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪资方案目录,薪资设计概述薪资设计思路职位族薪资方案,薪资结构设计思路,浮动薪资,个人绩效,外部市场,基本薪资,任职素质,组织绩效,应付责任,职位族划分,部门绩效考核,公司整体绩效考核,部门考核奖金系数,公司整体考核奖金系数,个人考核奖金系数,员工绩效考核,年终奖金,调整基本工资,周期绩效奖金,下年度公司整体薪资水平调整,公司年度目标,部门业绩目标,员工工作目标,薪资绩效
8、相关联(目标管理与绩效管理相结合),薪资方案目录,薪资设计概述薪资设计思路职位族薪资方案,工资总额的组成部分,基本收入总额,年终奖金,正式员工工资总额,直接分配工资总额,科技成果转化奖,销售人员销售提成,30%,70%,体现员工对组织绩效的共享在全公司范围内分配,根据部门贡献度分配,历史补贴,基本工资,周期绩效,工资总额,临时员工工资总额,总经理基金,加班费,高管收入,由董事会确定总额；主要用于公司高管的薪酬及奖励；在年度预算时确定，年终考核发放；,总经理基金,中层管理者的年终奖金，年度考核后发放；公司年度先进单位的专项奖励；,年初从工资总额中预提，基数为部门平均年终奖金的2倍。,总额的确定,
9、总经理基金用途,科技成果转化奖提成比例,1000万以下 1.3%1000万-5000万 0.8%;5000万-1亿 0.5%;1亿以上 0.3%。,根据部门年度销售回款额，按以下段分段累计计算,科技成果转化奖发放范围,技术成果的研制者或发明者。 在技术成果工程化应用中作出贡献的管理人员、技术人员。 技术成果转化为新产品后，在技术维护和持续改进中做出贡献的管理人员、技术人员。,科技成果转化奖发放原则,发放对象由于个人原因离开公司后不再发放。 退休人员若在其他单位从事相近技术、管理工作，不发放技术成果转化奖。 若正常退休后且没在其他单位从事相近技术、管理工作从退休之日起可继续享受3年，享受比例按年
10、1/3递减。 若发放对象在公司范围内流动并已脱离原岗位时，可继续享受该部分3年，享受比例按年1/3递减。,数据测算,加班费,发放原则： 1、总量控制的原则； 2、兼顾全员劳动生产率及正式员工人数； 3、公司中层及以上人员不发放加班费； 4、职能部全体人员不含加班费；,加班费,考虑以下因素：全员劳动生产率正式员工人数公司年度加班费总额：20万计算办法：某事业部加班费总额=部门全员劳动生产率*正式员工人数加班费总额 部门全员劳动生产率*正式员工人数,历史补贴,承认剥离员工历史工资的差距。,计算方式：以2007全公司剥离时工资条最低值+100）*25%；,基本收入,处于相同层级的人员在绩效表现相同的
11、情况下，基本收入一致； 基本收入由基本工资和周期绩效工资构成。,基本工资,公司战略、价值导向 职位价值、人员素质要求，所在的职位族确定职位层级,体现要素,根据公司年度工资总额、参考市场确定各族基本收入 根据基本工资占基本收入的比例确定基本工资,确定程序,绩效工资,注：市场营销族薪资方案见后,绩效工资绩效工资基数个人周期绩效考核系数,计算方式,绩效工资基数的确定,绩效工资绩效考核系数的确定,考核方式：公司对各事业部下达任务、指标，季度考核其完成情况考核指标：财务指标（销售收入、利润）有无重大技安、质量、环保事故新产品的开发及研发项目的完成情况精神文明建设其中，季度财务指标是由公司将全年的任务指标
12、平均分配到各季度；第一项占90%权重，其余占10%权重（三项指标综合评价，单项否决）。,事业部,绩效工资绩效考核系数的确定,考核周期：季度（季度工作检查时考核）事业部绩效总系数：事业部绩效考核系数各事业部考核人数；员工绩效系数的确定：由事业部经理根据考核结果具体分配。员工绩效工资绩效工资基数员工考核系数,事业部,绩效工资绩效考核系数的确定,绩效系数总额：部门系数事业部绩效系数加权平均值本部门绩效考核系数部门人数考核周期：季度员工考核系数：各部门考核在部门系数中分配,职能部,绩效工资员工绩效考核系数的确定,部门副职：由部门正职考核确定其他员工：部门领导考核决定考核方式：以绩效（工作业绩）考核为主
13、以关键考核指标为主,制订工作计划主要考核指标及工作计划的完成情况考核指标：各职位族关键绩效考核点见相关文档考核周期：季度考核,部门正职系数=部门绩效考核系数,正职考核系数,其他员工,绩效工资发放方式,举例：某研发人员月度基本工资为1800元，则其绩效工资基数为1200元。其季度绩效考核系数为0.8，则：月度预发放：18001200 70%2640元季度发放：（0.80.7）1200 3360元,发放方式：月度预发放，季度补发差额部分,注：若出现考核系数低于0.7，则在下季度下调预发放比例,年终奖金,来源：公司年度工资总额扣除全年已发放部分，该部门与公司全年总收入及利润密切正相关；,年终奖金的分
14、配原则,与公司整体绩效及事业部绩效挂钩；年终奖金的30%与公司整体绩效挂钩，70%与部门绩效贡献挂钩；综合体现价值产出、劳动量、贡献度等因素；,公司中层不参与各部门年终奖金总额的分配；公司中层年终奖金由公司高管根据年度考核确定。,年终奖金职能部分配方式,人均基数：年终总额/全体员工人数部门人数：除部门领导外的人数部门考核系数：综合周期考核结果评议确定发放方式：各部门领导在总额内考核发放,各部门年终奖金总额人均基数部门人数部门考核系数,各部门奖金总额,年终奖金事业部分配方式,各事业部年终奖金1 共享公司绩效各事业部年终奖金130%年终奖金各事业部正式员工人数/正式员工总数各事业部年终奖金2 分享
15、事业部绩效各事业部年终奖金2总额=70%年终奖金*事业部正式员工人数总和/公司正式员工人数 各事业部年终奖金2(Ki+18Mi)*人数/ (Ki+18Mi)*人数 事业部年终奖金总额2,这两部分年终奖金打包给事业部，由各事业部领导对部门内部员工考核发放。,市场营销族薪资,薪资构成：基本工资+一定比例销售提成,公司根据销售产品的性质，分别按不同比例提成。分别由京航及市场部领导考核发放。,京航销售提成办法,提成额=销售回款*提成比例*销售回款率调节系数,计算公式,提成比例,注：以上提成总额由京航经理制订具体办法考核发放；,2.6%,调节系数的确定,销售回款调节系数以2007年数据为基数，由2008
16、年实际回款率与2001年的差额部分确定调节系数，具体调节系数如下：,+3% 1;+3%-+5% 1.05, +5%-+8% 1.08+8%以上 1.1-3%至-5% 0.95-5%至-8% 0.9;-8%至-10% 0.8-10%以下 0.5,市场部销售提成办法,1亿内: 0.25%; 1- 1.5亿: 0.35%; 1.5亿以上 0.4% 以上各段分段累计计算,销售收入5%,OEM产品提成比例,品牌球具提成比例,注：以上提成总额由市场部经理制订具体办法考核发放；,竞聘方案目录,目的及原则竞聘细则竞聘流程,竞聘细则,中层管理者竞聘细则职能部人员竞聘细则事业部岗位最高层级竞聘细则事业部其它人员竞
17、聘细则,目的及原则,竞聘目的,建立“职得其才、才得其用、能岗匹配”的机制，优化公司人才结构；增强员工的竞争意识和危机意识，形成“重能力、讲实绩”的组织氛围；加深员工对岗位职责、岗位素质要求的理解，清晰自身努力方向。,竞聘原则,目的性：竞聘方案的设计和实施应当服务于公司甄选人才、促进自身发展的目的；导向性：竞聘的过程与结果，应能鼓励和强化员工有利于公司目标实现的行为，树立正确的价值导向；公正性：竞聘方案、标准、程序、结果透明化，评定时以工作绩效和任职素质为主要依据；,竞聘流程,总体流程,公司中层正职竞聘,公司中层副职竞聘,各族高层级竞聘,其它人员竞聘,竟聘举例,几点体会改革一定会付出成本借助外脑,借助外嘴循序渐进,欲速则不达,谢谢大家!,
